프롤로그 수많은 사람과 사회가 켜켜이 엮여 있는 이 세상은 상호작용하여 무수히 많은 상수(확실성)와 변수(불확실성)로 이루어진 사건으로 이루어져 있다. 많은 기술과 기계의 발달로 예전에 비해 많은 것들을 예측할 수 있지만 여전히 이미 정해진 상수와 상수의 몇 단계 결합만으로도 정확한 결과를 예측하기 어렵다. 하물며 상수와 변수, 변수와 변수의 예측 불가능한 조합은 말할 필요도 없을 것이다. Risk라고 함은 통상 확실성(상수)과 불확실성(변수)의 경계에 있는 위험을 말하는데 예측이 가능하여 가늠할 수 있는 몇몇의 확실성과 그렇지 못한 불확실성의 혼재로써 무척 복잡다단하여 아무리 기술과 지식이 발달하여도 이를 정확히 측정하여 해결하기에는 한계가 있다. 특히, “열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 알 수가 없다.”라는 속담에서 알 수 있듯이 그 속을 알 수 없는 사람을 예측, 분석, 측정, 평가, 운영 및 관리해야 하는 HR의 효과적인 운용 및 Risk 관리는 가히 신의 영역이라고 해야 할 만큼 어렵고 힘든 일이다. 그러나, 이는 너무나 거대하여 알고도 어쩔 수 없는 자연의 천재지변과는 다르게 많은 시행착오와 경험, 시스템 등으로 어느 정도는 극복할 수 있는 것이다. 그 이유는 Risk에는 확실성(상수)이라는 Key가 함께 하기 때문이다. “첫 단추를 잘 꿰어야 한다.”라는 말은 다들 알고 있는 격언일 것이다. 아무리 멋있는 옷이 있더라도 첫 단추를 잘 못 꿰면 결국에는 무척 우스꽝스러운 옷차림 될 것이며 그 첫 시작이 무척 중요하다. 제아무리 효과적인 HR 방법론도 첫 단추라고 할 수 있는 채용에서 문제가 있다면 단추를 잘 못 꿰어 우스꽝스러워진 옷과 같이 될 것임은 짐작할 수 있다. 또한, HR은 생물과 같다고 생각한다. 유기적으로 이어져 있는 생물의 구조는 중요한 장기(臟器) 중 하나가 무너지면 서서히 생동감을 잃어가고 결국 생물 자체가 괴사되기 마련인 것과 마찬가지로 HR 역시 이와 같이 유기적으로 이어져 있기 때문에 어느 하나에 매몰되거나 소홀히 하게 되면 다른 곳들의 기능까지 모두 잃는 결과를 초래할 수 있다. 상기한 바와 같이 채용이 첫 단추를 꿰는 것처럼 무척 중요한 것임은 분명하지만 그렇다고 해서 그것에만 매몰되거나 다른 것들을 따로 떼어서 생각한다면 HR의 원래 기능은 제대로 발휘할 수 없을 것이다. 그리하여, 필자는 원활하고 효과적인 채용과 HR 운용을 위해 다음과 같은 생각을 해 보았다. HR 전체를 기반으로 각 프로세스 간의 연결고리를 이해하고 그 안에서 벌어지는 여러 이슈를 통해 발생 가능한 전반적인 Risk를 파악한 후에야 채용에서 발생하는 HR Risk의 진정한 해결책이 나올 것이라고 믿으며 그 Key를 채용전략 Risk, 채용시장 Risk, 기업 평판 Risk, HR 운영 Risk 및 오너(경영자) Risk라는 5 Risk를 통해 발견하고자 한다. 채용전략 Risk – “기초가 튼튼해야 높고 오래가는 건물을 쌓을 수 있다.” “지하(기초공사)가 없는 100층 건물을 상상해 본 적이 있는가?” 물론 여러 가지 첨단 공법과 기술을 총동원하여 지은 이 건물은 일상생활에서 벌어지는 웬만한 충격에는 끄떡없이 잘 버텨낼 것이다. 그런데 지진이 발생했다고 치면 과연 지하(기초공사)가 없는 100층 건물이 온전히 서 있을 수 있을까? 그런 건물을 본 적이 없으니 알 수는 없다. 그렇지만 상상해 볼 수는 있다. 흉측하게 옆으로 누워있는 100층 건물을 말이다. “전략”이라고 함은 “어떤 일을 이끌어 가는 방법이나 책략, 전술보다 상위의 개념”으로 건물의 기초공사(지하)라고 볼 수 있다. 이런 전략이 건실하지 않으면 아무리 튼튼한 유리 외벽을 세웠다고 해도 속절없이 무너지는 건물과 같이 천재적인 전술이나 책략도 무용지물이 되는 것을 많은 역사적 사례에서 찾아볼 수 있을 것이다. 채용전략도 마찬가지라고 생각한다. 현재 기업의 상황, 위치, 중장기적인 트렌드 및 비전 등 기본적이고 체계적인 전략 없이 필요에 의해 뽑아대고 잘라대면 당장에는 많은 수익을 낼 수 있을지라도 장기적으로 발생하는 수많은 예측 불가능한 HR Risk를 견디지 못하고 허망하게 넘어지는 “지하(기초공사) 없는 100층 건물”과 같은 모습이 될 것은 자명하다. 기업의 핵심은 사람이고 이를 어떻게 영입하고 이끌어 갈지에 대한 전략을 세우는 것은 높고 오래가는 건물을 짓기 위해 필수적인 기초공사(지하)를 하는 것과 같다. 높고 오래가는 건물을 짓고 싶다면 깊고 튼튼한 기초공사(지하)를 해야 하는 것과 마찬가지로 오랜 전통과 역사를 이어가는 기업을 만들어 나가기 위해서는 최우선적으로 기업의 상황과 중장기적 미래를 감안한 “채용전략”을 공고히 하고 이를 뚝심 있게 추진하며 혁신의 끈을 놓지 않는 문화와 시스템을 만들어 나가야 할 것이다. 채용시장 Risk – “최신 패션도 유행이 지나면 장롱 속의 쓰레기” 최신 패션에 관심이 많은 패셔니스타 물론이고 일반인들도 최신 유행하는 의상이나 물건을 몇 개는 가지고 있을 것이다. 필자의 경우 한때 광풍같이 휘몰아치던 3 Button 식 정장의 유행을 기억하고 있다. “X세대”라는 신조어가 탄생한 이 시기에 기존 큰 카라로 오버사이즈 느낌의 정장이 대세였던 시절에서 짧고 작은 카라의 간결하고 똑떨어져 보이는 느낌 정장은 “Dandy”한 남성의 상징과도 같았다. 이런 유행은 전국을 휩쓸었고 당시 1 button, 2 button 정장을 입은 사람들은 “X세대” 가 아닌 사람 취급을 받았으며 장롱 속의 모든 정장은 3 Button 정장으로 대체되었다. 그런데 지금 3 Button 정장을 입은 사람을 본 적이 있는가? 종종 있기는 하다. 옷에 관심이 없거나 본인의 취향으로 입는 사람들이 있을 테니 말이다. 그런데 공교롭게도 채용시장에서도 비슷한 상황이 끊임없이 연출되고 있다. 국내 최대 기업에서 생산하던 휴대기기 관련 전문가, 글로벌 A사의 기업 시스템 전문가 및 컨설턴트 채용시장이 대표적 사례이다. 당시 관련 기술과 지식이 있다면 부르는 게 값이라고 할 정도로 인기가 높았고 사람이 없어서 일을 할 수 없는 상황까지 치달았다. 기업에서는 당장의 일을 해결하기 위해 시장에 맞지 않는 무리한 채용과 영입을 추진하였으며 이에 더 높은 몸값과 취업을 원하는 사람들은 앞다투어 관련 기술과 지식을 쌓았고 심지어 IT에 전혀 관련이 없는 다른 분야 사람들까지도 속성 학원에 다니며 자격 취득을 하면 상대적으로 쉽사리 취업할 수 있는 기현상이 속출했다. 몇 년간은 그런 광풍이 이어지고 영원히 계속될 듯 했다. 그런데 관련 산업의 포화상태, 기술의 변화, 다른 경쟁자들의 출몰 등이 이어지면서 관련 채용시장은 급속도로 식기 시작하며 그런 기술에 몰두했던 사람들이 하나둘씩 실직으로 내몰리기 시작하였으며 기업도 이런 악순환을 반복하며 더 이상 쓸모가 없어진 잉여 인력에 대한 처리에 골머리를 앓게 되었다. 이와 같이 채용시장의 변동성에 유연하게 대처하지 못하고 유행에 따라 쏠림 현상으로 위험에 노출되는 현상이 “채용시장 Risk”이다. 사실 이에 대한 특효약은 따로 없다. 우선 기업과 개인 모두 부화뇌동(附和雷同) 하거나 일희일비(一喜一悲) 하지 않는다는 마음가짐을 가지는 것이 중요하다. 이후 채용시장의 유동성을 인정하며 통찰력 있는 분석을 통해 중장기적인 채용시장을 예측하고 이를 체계적으로 준비하고 관리하는 “Slow Shift” 방식으로 전문성과 네트워크를 키워나간다면 어떤 상황이 와도 채용시장 Risk에서 살아남을 수 있을 것이라고 생각한다. 기업 평판 Risk – “세상에 공짜는 없다, 인과 응보(因果應報)” 먹고 사는 것 자체가 전쟁이었던 우리 아버지 세대에서는 월급 잘 나오고 오래 다닐 수 있는 기업이 최고의 기업이었다. 설사 환경을 파괴하고 사회적으로 물의를 일으키는 악덕 기업이라도 고용이 안정되고 망하지 않아 처자식을 먹여 살릴 수 있는 기업이라는 인식이 있으면 채용시장에서 큰 인기를 누렸다. 또한, 인사 및 채용은 기업의 특권이며 고용주와 피고용인의 관계는 거의 주종의 관계로 인식되어 기업에서 어떤 인사와 채용을 하더라도 숨죽이며 따르는 것이 일반적이었다. 최근 다시 경기가 어려워져 채용 문턱이 낮아졌기 때문에 채용시장은 여전히 “고용주 위주의 시장”임은 분명하나 예전과는 확실히 분위기가 달라졌다. 여러 가지 이유가 있겠지만 가장 큰 이유 중에 하나는 인터넷의 태동과 다양한 온라인 여론의 형성이다. 인터넷이 발달하고 수많은 SNS(Social Network Service)가 등장하며 실시간으로 개인 혹은 사회적인 이슈를 전 세계에 알릴 수 있게 되었고 그런 시스템은 과거에는 가볍게 묻혀 버렸을 사건에 대해서도 막강한 여론의 형성과 파급효과를 보이기도 한다. 이를 인식하기 시작한 피고용인들은 더 이상 부당한 채용이나 해고, 납득하기 어려운 처우에 대하여 참지 않는다. 여전히 대놓고 기업과 싸우기에는 현실적으로 어려움이 많지만 그들이 당한 부당함과 소위 “갑질”에 대해 SNS 망에 함께 공유하고 그 문제점에 대해서 이야기하여 “보이지 않는 힘”을 형성하며 심판하기도 한다. 이것이 바로 기업에 대한 평판에 큰 영향력을 미치며 이는 “기업 평판 Risk”의 가장 큰 요소라고 할 수 있다. 이를 잘 관리하는 것은 현재의 HR에서 무엇보다도 중요하다. 짧은 지면에 일일이 소개하기는 어려우나 국내 일부 대기업의 채용 갑질 논란, 취업 준비생들에게 지나친 열정페이를 강요한 기업들이 인터넷과 SNS 망에 의해 사회 이슈화되었다. 그리고, 이에 지목된 몇몇의 기업들은 사회적 질타와 함께 그동안 공들여 구축했던 기업 평판과 이미지, 열정페이로 열심히 아꼈던 수 천억 원의 비용을 날리는 큰 낭패를 보기도 하였다. HR 운영 Risk – “결혼은 끝이 아니라 시작이다.” 많은 사람들이 결혼 적령기가 되면 본인에게 제일 잘 맞는다고 생각하는 이성을 만나 연예를 시작하고 많은 우여곡절(迂餘曲折) 끝에 결혼이라는 관문에 골인을 한다. 결혼의 전 단계인 연예에서 이미 수도 없이 많은 어려움을 겪은 사람들은 어떻게든 이 힘들고 어려운 시기를 끝내고 결혼이라는 안락(?)한 관문에 골인을 하고 싶어한다. 결혼을 하고 나면 고된 준비과정이 끝나 행복하고 안정된 삶이 시작된다고 생각을 하지만 실상은 그때부터가 진정한 우여곡절의 “시작”이라고 경험자들은 이야기한다. 사람들이 결혼을 하는 이유에는 남녀의 사랑, 정신 및 경제적 안정, 현재 생활에서의 도피, 외로움 극복 등 수 없이 많은 이유가 있다. 그런데, 이런 이유로 결혼한다고 하여도 본인이 원하는 데로 살아지는 경우는 실상 그리 많지 않다고 한다. 아니 오히려 이런 문제들이 배가되고 악화되는 경우가 더 많다고도 한다. 그 이유는 여러 가지가 있겠지만 가장 큰 이유는 “결혼에 대한 환상, 상대에 대한 너무 큰 기대와 그에 따른 실망감” 때문이라고 한다. 기업에서 인재를 영입하고 나면 생각보다 많은 기대를 한다. 기존의 인력에게는 없었던 참신한 아이디어를 제시하여 활력을 불어 넣어줄 것으로 기대하고, 오랫동안 해결하지 못해 산적한 문제점을 매의 눈으로 찾아내어 해결책을 제시할 것으로 생각하는 경우도 있다. 물론, 기업에서 기대하는 그런 성과를 바로 보여주는 사람도 있을 것이다. 그러나, 이제 막 결혼을 하여 30여 년을 따로 살아온 사람과 그의 가족 혹은 친척들에게 인정받고 함께 잘 어울려 지내기까지에는 꽤 많은 시간과 도움이 필요한 것을 간과하고 기대와는 다른 분위기와 실망감을 준다면 행복한 결혼생활은 곧 산산조각 날 수 있을 것이다. 이와 마찬가지로 새로 영입한 인재가 입사한 기업에서 본연의 역량을 발휘하기 위해서는 조직과 업무에 잘 적응할 수 있는 충분한 시간과 지원, 조직에서의 배려가 선행되지 않는다면 그 결과는 명약관화(明若觀火) 하다. 마음에 드는 상대를 만나 결혼에 골인하는 것보다 이를 잘 꾸려 나가는 것이 더욱 어렵고 중요한 것과 같이 좋은 인재를 영입하고 이들이 기업에서 뿌리내려 기업에 기여할 수 있도록 하는 것이 더욱 어렵고 중요한 것이다. 이점을 잘 이해하고 그들이 충분한 역량을 보일 수 있을 만큼의 충분한 시간과 지원, 배려를 기본으로 생각하고 HR 운영을 해 나간다면 이는 다니기 좋은 직장이라는 흐뭇한 업계의 평판과 함께 최소한의 비용과 Risk로 좋은 인재를 영입 및 운영해 나갈 수 있을 것이다. 오너(경영자) Risk – “예방이 최선이다.” 최근 세상을 시끄럽게 하는 많은 기사들 중에 유독 대중의 공분을 사는 사건들이 있다. 바로 기업 오너(경영자)들의 상식을 넘어서는 행동과 대응 방식이다. 해당 분야 독보적 1위 기업 임직원 사찰 및 해고 사건, 지방 중견기업 최고위층 폭행 및 폭언 사건, 유명 대기업 임원 항공기 승무원 갑질 사건, 국내 굴지의 대기업 오너의 사생활 관련 사건 등, 과거에는 묻혀가거나 대수롭지 않게 묻히고 횡행하던 사건들이 이제는 해당 임직원 및 회사의 이미지와 명예를 실추 시키는 것에 그치지 않고 대중의 불매운동을 촉발하고 임직원의 이탈까지 일으키는 실질적인 손해로까지 이어지고 있다. 특히 이런 사건사고의 특징은 많은 부와 권력을 가지고 있는 특정인이 자신이 가진 것을 이용하여 대응할 수 없는 약자에게 부당한 행위를 하는 최악의 비열 행위로 비춰져 더욱 대중의 공분을 산다. 과거에는 어느 정도의 시간이 지나면 잊히고 과거의 해프닝 정도로 끝나는 경우가 많았지만 이제는 인터넷과 SNS 망의 발달로 확대, 재생산되어 한 번 붙은 꼬리표는 없어지지 않고 어떤 사소한 이슈라도 생기면 가중되어 여론의 뭇매를 맞게 되었다. 기업의 오너나 임직원도 사람이니 살다 보면 실수를 할 수 있고 사고를 칠 수도 있다. 그런데 이런 실수나 사고를 저지르는 것보다는 이에 대한 인정과 대응 방식이 더 중요한 데 이를 몰래 덮으려고 하거나 잘못을 전가하는 우를 범하여 손쓸 수 없는 사태에 이르게 한다. 이런 파장은 오너(경영자)의 개인적인 비난을 넘어 기업의 평판과 이미지에까지 회복할 수 없는 치명상을 주며 그 어떤 사과와 대응을 해도 이를 완전히 회복하기에는 불가능하고 이는 채용 및 HR 운용에도 큰 악영향을 미친다. 상기한 단편적이고 극단적인 일들 외에도 오너(경영자)의 판단 착오로 한때는 인류를 선도하고 최고의 위치를 점했던 기업이 순식간에 사라지는 일들이 비일비재(非一非再)하게 발생되어왔다. 이러한 “오너(경영자) Risk”를 방지하기 위해서는 우선 기업의 오너(경영자)는 본인의 결정이 기업 전체에 어떤 영향을 끼치는지 각골(刻骨)함과 동시에 공인(公人)임을 인식하여 행동 하나하나에 신중을 기해야 함을 잊지 말아야 할 것이다. 또한, 그들과 함께하는 임직원들은 오너(경영자)의 결정에만 의존하거나 끌려가는 거수기(擧手機) 역할만 하지 말고 이에 대한 Risk를 항상 주지시켜 사전에 방지할 수 있도록 힘써야 한다.

수많은 意思疏通 속에서(연인, 거래처, 상사, 동료, 면접관 등) 상대방이 나에 대해 어떻게 생각하고 있는지 늘 궁금해하고 있습니다. 만약 이러한 他人의 생각을 알아차릴 수 있다면… 보다 좋은 연인으로, 협상력이 우수한 바이어로, 입사를 위한 면접에서 최적의 후보자로 자리매김할 수 있을 것입니다. 보통 대화 도중 상대방의 말과 얼굴 표정을 통해 생각을 읽어 낼 수도 있습니다. 그러나, 이미 우리는 어릴 때부터, white lie와 poker face로 본인의 생각을 들키지 않는 방법을 무의식적으로 학습을 해 왔다는 것입니다. 하지만, 언어와 표정만으로 의사 전달이 되는 거는 아니지요. 팔, 손, 다리, 몸을 통해서도 無意識的인 의사가 전달됩니다. 行動의 心理學과 관련된 다양한 조사 및 분석된 내용을 통해서 보면, 모든 성공은 커뮤니케이션에 달려있다고 해도 과언이 아니며, "커뮤니케이션에서 말보다 더 중요한 것이 比言語的 要所이다."라는 명제가 抽出(추출) 됩니다. 이러한 요소들에는 의도된 행동과 의도되지 않은 행동, 즉 의식적인 것과 무의식적인 행동이 동시에 표출됩니다, 대부분의 사람들이 의식적이면서 의도된 것에 집중할 때 탁월한 사람들은 의도되지 않은 것, 무의식적인 것이 더 중요하다는 것을 알고 거기에 집중하지요. 말보다 정직한 몸의 단서인 비언어 커뮤니케이션, 즉 "body language" 얼굴, 팔, 손, 다리, 몸의 언어를 통해 상대방의 생각을 읽어내는 방법을 기술해 보았습니다. 물론 100% 정답은 아니지만, 가벼운 마음으로 읽어 보시는 것도 도움이 될 듯합니다. Arm (팔) 몸짓을 관찰할 때 팔의 움직임은 대개 덜 중요하게 평가되고, 그보다는 상대적으로 얼굴과 손을 더 많이 강조합니다. 그러나 팔은 편안함, 확신, 그 밖에 다른 감정을 표현하는 중요한 역할을 한다고 하지요. 발과 마찬가지로 팔은 생존을 돕도록 설계됐기 때문에 원초적인 감정이나 의도가 드러나는 곳입니다. 변하기 쉽고 속이기 쉬운 얼굴과 달리 팔은 생각하고 느끼고 의도하는 것을 정확하게 드러내 믿을 만한 비언어 단서를 제공합니다. 예) 1. 양손을 허리에 대는 것은 강력한 영역 표현으로, 지배를 확고히 하거나 논란거리가 있다는 것을 알리는 데 이용됩니다. 2. 의자에 앉은 자세에서 머리 뒤에서 깍지 낀 손은 편안함 또는 우월함의 표시지요. 보통 회의 중에 직급이 높은 사람이 이런 자세를 취합니다. 3. 서있는 상태에서 손가락을 벌려 테이블 위에 손가락 끝을 올려놓는 것은 확신과 권위의 의미심장한 영역 표현입니다. 4. 앉은 자세에서 팔을 펴서 다른 의자 위에 걸치는 것은 확신에 차 있고 편안함을 느낀다는 것을 의미합니다. Hand (손) 모든 種 가운데 인간의 손만 독특하지요. 인간의 손은 어떤 목적을 달성할 뿐 아니라 의사소통까지 해내고 있습니다. 인간의 손은 표현력이 풍부하여 들을 수 없는 사람에게는 신호가 되고 말하는 것을 돕거나 내면을 드러내기도 합니다. 그렇게 놀라운 능력이 있는 손은 다른 종에서 절대 찾아 볼 수 없습니다. 예) 1. 테이블 밑에 손을 숨기지 마세요. 말하는 동안 손을 감추면 상대방이 의혹을 품게 됩니다. 그러므로 다른 사람과 일대일 커뮤니케이션을 할 때는 반드시 손이 보이도록 하는 것이 좋습니다. 만약 테이블 밑에 손을 두고 누군가와 이야기해본 경험이 있다면 그런 대화가 얼마나 불편한지 금세 감지했을 것입니다. 손이 보이지 않거나 손의 표현이 부족하면 전달되는 정보가 지각되는 질이 낮아지고 정직성을 의심받을 수 있습니다. 2. 손가락질보다 손바닥을 펴서 가리키거나, 안내하세요. 너무나 당연한 예기지만 본인도 모르게 손가락질하는 경우가 왕왕 발생합니다. 손가락으로 가리키는 것은 상당히 무례한 행동입니다. 이 행동은 세계 어디에서나 부정적인 의미로 인식됩니다. 손가락질은 충분히 누군가에게 불쾌감을 자아내기 때문에 지양해야 하는 행동! 김구라님 반성하세요. 3. 타인 앞에서 외모를 다듬는 건 금지 다른 사람이 여러분에게 말하고 있을 때 모양내기를 하는 것은 실례입니다. 이것은 상대방에 말에 관심이 없다는 거부의 신호이지요. 4. 손을 통한 자신감 표현의 경우 1) 손가락 끝을 서로 닿게 해서 손으로 첨탑 모양을 만드는 것은 자신감에 대한 가장 강력한 표현입니다. 아마도 선거 포스터에 후보자들이 이런 자세 많이 취하지요. 2) 양손을 깍지 끼고 꽉 잡는 것은 우리가 스트레스를 받고 있거나 걱정하고 있음을 보여주는 보편적인 방식입니다. 이것도 선거 포스터에 자주 등장하는 고뇌하는 후보자의 대표적 자세. 3) 지위가 높은 사람에게 자주 보이는 “자켓 or 코트 주머니 바깥으로 내놓은 엄지”는 높은 자신감의 표현으로, 대표적인 분이 존 F. 케네디. 4) 대화 중 상대방이 팔을 테이블 위에 올려둔 상태에서 손의 깍지를 끼고, 엄지를 위로 향하는 것은 긍정적 사고의 좋은 표시이며, open mind 입니다. 5) 남성의 경우, 서 있는 자세에서 자신의 두 손으로 벨트를 부여잡는, 예를 들어 드라마 "태양의 후예"에서 유시진 대위가 자주 취했던 자세인데요. 이는 젊은 남성의 남성적 우월감을 강력하게 표시하는 대표적인 자세입니다. 5. 손을 통한 불안감 표현의 경우 서있는 상태에서 바지 주머니 속에 엄지는 끼워 넣고 나머지 손가락을 노출한 상태는 낮은 자신감을 나타냅니다. 그릇된 메시지를 보내는 표현이므로 권위 있는 사람은 피해야 할 자세이지요. 주머니에 들어간 엄지는 즉시 불안이나 사회적 불편함의 메시지를 내보내므로 반드시 피해야 할 행동입니다. Leg (다리) 사람의 몸 가운데 가장 정직한 부분이 어디일까요? 사람의 진실한 의도를 가장 잘 드러내는 곳, 그래서 그가 생각하는 것을 정확히 반영하는 비언어 신호를 볼 수 있는 곳은 바로 발입니다. 얼굴보다 더 정직한 다리. 얼굴은 진실한 감정을 가장 자주 숨기고 속이는 신체의 한 부분입니다. 보통 사람들은 어릴 때부터 마음과 상관없이 표정을 관리하도록 교육받습니다. 따라서 사람들이 능숙하게 표정을 관리하는 것은 그리 놀라운 일이 아니지요. 즉, poker face. 그러나 대부분의 사람들은 다른 사람의 다리에 주목하는 경우가 거의 없습니다. 인간의 모든 감정이 다리를 통해서 나타날 수 있다는 거. 떨리는 다리 접촉, 수줍은 발, 초조해하는 발걸음 등은 모두 감정 상태에 대한 신호를 내보내고 그것은 실시간으로 관찰할 수 있습니다. 만약 주위 사람들의 행동을 정확하게 해석하고 싶다면 발과 다리를 관찰해 보세요. 발과 다리는 놀랍도록 정직하게 비언어 정보를 실시간 전달하고 있습니다. 1. 상대방이 불편할 경우의 다리 언어 대화 도중에 상대의 한쪽 발이 바깥쪽을 향하고 있다면 그가 그 방향으로 떠나고 싶어 한다는 신호입니다. 의자에 앉아 있는 자세에서 무릎을 손바닥으로 감싸 쥐고 발 쪽으로 몸의 무게를 옮기는 것은 떠나고 싶어 한다는 단서이기도 하지요. 초등학교 수업시간 때 화장실이 급할 경우의 자세를 떠올린다면 이해될 듯. 2. 긍정의 다리 언어 1) 서있는 자세에서 발가락이 위쪽을 향하면 대개 기분이 좋거나 어떤 긍정적인 생각을 하고 있거나 좋은 얘기를 듣고 있음을 의미합니다. 짝 다리 자세에서 한쪽 발의 발가락을 들어 올리는 모습을 연상하시면 됩니다. 2) 탁자 등에 엉덩이를 살짝 걸친 상태에서 다리를 엑스자 모양으로 교차해 기대어 서 있다면, 상대방에 대해 편안함을 느끼고 있다는 표시입니다. 3) 사랑에 빠졌을 때 다리는 어떻게 달라질까요? 여성의 경우 이성에게 편안함을 느끼면 종종 자신의 구두를 만지작거리거나 발가락 끝에 구두를 걸고 흔드는 경향이 있습니다. 이러한 행동은 여성이 갑자기 불편함을 느끼면 재빨리 멈추게 되지요. Body (몸) 상대방 몸의 언어를 이해한다면, 비언어적 행동에서 긍정과 부정의 의미를 추출해낼 수 있습니다. 일반적으로 스트레스를 받거나 원치 않는 상황에 직면했을 때 인간의 몸은 그것으로부터 멀어짐으로써 감지된 위험에 반응합니다. 우리가 폭력 영화 등을 보면, 집단 린치를 당할 경우, 최소한 얼굴과 복부 부분은 무의식적으로 보호하려는 장면을 많이 보게 됩니다. 우리 몸에 가장 약한 부분을 자기도 모르게 방어하게 되지요. 오장육부가 있는 전면 복부 부분은 가장 외부 공격에 취약하기 때문이지요. 본인의 가장 약한 부분을 방어하지 않는다는 것은 최고의 호응 or 긍정의 표현입니다. 따라서, 인간은 좋아하는 것을 향해 몸과 어깨를 기울임으로써 편안함을 표현합니다. 인간의 몸은 편안함을 느끼거나 의견이 일치할수록 서로를 향해 기울어지고 이렇게 거울처럼 반응하는 것은 아기 때부터 시작됩니다. 반대로, 인간은 싫어하는 사물과 사람으로부터 몸을 멀리하며, 자신과 다른 의견을 말할 때도 그로부터 몸을 멀리합니다. 대화 도중 갑자기 팔짱을 끼는 것은 불편함을 암시할 수도 있습니다. 남성의 경우, 자신의 시계를 만지작거리며 앞쪽으로 손을 뻗치거나, 손을 쑥 뻗어 셔츠 소매를 고치거나 커브스 단추를 만지는 등의 미묘한 복부 방어를 통해 그 순간 약간 불안하다는 것을 알리는 비언어적 신호를 보내기도 합니다. 물론 팔짱의 다중적 의미도 있습니다. 많은 사람이 공공장소에서 줄을 서서 기다리거나 말하는 사람에게 귀를 기울이는 동안 팔짱을 끼곤 합니다. 그냥 그 자세가 편하기 때문입니다. 적을 알고 나를 알면 지지(GG)는 않겠지요? 이겨낼 수 있는 삶을 위한 다양한 방법을 體化(체화) 하는 것이 지지 않는 비결이라고 봅니다.

요즘 심각한 취업난으로 많은 구직자들이 우울한 나날을 보내고 있다. 좁디좁은 취업의 문을 두드리는 구직자들에게 면접은 피할 수 없는 관문. 한정된 시간 면접관에게 보이는 인상은 실력 못지않게 취업의 당락을 결정짓는 중요한 요인이다. 짧은 시간 참신함과 열정을 최대한 발휘해 인사담당자에게 깊은 인상을 남긴 합격자들도 있지만 지나친 행동이나 사소한 실수로 탈락의 고배를 마신 지원자들도 있다. 최근 한 채용 전문 기업에서 조사한 결과 인사담당자들은 호감 가는 지원자일수록 면접을 오래 하는 것으로 나타났다. 그리고 호감 가는 지원자 유형 으로는 “기본 인성과 예절을 갖춘 사람”, “회사에 대해 관심과 열의를 보이는 사람”, “성실하고 진실한 태도를 보이는 사람”, “자신감 넘치는 태도를 보이는 사람” 등의 순으로 조사됐다. 비호감 지원자 유형에 대해서도 “기본 인성과 예절이 부족한 사람”이라는 응답이 44.9%로 가장 많았고 “커뮤니케이션 능력이 부족한 사람”, “자기자랑을 늘어놓는 사람”, “면접시간에 지각하는 사람”, “옷차림 등이 면접에 부적합한 사람” 등이 뒤를 이었다. 또한, 면접 시 중요하게 보는 면접자의 태도에 대해서는 “말하고 듣는 태도”(63.5%)를 가장 많이 선택했다. 이 밖에 “얼굴 표정”(49.1%), “시선 처리”(41.3%), “자세”(37.6%), “발음”(25.8%), “말하는 속도”(17.3%), “목소리”(16.6%) 등이 있었다. 이 조사에서 우리는 주목할 점이 있다. 면접이 유창한 말솜씨로 결정되는 게 아니라는 점이다. 면접에서 언어적 커뮤니케이션도 매우 중요하지만 면접 태도 즉, 비언어적 커뮤니케이션도 매우 중요하다는 점을 알 수 있다. 보통 면접관들은 기업에서 10년 이상 근무한 중간관리자나 임원진 이다. 지원자들의 면접 태도를 통해 웬만한 인성, 예절, 자신감, 열의, 진실 등을 알아차릴 수 있다. 비언어적 커뮤니케이션의 중요성은 미국 UCLA 명예교수인 심리학자 앨버트 메러비안 (Albert Mehrabian)이 연구한 메라비안의 법칙에서도 알 수 있다. 한 사람이 상대방으로부터 받는 이미지는 시각(자세, 용모, 복장, 제스처)이 55%, 청각(목소리 톤, 음색)이 38%, 언어(말의 내용)가 7%에 이른다는 법칙이다. 대화를 통하여 상대방에 대한 호감 또는 비호감을 느끼는 데에서 상대방이 하는 말의 내용이 차지하는 비중은 7%로 그 영향이 미미하다. 반면에 말을 할 때의 태도나 목소리 등 말의 내용과 직접적으로 관계가 없는 요소가 93%를 차지하여 상대방으로부터 받는 이미지를 좌우한다는 것이다. 즉, 상대방으로부터 호감을 끌어내는데 있어 비언어적 커뮤니케이션이 93%, 즉 대다수를 차지한다는 것을 이 법칙으로 증명할 수 있다.
<메라비안의 법칙> 그렇다면 면접에서 중요한 비언어적 커뮤니케이션을 어떻게 효과적으로 전달할 수 있을까? 그 방법을 다음과 같이 정리해 보고자 한다. 1. 자세 자세는 그 사람의 심리적 태도를 대변한다. 자세를 통해 그 사람의 마음가짐을 읽을 수도 있다. 그렇기 때문에 반듯한 자세를 유지하는 것이 좋다. 의자에 앉을 때는 허리를 등받이 사이에 주먹 하나 들어갈 정도의 간격을 두고 상체를 곧게 펴고 손을 모아 앉는 것이 반듯한 이미지를 줄 수 있는 자세이다. 그리고 최근 면접의 트렌드로 “경청 자세”의 중요성이 커지고 있다. 생각보다 많은 지원자들이 면접관의 질문을 귀담아듣지 않고 본인이 연습한 데로만 말하려는 경향이 있다고 한다. 면접관이 어떤 의도로 질문을 하는 건지 귀 기울여 듣는 것이 중요하며 면접이나 토론 면접에서는 경청 태도 또한 심사의 기준이 되기 때문에 다른 사람의 말을 귀 기울여 듣는 자세를 갖추는 것이 중요하다. 2. 표정 웃는 표정과 적당한 시선처리(eye-contact)는 호감을 불러일으키는 중요한 표정요소이다. 1) 웃는 표정 웃는 표정은 입꼬리 올리기가 관건이다. 올라간 입꼬리는 남녀 불문하고 관상학적으로도 운세에 강하여 복을 부르는 상이라고 한다. 또한 면접관에게는 밝고 긍정적인 느낌을 한층 더 어필할 수 있다. 거울을 보고 “으” 발음 연습을 하루 1분씩만 해도 스마일라인을 만드는 데 충분한 도움이 될 것이다. 2) 시선처리(eye-contact) 방법 아이컨택(eye-contact)은 상대방과 공감을 불러일으키며 신뢰감을 형성하는 능력을 가지고 있다. 면접관이 여러 명일 경우, 대답할 때는 먼저 질문한 면접관과 아이컨택 한 후 다른 면접관에게도 골고루 시선을 나누어주는 것이 좋다. 시선을 여러 사람에게 줄 때는 호흡 단위나 단락 단위로 적절히 나누어주면 훨씬 더 효과적이다. 이때, 주의할 점은 eye-contact이라고 해서 상대방의 눈을 똑바로 쳐다보는 것은 결례라는 점이다. 상대방이 부담스러울 수 있기 때문에 시선은 미간이나 코끝 또는 눈언저리를 지그시 바라보는 게 좋다. 3. 목소리 목소리는 연사의 이미지를 결정짓는 중요한 요소가 되며, 나아가 의미 전달 효과에도 큰 영향을 미치게 된다. 염두에 둘 점은 자신의 목소리에 아성(어린아이의 목소리)이나 코맹맹이 소리가 있는가 하는 점이다. 이런 목소리는 면접관들에게 신뢰감을 주지 못하기 때문에 좋지 않은 인상을 줄 수 있다. 본인의 목소리를 알고 면접을 본다면 더 효과적이다. 그래서 목소리를 직접 녹음하여 들어보는 방법을 추천한다. 이는 보다 객관적으로 자신의 목소리를 평가할 수 있어 연습하기에 아주 좋다. 그리고 목소리 톤에 유의해야 한다. 예전에는 엔도르핀을 일으키는 음성으로 “솔” 톤을 선호했으나 요즘은 오히려 너무 튀고 부담스럽다고 하여 “솔” 톤을 선호하지 않는다. 자신의 원래 목소리 톤보다 한 톤만 높여 자신감 있는 어조로 면접에 임한다면 충분히 밝은 음성을 전달할 수 있다. 4. 제스처 제스처는 의사전달의 효과를 강화시키는 역할을 한다. 제스처를 제대로 사용하지 못하면 자신감이 없어 보이거나 어수선해 보일 수도 있다. 제스처를 사용할 때는 자신감 있는 움직임을 보이되, 너무 남발하지 않는 것이 좋다. 쓸데없이 어깨를 으쓱하거나 손으로 단추를 만지작거리거나 필기구를 빙빙 돌리거나 머리를 매만지는 등의 행동은 상당히 산만해 보일 뿐만 아니라 말하는 내용이 분산되어 역효과가 생긴다. 5. 복장 예의를 표현하는 하나의 수단으로 사소한 부분까지 신경을 쓰는 게 좋다. 단정한 정장 차림을 기본으로 하며 여성의 경우 요란한 액세서리 착용이나 강한 향수는 사용하지 않는 게 좋다. 미니스커트나 높은 굽의 구두도 면접에 좋은 인상을 주기 어렵기 때문에 적당한 굽의 앞이 막힌 구두를 신는 것을 권한다. 그리고 남성의 경우 많은 이미지를 좌우하는 곳이 V존으로 넥타이 착용을 신중히 하는 게 좋다. 넥타이 길이가 너무 늘어지지 않도록 유의하며 너무 고루해 보이거나 튀지 않도록 넥타이 색상에도 신경을 써야 한다. 또한, 양말은 정장 색상과 비슷한 색상으로 매치하는 것이 좋다. 실례로 어떤 후보자가 감색 정장에 레인보우 색상의 양말을 신고 면접을 본 적이 있다. 이력이 좋고 면접 보기 전부터 회사에서 관심을 보였던 후보자라 큰 걱정이 없었는데 양말 색을 본 면접관이 후보자가 너무 가벼운 마음으로 거만하게 면접에 임한 것 같다며 채용하지 않은 사례가 있다. 그 사람의 이미지가 결정되는 수단으로 복장 또한 면접에 매우 중요한 요소가 된다는 것을 알 수 있다. 한국의 경우 면접관들이 면접자가 우리 회사에 적합한지를 판단하는데 평균 3분 정도 소요된다고 한다. 보통 면접시간이 30분 정도 걸린다고 할 때 이는 매우 짧은 시간이다. 그 판단의 근거는 언어적인 커뮤니케이션 요소 보다 비언어적인 커뮤니케이션 요소에서 더 많이 찾을 수 있을 것이다. 회사가 당신을 채용하지 않는 이유가 반드시 있다는 것. 그것은 뜻밖에도 아주 사소한 비언어적 커뮤니케이션에서 답을 찾을 수 있을 것이다.

지난 3월, 전 세계의 이목을 집중시킨 인공지능 알파고와 천재 바둑기사 이세돌과의 대국은 인류 역사에서 새로운 판도라의 상자를 열었다. 인공지능과 인간의 바둑 대국은 승부 자체도 큰 흥미를 끌었지만, 인공지능의 발전과 인류의 미래에 대한 관심을 촉발시켰다는 점에서 또 다른 족적을 남겼다. 특히 사람들은 인공지능의 급속한 발전에 놀라워하면서 인공지능이 가져올 직업의 변화에 큰 두려움을 갖게 되었다. 인공지능 전문가들은 인공지능의 빠른 진화로 인해 20여 년 후에는 산업 혁명과 같은 급격한 전환의 시기가 도래할 것이며, 이때가 되면 현재의 유망 직업을 포함해 전체 직업 가운데 45% 이상이 사라질 것으로 전망하고 있다. 이러한 변화를 추동하는 것은 인공지능 진화의 기반이 된 “딥런닝”이다. 딥런닝이란 인간이 일일이 정보와 판단 기준을 입력하지 않아도 기계가 스스로 정보를 모으고 이를 추상화시켜 학습하는 것을 말한다. 이 딥런닝이 핵심 원리가 되면서 인공지능은 빠르게 진화할 수 있게 되었다. 인공지능 기계는 인간의 뇌 신경망 구조를 모방한 인공신경망 방법을 사용하여 인간의 뇌 용량을 넘어서는 무한 학습을 거듭하고 있다. 이러한 학습 능력 덕분에 알파고는 인간 천재 이세돌을 이길 수 있었다. 전문가들은 인공지능의 무한 학습 능력이 미래의 일기예보에서부터 인간은 모르는 우주의 원리까지도 캐낼 수 있을 것으로 예측하고 있다. 인공지능의 무한한 정보 학습능력과 뛰어난 정확도는 이를 기반으로 활동해온 변리사, 기자, 통역사, 의사 등의 직업에 큰 변화를 가져오게 된다. 현재 전문 분야라고 인정받는 이러한 직업군이 사라질 정도이니 다른 단순, 반복적인 직업들은 더 말할 필요가 없을 것이다. 딥런닝을 기반으로 한 인공지능 기술은 이미 헬스케어, 자동차, 금융, 제조, 물류 산업 등에 뛰어들고 있다. 인공지능과 인간과의 역사적인 바둑 대국을 계기로 대중적인 인기를 끌고 있는 뇌과학 전문가 김대식(47) 카이스트 교수는 여러 강연과 저서를 통해 “우리가 원하든 원하지 않던 인공지능의 시대는 이미 시작됐다” 며 교육과 직업 전반에 대한 인식의 변화를 촉구하고 있다. 김 교수는, 현재의 교육 시스템과 취업환경을 바꾸지 않으면 미래에 많은 사람들이 실업자 신세를 면치 못할 것이라고 경고한다. 김 교수는 미래에는 반복성, 기계성을 가진 분야에서는 인공지능이 백 프로 인간을 능가하기에, 인공지능이 하지 못하는 능력을 키우는데 주력해야 한다고 강조한다. 김 교수는 인공지능 시대에 각광받을 수 있는 직업의 유형으로 크게 세 가지 유형을 꼽고 있다. 중요한 판단을 해야 하는 직업군, 인간을 이해해야 하는 직업군, 창의성이 필요한 직업군 등이 그것이다. 첫 번째 유형은 사회나 조직에서 중요한 판단을 해야 하는 직업군으로, 책임을 져야 하기 때문에 기계에 맡길 수 없는 분야이다. 판사와 같은 직업을 말한다. 두 번째 인간을 이해해야 하는 유형은 사람의 심리를 이해해야 하는 분야로 교육, 협상, 광고, 세일즈 등과 관련된 직업군을 말한다. 마지막, 창의성이 필요한 유형은 가장 크면서도 애매모호한 영역에 해당한다. 기계가 잘 할 수 없는 부분을 다루는 일, 매번 새로 해야 하는, 반복성이 없는 직업군을 포괄한다. 김 교수는 “인공지능 시대에 살아남기 위해서는 스스로 인간스러워야 된다.”며 반복성, 기계성에서 벗어나 창의성을 발휘하는 삶을 영위해 나가야만 인공지능의 시대에 살아남을 수 있다고 강조한다. 전문가들은 인공지능이 열어버린 판도라의 상자가 천국 같은 유토피아를 가져다줄지, 아니면 지옥 같은 디스토피아를 가져다줄지는 아직 분명하게 예측할 수가 없다고 말한다. 중요한 것은 우리 모두가 인간의 가장 큰 잠재력인 창의성을 키워나가는데 주력해야 한다는 점이다. 인공지능도 인간의 창의성이 만든 결과이기 때문에 이에 대한 대처 역시 인간의 창의성 속에서 나올 수밖에 없기 때문이다.

프롤로그 많은 사람들이 중국의 역사 소설 중 하나인 “초한지(楚漢志)”를 알고 있을 것입니다. “춘추전국시대였던 중국을 통일한 진나라의 “진시황제”가 만리장성을 만들고 아방궁을 만들며 착취와 폭정을 일삼자 진나라에게 망한 6국들의 후손들은 반란을 일으켰고 그 중 가장 대표적인 인물이었던 “초나라 항우”와 “한나라 유방”의 오랜 대결을 여러 인물들의 활약과 처세를 버무려 세밀하게 그린 걸작 중의 걸작으로 현대까지도 많이 읽히는 고전 중의 하나입니다. 이 책에는 천하를 도모할 수 있을 만큼 뛰어난 무공과 역량을 지닌 수많은 호걸과 영웅들이 나옵니다. 이 중에 “한나라 건국 공신 3걸, 즉, 한초삼걸(漢椒三傑)”이라 불리는 사람들이 있습니다. 이들은 한나라의 유방을 도와 “역발산기개세(力拔山氣蓋世)라 불릴 만큼 엄청난 신력과 무공, 병력을 지닌 초나라의 항우를 제압하고 한나라를 건국하는 데 중추적인 역할을 하는 장량(장자방), 소하, 한신을 말합니다. 한고조 유방이 훗날 “장량은 군막에서 계책을 세워 천리 밖의 전쟁을 승리로 이끌 수 있고, 소하는 백성을 잘 돌보고 나라를 경영하여 안정시킬 수 있으며, 한신은 능히 백만 대군을 이끌고 전쟁에 나가 승리할 줄 안다”라고 세 사람을 평가한 일이 있습니다. 막강한 초나라와 경쟁하며 “바람 앞의 촛불”과 같이 위태로웠던 약소국가 한나라를 반석 위에 세우고 최후의 승자로 만들었던 이들 세 호걸의 활약은 그야말로 절대적이었습니다. 물론 넘치는 인덕과 용인술의 유방이 그들을 잘 경영한 것도 무척 중요했지만 유방의 부족함을 채워준 이들의 역량과 도움이 없었다면 한나라는 패망하여 과거의 지도에 있었던 소국 중 하나에 지나지 않았을 것입니다. 그만큼 유방과 한나라에 있어 장량과 소하, 한신은 없어서는 안될 최고의 참모이자 임원이었습니다. 임원[任員]이란? 세상에는 많은 기업, 조직, 모임들이 있습니다. 크고 작고를 떠나서 이런 단체들이 원활하게 운영 및 유지되기 위해서는 어떠한 규칙과 목적이 있어야 하고 이를 지키고 개선함으로써 단체가 지속되고 성장하게 하는 역할을 하는 사람들이 필요합니다. 이런 단체를 이끄는 수장을 비롯하여 운영과 감독 등의 일을 맡아서 처리하는 사람을 일컬어 “임원[任員]”이라고 합니다. 통상 단체에서 이런 임원을 선발할 때에는 크게 두 가지를 생각해 볼 수 있습니다. 첫째, 내부 조직 내에서 오랜 기간 충성심을 가지고 헌신해 왔으며 일을 맡길 수 있을 만큼의 충분한 역량과 성과를 보인 사람들 중에 선발합니다. 그 이유는 단체의 속성 상 다양하고 많은 사람과 시스템들이 있고 그런 요소들이 어우러져 수 없이 많은 상황과 변수들이 발생하기 때문에 단체 안에서 일어나는 일에 대한 인과관계 및 전후 과정을 잘 알고 있지 않고서는 해결하기 어려운 문제들이 많기 때문입니다. 단체의 지속과 성장을 위해서는 예측 불가능한 요소에 대한 대응과 위기관리가 필수인데 아무래도 오랜 기간 함께 하며 세세한 부분까지 알고 있는 사람이 이를 해결하는 데 적임자라는 데에는 이견이 없을 것입니다. 둘째, 출중한 역량과 노하우, 경험을 보유하였고 새로운 시각으로 일을 도모할 수 있는 검증된 인재를 외부에서 영입하는 것입니다. 내부의 인력으로 해결할 수 없는 곪아 터진 사안이나 문제를 해결하기 위함, 혹은 신규 사업 혹은 혁신 등 새로운 바람이 필요한 경우에 외부로부터의 임원 영입이 그 답이 될 수 있습니다. 그 이유는 “숲 안에서는 숲을 볼 수 없다.”라는 것과 같이 새로운 시각과 관점으로 해결해야 할 사안들은 여러 가지 감정과 이해관계가 복잡하게 얽혀있는 기존의 인력으로는 한계점을 드러내는 경우가 많기 때문입니다. 앞서 소개한 “한초삼걸” 중 소하는 유방의 “천하출두” 초기부터 합류하여 오랜 기간 함께하며 역량을 직접 검증하였으며 믿을 수 있는 내부 발탁 임원이의 사례이며 장량과 한신은 갖은 “간난고초”를 겪으며 본인이 부족한 점을 깨달으며 이를 보완할 수 있는 외부 임원을 영입한 사례로 볼 수 있습니다. 결과적으로 오랜 기간 함께하며 내부의 사정을 잘 알고 있으며 신뢰할 수 있는 임원과 과거와 신분에 관계없이 탁월한 역량을 지닌 외부 영입 임원의 조화가 적절하게 이루어지면 어떤 결과를 낼 수 있는지 알 수 있는 좋은 사례가 될 것으로 보입니다. 임원 선발 왜 중요한가? 한고조 유방은 일개 농부의 아들로 태어나 성인이 되어서도 가업을 돌보지 않고 사람들과 어울려 다니다 장년에 가서야 일개 현의 하급 관리로 시작한 유방은 진나라 말기의 폭정을 계기로 일어난 봉기에서 사람들의 추대로 "천하출두"를 하였는데 가난한 농부 출신으로 기반이 미비하고 본신의 역량이 크지 않았던 유방은 오랜 기간 고전을 면치 못하였지만 결국 덕을 바탕으로 한 포용력과 인재를 적소에 배치하는 용인술의 탁월함을 발휘하여 장량, 소하, 한신 등과 같이 당시 자기 분야에서 최고의 역량을 보유한 유능한 참모이자 임원진을 영입하며 대업을 이루게 됩니다. 유방이 선발한 “한초삼걸”은 모두 본인이 담당한 파트의 최고 책임자로써 해당 조직의 운영과 감독을 총괄하며 한나라의 CEO(Chief Executive Officer)인 한고조 유방과 끊임없이 커뮤니케이션을 통해 시의 적절한 선택과 집중을 함으로써 전국의 패권을 차지하는데 절대적인 공헌을 세웁니다. 몇몇의 우수한 임원급 인재들과 그들을 적재적소에 잘 활용할 수 있는 수장이 만났을 때 어떤 결과를 보여 줄 수 있는지에 대한 좋은 사례라고 볼 수 있습니다. 어떤 임원을 선발해야 하는가? 장량은 춘추시대 한나라 귀족의 후손으로 뛰어난 지략가이기도 했지만 특히 사람의 마음을 읽는데 능했다고 합니다. 진시황제를 시해하려다 실패하고 방랑하다가 유방에게 합류하는데 한나라 건국 공신 3걸 중 전쟁에서 가장 큰 공을 세운 초나라 항우의 수하였던 한신을 설득하여 영입하는데 지대한 공헌을 한 인물이기도 합니다. 또한, 유방의 가장 큰 위기 중 하나였던 “홍문의 연회 [鴻門宴]” [항우와 유방이 함양 지역의 쟁탈을 둘러싸고 홍문이라는 곳에서 회동한 일]에서 당시 열세였던 유방은 항우에게 찾아가 사과를 하게 되었고 이를 유방을 죽일 “천재일우”의 기회라고 생각한 항우의 책사인 범증은 유방을 죽이려 하는데 이런 계략이 있음을 간파한 장량이 머리를 써서 유방을 탈출시킵니다. 이후에도 장량은 뛰어난 전략과 전술을 펼쳐 유방의 위기를 기회로 만드는데 혁혁한 공훈을 세우며 한나라 건국의 일등공신 역할을 합니다. 소하는 본래 유방과 함께 일개 현의 하급 관리로써 시작하였으나 유방이 봉기를 일으키고 현을 장악하자 처음부터 유방의 수하로 합류한 인물입니다. 전쟁을 치르기 위해서는 용맹한 장수와 뛰어난 지략가도 필요하지만 아무리 용맹한 장수와 지략가라도 적재적소에 식량과 군수물자가 지원되지 않는다면 힘을 발휘할 수가 없는데 이를 완벽하게 수행해낸 사람이 소하입니다. 소하는 병사의 숫자와 지형지물, 거리 등을 완벽히 파악하여 한나라 군의 수많은 전쟁에서 식량과 군수물자를 하루도 늦춘 적이 없을 만큼 훌륭한 역량을 보여주어 겉으로는 화려해 보이지 않았지만 한나라가 최후의 승자가 되는데 최고의 공을 세웁니다. 한신의 초년은 가난하고 힘든 시절로 점철되었다고 합니다. 백정의 가랑이 사이로 들어가는 치욕을 감수하면서도 뜻을 잃지 않고 있다가 초나라 항우의 휘하로 들어갔는데 항우의 포악한 성정과 독선, 외모만 보고 본인을 장수로써 인정해주지 않는 점에 대해 고민하던 차에 장량과 소하의 추천으로 유방의 휘하로 들어가게 됩니다. 유방의 휘하로 들어간 한신은 처음에는 부침이 있었지만 끝내 군대의 최고 책임자인 대원수가 되어 항우를 패퇴시키며 초, 한 간의 전쟁을 종식시킴으로써 한나라가 중국을 통일하는 데 누구보다도 큰 공을 세웠습니다. 특히, 전장에서는 누구도 예측할 수 없는 신출귀몰한 전략과 전술을 운용하여 단 한 번의 패배도 없을 정도로 뛰어난 역량을 보여주었다고 합니다. 여기서 주목할 점은 유방이 선발한 “한초삼걸”을 선발할 때 출신성분과 과거는 묻지 않고 철저하게 역량과 능력, 본인의 부족함을 채워 줄 수 있는지 만을 고려했다는 점입니다. 쇠락한 귀족 출신으로 당시의 패자였던 진시황을 암살하려다 실패하여 쫓기는 낭인이었지만 사람의 마음을 잘 읽으며 번뜩이는 지략과 미래를 내다보는 혜안을 가진 “장량”, 출신성분이 불분명한 천한 출신인데다 적장의 수하이기까지 했지만 뛰어난 무공과 병법에 능통한데다 인간성까지 겸비하여 전장에서 단 한번의 패배도 없었던 “한신”, 일개 현의 하급 관리 출신으로 대사를 일구기에는 부족해 보였지만 처음부터 끝까지 유방의 곁을 지키며 한치의 흔들림 없이 한나라의 안살림을 책임지는 막중한 임무를 완벽히 소화해 낸 “소하”, 이전의 경력과 신분을 보면 화려함과는 거리가 있는 사람들이라고 볼 수 있습니다. 그러나 유방은 소위 화려한 배경보다는 “본인의 부족한 점을 채워 줄 수 있는” 적합한 인재 인지만을 판단하고 등용하는 실리를 택했고 이들의 역량을 최대로 끌어내어 “천하통일”이라는 궁극의 목적을 달성하였습니다. 임원 선발 사례 A 그룹은 업계 상황이 그리 좋지 않은 상황에서도 시장의 흐름을 정확히 파악한 전략으로 승승장구하고 있는 기업이었습니다. 해당 업계에서 오랜 전통과 역사 그리고 그에 걸맞은 역량을 보유한 A 그룹은 “물 들어올 때 노를 저으라”라는 격언과 같이 이때를 호기라 생각하고 좀 더 공격적인 그룹 운영을 하기로 마음먹고 나름의 숙원사업을 추진하기 위해 B 계열사를 설립하였습니다. B 계열사 설립으로 업계에 말하는 포트폴리오의 밑그림을 완성하는 듯하였으나 정작 설립된 계열사는 초반부터 여러 가지 문제로 고전을 면치 못했습니다. 야심 차게 시작한 사업인 만큼 A 그룹에서는 B 계열사에 충분한 투자와 지원을 하였는데 선출된 대표이사는 이를 믿고 방만한 운영을 하기 시작하였습니다. 효율성을 고려하지 않은 고급스러운 사무실 규모와 인력 채용을 시작으로 소위 품위유지를 위한 경비들까지 필요 이상으로 사용하였는데 업 친데 덮친 격으로 생각보다 열악한 시장 환경까지 겹쳐 수입까지 신통치 않게 되었습니다. 거듭되는 적자와 앞을 예측할 수 없는 시장 환경으로 결국 대표이사는 경질되었으며 이를 타개할 수 있을 새로운 대표이사를 찾기에 이르렀습니다. 사실 B 계열사의 사업은 국내에서는 시작 된지 얼마 안 된 비즈니스였기 때문에 관련 전문가도 많지 않았고 해당 기업의 고전 소식이 이미 업계에 파다하게 퍼져 대표급 임원을 찾기 어려운 상황이었습니다. 통상 이름만 대면 알 수 있는 그룹의 계열사 대표이사의 자리를 채용할 때에는 화려한 스펙과 이전에 재직했던 회사의 네임밸류를 중시하기 마련이고 그에 걸맞은 업무역량을 갖춘 임원은 찾기에도 어렵지만 찾는다고 하더라도 여러 가지 사정을 고려하기 때문에 실제로 선발하기 이어지기에는 쉽지 않은 상황이었습니다. 이에 A 그룹은 갖은 방법으로 적임자를 찾기 위해 수소문하였지만 적임자를 찾지 못해 시름이 깊어지고 있었습니다. 현 상황을 더 이상 유지하면 안 된다고 판단을 한 A 그룹은 결국 몇몇의 헤드헌팅 기업을 비롯하여 필자에게도 의뢰를 하기에 이르렀습니다. 그동안의 스토리를 들은 필자는 기존의 방식대로는 어렵다고 판단하여 A 그룹 인사 담당자에게 스펙과 네임밸류는 부족하더라도 좀 더 다양하고 실질적인 역할을 할 수 있는 인재를 찾아보자고 제안을 하였습니다. 설득 끝에 A 그룹에서는 이를 받아들였고 필자는 여러 루트를 수소문하여 “가”라는 후보자를 추천하기에 이르렀습니다. 후보자 “가”는 지방대학 출신으로 소위 말하는 국내 5대 대학에는 근처에도 가보지 못한 분이었습니다. A 그룹이 속해 있는 업계에서 중견에 해당되는 그저 그런 기업에 신입으로 입사하여 관련 업무를 시작한 “가”는 특유의 승부욕, 열정과 끈기로 맡은 일들에서 최고의 성과를 내며 부족한 본인의 스펙과 네임밸류를 하나하나 채워나가기 시작했습니다. “가”는 몇 군데의 회사를 옮기며 해당 업계의 기본이 되는 부서를 두루 거쳐 역량을 업그레이드했으며 이어 “기업의 꽃”이라 불리는 영업부서로 옮겨 많은 성과를 내며 수많은 고 스펙의 인재들을 따돌리고 전사 영업 총괄 임원으로 발탁되는 쾌거를 이룹니다. 이후 영업본부를 이끄는 수장으로써 최고의 실적을 유지하며 승승장구를 하다가 뜻한 바 있어 직을 내려놓고 다양한 경험을 하고 있던 인재였습니다. 그러던 중 필자의 제의를 받은 “가”는 국내에서는 아직 생소한 비즈니스와 관련된 사업을 하는 B 계열사의 관련 업무에 평소 많은 관심이 있었다는 말씀과 함께 본인이 잘 할 수 있는 영역이니 기회가 주어진다면 열심히 해 보시겠다며 흔쾌히 지원을 하셨습니다. A 그룹에서 처음에는 상대적으로 부족한 학력 때문에 반신반의하였으나 채용 과정에서 보여주는 업에 대한 열정과 전문성, 그리고 사람을 끌어들이는 매력을 겸비한 “가”후보자는 까다롭기로 유명한 A 그룹 고위층 임원들의 인터뷰를 당당히 통과하여 B 계열사의 대표이사로 전격 발탁되기에 이르렀습니다. “낭중지추(囊中之錐)”라는 말이 맞는 말이라고 증명이라도 하듯이 “가”는 입사하자마자 뛰어난 역량을 보여주기 시작하였습니다. 우선, 필요 이상으로 운영되는 인력을 과감히 구조조정하였으며 쓸데없이 넓고 고급스러운 사무실을 이전하였고, 그동안 방만한 운영으로 누수되고 있던 여러 비용과 경비를 줄이면서 그동안 쌓여있던 군살을 줄이기 시작하였습니다. 이러한 과정에서 불평불만이 나오기도 하였지만 본인이 먼저 솔선수범하는 모습을 보여 이런 불평들도 차츰 잦아들며 안정화되기 시작하였습니다. 또한, 본인의 전문영역인 “영업”에 대해 다양하면서도 깊이 있는 전략을 제시하고 이를 구체적으로 시행하게 하여 “복지부동(伏地不動)”하던 매출을 서서히 끌어올리며 만성적자에 허덕이던 B 계열사의 경영정상화를 이룩하기에 이릅니다. 에필로그 상기한 “한고조 유방의 용인술”과 “임원 선발 사례”를 교훈 삼아 “왜 그 사람을 그 자리의 임원으로 채용해야 하는가?”라는 질문을 던져 현실적이고 객관적인 평가를 통해 화려한 스펙과 네임밸류에 매몰되지 말고 실질적으로 기업에 도움이 될 수 있는 사람인지를 냉정하게 판단한 후에 선발을 결정하기 바랍니다. 기업의 영속성과 가치창출을 이끌어 가는 “임원”을 선발하는 것은 “컬렉션”을 하는 것이 아닙니다. 피땀을 흘려 오랜 기간 애써 일군 회사의 명운을 좌우하는 아주 중요한 일이라는 것을 잊지 마시길 바랍니다.

1. 왜 필요한가? 우리는 조직의 일원으로서 훌륭한 <일꾼>으로 앞만 보고 열심히 살고 있다. 그러나, 문득문득 자아와 정체성을 잊고 다람쥐 쳇바퀴 도는 삶을 살게 된다는 것을 알고 <정체성의 위기>에 빠지기도 하고 slump의 늪에서 허우적대거나 심할 경우 자기 삶에 대한 심각한 회의나 실존적 고민에 빠지기도 한다. 톰 피터스라는 경영학 구루는 1999년 이라는 저서에서 개인도 Branding이 필요하다는 걸 역설한다. Brand You의 핵심은, 당신이 지금 시티그룹이나 GE, 엑슨모빌 같은 초일류 회사에서 일하고 있더라도 일의 연출자는 당신이라는 것을 생각하라는 것이다. 2. Brand You 톰 피터스는 생존을 위해서는 스스로가 CEO 이자 쇼의 연출자라고 생각하고 조직의 <일꾼>이라는 의식의 감옥에서 벗어나 자신만의 브랜드(Personal Brand)를 만들어 가야 한다면서 자기 자신을 쇼 연출자 이자 CEO라고 생각하는 것과 <일꾼>이라고 생각하는 것은 엄청난 차이가 있다는 것이다. 즉, Brand You는 “선택이 아니고 생존을 위한 필수”라는 것을 강조하고 있다. 3. Branding You 10가지 수칙 1) 엔터웨이라는 조직에 속해 있다면 당신이 엔터웨이 조직의 Show 연출자, 주인이 되어라. 2) 1년마다 이력서(Resume)를 업데이트하라. 3) 완벽을 추구해라, 최고의 전문가가 되기 위해서는 자신만의 기술과 가치를 강점으로 연마하고 고양하라. 4) 모험가가 되어라. 실패를 두려워하지 말고 성공을 향해 과감하게 돌진하는 열정을 품어라. (Ex, 월마트의 창업자 샘월튼 역시 실패를 통해 성공을 이룬 대표적 인물) 5) 첨단 기술을 즐겨라. 그리고 평생학습자가 되어라. 6) 관계망을 확장하라. 7) 삶과 일을 정말 즐겨라. 8) 사물을 다르게 보는 능력을 키워라. <차이>를 추구하지 않으면 당신만 Brand는 영원히 없다. 9) 인내력을 키워라. 10) 진실성과 자존감을 키워라. 4. 슬럼프 극복과 Brand You 관점 톰 피터스의 Brand You를 위한 10가지 수칙 중, 모험가가 되어라. 차이를 추구하라는 수칙들은 독립적으로 고객을 개척하고 특히 딜을 핸들링하는 직업 특성상, 정형화된 일을 하는 타직종의 사람들보다 슬럼프에 빠지기 쉽고 쉽게 좌절할 수 있는 헤드헌터들에게도 매우 유익한 잠언처럼 느껴진다. 어떤 누구와도 바꿀 수 없는 존재가 되려면 늘 달라야 한다는 코코샤넬의 말처럼 <자신만의 브랜드>를 재창조하기 위해서는 스스로 매너리즘과 <과거의 틀>에 사로잡히지 않도록 스스로 변화를 주도해야겠다는 것을 헤드헌터 생활을 하며 절감하고 있다. 슬럼프 역시 멘탈과 실천력의 문제라고 스스로 규정하고 Slump를 이겨내거나 피하려고 하지만 말처럼 쉬운 것은 아니다. 톰 피터스나 월마트의 샘월튼의 말대로 실패를 두려워하지 않고 모험가처럼 자신의 일과 삶을 즐기며 도전하다 보면 Slump도 극복되고 성과도 자연스럽게 따라온다는 것을 여러 경험을 통해 실감하고 있다. 思以肯定, 行以精誠 생각을 긍정적으로, 행동을 정성을 다하라는 말이다. Brand You의 관점 역시 2개의 구절로 요약할 수 있지 않을까 생각한다.

제2의 심장이라 불리는 발에 대한 생각과 나름 경험으로 습득한 지식에 대해 몇 자 적어보고자 한다. 제 글을 읽는 분들께 조금이라도 도움이 되었으면 하는 바람이다. 나는 발목을 접질리어 인대 손상으로 4~5개월간 제대로 걷지도 못하고 치료를 받으며 불편한 생활을 한 경험이 있다. 또 “족저 근막염”이라는 증상을 겪어보며 남에게 말할 수 없는 나만 아는 통증에 수개월간 시달린 경험도 있다. 두발로 걸어 다니는 것이 어떻게 보면 직립보행을 하는 인간이 할 수 있는 가장 기본적인 기능 중 하나이며 사람이 사람일 수 있는 기본적인 행동이다. 나는 이 기본적인 행동의 소중함을 몸소 느낀 사람이라, 발 건강의 중요성에 대해 어필하고 싶다. 발목은 축구를 하다가 고르지 못한 운동장에 발을 잘못 디뎌 발목을 접질린 경우이고, 족저 근막염의 원인은 기존 자가 차량으로 출퇴근을 하던 생활에서 대중교통 출퇴근으로 바뀌게 되면서 평소보다 많이 걷게 되었고 아마도 딱딱한 구두를 신고 다니는 것도 물리적인 원인이었을 것으로 생각된다. 그리고 스트레스라는 심리적 원인도 큰 원인이었을 것이라는 짐작을 해보고 있다. 이번 칼럼에서 이 심리적인 부분을 집중적으로 말씀드리고 싶다. “족저 근막염”이란 말을 들어보지 못한 사람이라면 전혀 알 수 없겠지만, 족저 근막염을 알고 있고 아침에 일어나서 첫발을 딛기 전 두려움(오늘도 여전히 아플까, 오늘은 나아졌을까에 대한), 첫발을 디딜 때 역시나 아프구나라는 체념과 함께 그 기분 나쁜 찌릿한 통증을 겪어본 사람이라면 제 말에 공감이 갈 것이라고 생각한다. 내 증상이 족저 근막염의 증상이라고 확신하였고 유명하다는 모 정형외과에서 체외 충격파 시술도 몇 차례 받아보고 값비싼 족저 근막염 치료용 깔창도 사서 신고 다니는 등 치료를 위해 정말 많은 일들을 해봤었다. 그러나 이렇다 할 효과를 못 느끼던 중 관련 인터넷 카페를 통해 “통증 혁명”이라는 책을 알게 되었고, 기존에는 생각지도 못했던 통증에 대한 새로운 시각에 대해 관심을 갖고 읽어 보며 “아 이럴 수도 있겠구나”라는 생각을 깊이 하게 되었다. 어쩌면 내가 가지고 있던 관념에 충격이라면 충격을 느꼈던 것 같고, 약간 과장을 보태 말을 하자면 “통증 혁명” 책을 읽기 전과 읽은 후 증상이 완화되는 치료 효과를 느꼈던 것도 같다. 책의 요점은 발의 통증뿐만이 아닌 어깨, 목, 등, 허리 등의 통증의 원인이 스트레스도 크게 관여를 하며, 더 중요한 것은 마음가짐 만으로도 통증을 치료할 수 있고 아예 통증을 없앨 수도 있다는 내용으로 정리해 볼 수 있다. 일종의 플라시보 효과와 비슷하다고 생각할 수도 있지만 본인의 의지가 더해진다는 다른 점이 있다. 인대가 늘어나는 등의 물리적 요인으로 인한 통증은 당연히 존재하겠지만, 눈에 보이지 않는, 실제 의사들도 엑스레이나 외부 몸 상태로 판단하기 어려운 통증은 충분히 마음먹기에 따라 달라질 수 있다고 생각한다. 단순히 자각증상을 잊게끔 하여 통증을 없애는 효과처럼 보이는 것일지라도 내 몸의 통증을 내가 다스리고 치유할 수 있다니 우리 마음의 힘이 대단하다는 것을 느낄 수 있었다. 주변에 허리가 안 좋은 지인이 있는데 거의 1년 내내 물리치료를 받고 있으며, 허리에 좋다는 이러저러한 용품 등을 사용하며 허리 통증 치료에 열심이다. 물론 허리 몇 번 요추가 어떻게 돼서 아픈 것이 원인일 수도 있겠지만 장기간 치료받는 것에 대한 효과가 미미해 보이고 나이가 들면 대부분의 사람이 당연히 허리가 아프게 된다는 생각을 갖고 있더라. 이 지인에게 꼭 이 칼럼을 보여주어 마음으로 통증을 잡아보라고 권유해 주고 싶다. 비단 나의 마음가짐이 통증 치료뿐만이 아닌 다른 일을 함에 있어서도 적용되면 긍정적인 결과를 유발할 수 있다는 것도 아울러 생각해 본다. 지금 어떠한 어려운 상황에 처해 있다면 그것을 헤쳐나가고 해결할 수 있다는 긍정적인 마음가짐을 가져보라, 꼭 그렇게 될 것이다.

프롤로그 "양날의 검"이라는 말이 있습니다. "큰 이득이 됨과 동시에 큰 해를 가져올 수도 있는 도구나 상황 등을 뜻하는 비유적인 표현"으로 "잘 쓰면 유용하지만, 어설프게 쓰거나 남용하면 독이 될 수 있다는 뜻"입니다. 필자의 생각에 기업의 입장에서 보면 경력채용이 딱 이 "양날의 검"과 들어맞는 상황입니다. 경력채용이라는 채용 방식을 통해 새로운 인재를 수혈하여 구태의연한 기업문화를 일신(一新)하여 나태하거나 타성에 젖어있는 기존 임직원들과 시스템에 신선한 긴장감과 건전한 경쟁심을 불러일으키며 기업의 가치창출에 커다란 시너지를 일으킬 수도 있으며 적재적소에 맞는 경력자를 발굴하여 낭비되던 기업의 효율을 개선하는데 있어 최고의 처방전이 될 수도 있습니다. 반면에 경력채용을 통해 입사한 인재가 새로이 입사한 기업의 고유한 문화와 환경을 무시한 채 직전 기업의 문화와 환경에서 성공했던 방식만을 고수하여 기존의 임직원과 시스템에 이질감과 반목을 유발하여 "수혈이 필요한 사람에게 맞지 않는 혈액을 투입했을 때의 결과"와 같이 기업의 존폐에도 영향을 미치는 경력채용이 될 수도 있습니다. 잘 사용하면 효과는 크지만 동시에 역효과도 큰 경력채용. 어떻게 하면 잘 활용할 수 있을까요? 경력채용이란? "경력채용"이란 기업에서 인재를 채용하는 여러 가지 방식 중의 한 가지로 "기업에서 원하는 직무에 대한 풍부한 경험, 기술 및 지식을 보유한 인재를 채용하는 것"으로 정의할 수 있습니다. 또한, 대부분의 기업에서 "경력채용"을 한다는 의미는 기업의 효율성 향상, 문제점 해결, 새로운 기회 창출, 시간 및 비용 절감 등을 위한 것으로 해석하면 됩니다. 경력채용에는 크게 정규 경력채용, 수시 경력채용이 있으며 정규 경력채용은 주로 사업의 확장, 신규 사업 진출, 기존 인력의 대규모 이탈, 반기 혹은 연간 이탈자에 대한 수급 등 대규모 경력직의 충원이 필요시 활용되고 있으며 정기적인 성격을 띱니다. 이에 비해 수시경력채용은 개인 혹은 소수 인력의 이탈에 의한 충원, 사업 보강 차원의 충원, 고급 및 핵심인재에 대한 스카우트 등 주로 단발성이며 보강의 성격이 짙습니다. 이런 성격을 가지고 있는 경력채용에서 성공적인 결과물을 얻기 위해서는 "경력채용 속성에 대한 정확한 분석과 이해, 그리고 그것에 대한 목적이 명확해야 하며 그것의 장단점, 기대 수준에 대한 냉철한 정의와 기준이 무척 중요합니다. 경력채용 시 고려해야 할 점 경력채용에 있어서 고려해야 할 수많은 것들이 있지만 사실상 모든 것을 고려한 경력채용은 불가능하기 때문에 신중한 결정을 기반으로 내린 경영진의 기본 방침과 실무진의 현실적인 의견이 어느 정도 일치한다면 빠르고 과감한 채용을 하여 우물쭈물 시간을 허비하여 "가뭄에 콩 나듯" 채용시장에 나와있는 좋은 인재를 경쟁사에 빼앗기는 우를 범해서는 안될 것입니다. 그렇다고 치열한 생존게임을 해야 하는 기업환경에서 중요한 역할을 맡겨야 할 경력 인재를 "무턱대고 아무나" 뽑을 수는 없습니다. 이런 경력채용을 최종 결정하는 데 있어서 고려해야 할 사안을 이야기해 보겠습니다. 우선 경력채용을 함에 있어서 그 목적을 분명히 해야 합니다. 단순히 결원이 생겼거나 신규 사업을 추진해야 하므로 새로운 경력자를 채용하겠다는 단순한 사고로는 경력채용이 가진 효과를 온전히 누리기 어렵습니다. 이를 위해서는 채용을 통해 얻을 수 있는 것이 무엇인지 명확히 이해해야 하며 이런 이해는 다각적인 방면에서 얻어진 정보를 바탕으로 정확한 분석을 통해 얻어진 결론이어야 합니다. 둘째, 경력채용으로 생기는 문제점 혹은 장단점에 어떤 것들이 있는지 사전에 파악해야 합니다. 이 세상에 어떤 것들도 마찬가지겠지만 경력채용 역시 여러 가지 장단점이 있습니다. 장단점이라는 것이 보는 시각과 입장에 따라 달리 해석될 수 있으니 기업과 조직의 현재 상황, 동종 혹은 관련 업계의 관행 및 Trend 등을 객관적으로 바라보고 현실을 감안한 것이어야 합니다. 셋째, 경력채용이 모든 문제를 해결할 수 있는 만병통치약은 아니라는 점을 명확히 인식해야 합니다. 분명 경력채용을 통해 기업이 원하는 많은 문제를 해결할 수 있습니다. 그러나 경력채용 이라는 것은 임직원의 이탈, 혹은 업무의 과중, 해결하지 못하는 문제에 대한 해결방안 등 주로 현재의 임직원으로 해결하지 못 했던 "오래되고 고질적인 문제" 혹은 "중대한 필요"에 의한 경우가 많다는 점입니다. 이러한 상황은 대체로 아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 일개 개인이 짧은 시간 안에 해결을 할 수 있는 것이 아닌 경우가 많습니다. 할 수 있다고 하더라도 최소한의 물리적 시간과 시스템 등이 필요합니다. 경력 채용된 인재가 시스템을 파악하고 문화에 적응하고 업무를 숙지할 만한 충분한 시간과 환경을 제공한 후에 원하는 결과가 나올 수 있다는 점을 간과해서는 안됩니다. 이외에도 경력채용을 하기 위해서는 다음의 상황을 필히 염두에 두어야 합니다. ● 경력채용을 통한 예상되는 구체적이고 가시적인 효과는 무엇인지? ● 현실을 무시한 너무나도 보수적이고 높은 기준으로 경력채용을 하는 것은 아닌지? ● 현재 생긴 결원이 꼭 충원을 해야 하는 자리인지? ● 시스템이나 업무 분담을 통해 충원이 아닌 방식으로 부족한 부분을 채울 수 있는지? ● 경력채용이 현재뿐만 아니라 장기적인 이득이 되는지? 단지 단기적인 문제를 해결하기 위한 미봉책은 아닌지? ● 이번 경력채용으로 인하여 더욱 중요한 채용에 영향을 미치지는 않을지? ● 진열장의 장식품을 채우듯 구색을 맞추기 위한 채용이 아닌지? ● 팀의 입장에서 필요하다는 판단이 섰다면 업무 관계자 혹은 관계 부서에서도 같은 생각인지? 경력채용을 어떤 시각으로 바라보아야 하는가? 사실 상기한 고려 사항들 보다 더욱 중요한 것이 있습니다. 이런 경력채용을 어떤 시각으로 바라봐야 하냐는 것입니다. 아무리 많은 식견과 경험이 있다고 하더라도 편견을 가지고 있다면 무용지물이기 때문입니다. 경력채용에 대한 적절한 시각과 균형을 가지고 있다면 경력채용은 가족을 위해 맛있는 요리를 만드는 식칼과 같이 될 것이며 그렇지 않다면 사람을 해치는 무서운 흉기가 되는 "양날의 검"이 될 수 있음을 염두에 두어야 합니다. 우선 다음과 같은 점을 생각해야 합니다. 경영자 -> 경력채용은 "마법의 지팡이가 아니다."라는 점을 직시하고 단기간에 실적이나 문제점이 해결될 것이라는 생각을 버린다. 인사담당자 -> "인사를 위한 인사"의 관점을 버리고 기업과 현업에서 실질적인 도움이 되는 경력채용인지를 우선 생각하고 경영자에게 조언한다. 현업 -> "단순히 업무 강도를 줄이기 위한 본인의 입장"이 아닌 회사 차원에서 이익이 되는 경력채용인지를 먼저 생각한다. 후보자 -> 경력채용은 "최소한의 비용과 공백으로 최대의 효과"를 내기 위한 것이다. 성공적인 경력채용을 위해 많은 사람들이 삼국지를 읽어보았을 것입니다. 다수의 사람들은 유비, 관우, 장비 제갈공명 등에 대하여 이야기합니다. 그들의 아름답고 드라마틱한 우정, 전설과 같은 수많은 이야기들을 바라보면 어쩌면 당연할 수도 있습니다. 그러나 이 경력채용에 한해서는 단연 조조가 발군입니다. 조조는 기본적으로 사람 보는 눈이 뛰어날 뿐만 아니라 사람을 쓰는 용인술도 무척 뛰어났다고 합니다. 특히, 인재의 역량과 잠재력을 정확히 파악해 적재적소에 활용하는 능력이 타의 추종을 불허했다고 합니다. 인재에 대한 욕심이 많은 조조는 심지어 방금 전까지도 가족과 아군을 무참히 도륙한 "불구대천지원수"와 같은 적군의 장수에게도 좋은 인재라는 판단이 서면 위험을 무릅쓰고 발탁하는 용기도 보여주었습니다. 또한, 평소 냉정하고 신상필벌이 명확한 것으로 유명한 조조이지만 뛰어난 역량을 가진 인재라고 판단이 되는 사람에게는 커다란 실수에도 눈감아주고 다른 사람들로부터의 공격도 막아주는 하해와 같은 아량을 베풀었습니다. 이러한 조조의 리더십은 수많은 인재들이 모이게 하였고 조조의 휘하에서는 귀신도 속이는 지략가, 용맹한 장수, 뛰어난 문장가를 비롯하여 병참과 행정에 능한 관료들이 구름처럼 많았습니다. 물론 조조도 처음에는 현대의 많은 기업들이 하듯이 "가족경영"을 하였습니다. 아무래도 하루가 지나면 주인이 바뀌고 자신의 이익과 목숨을 위해 배신이 난무하던 "삼국지"의 시대에서는 혈연으로 엮인 가족이나 친척은 어쩔 수 없는 선택이었을지도 모릅니다. 그러나 조조는 곧 "가족경영"의 한계를 느끼고 대담한 외부 수혈 즉, 경력채용을 하기 시작했습니다. 타국과 전쟁을 벌여 승리할 때마다 적군 가운데에서 좋은 인재를 발탁하기 시작했습니다. 종국에는 타국의 장수뿐만 아니라 일개 산적이나 도둑떼에서도 뛰어난 재목을 보이는 사람이 있다면 과거, 지위 고하, 신분을 막론하고 중용하기 시작하였습니다. 조조의 생각은 단순했습니다. "적군이라도 뛰어난 무공은 어디 가지 않는다 나의 편이 되면 그의 무공은 내 것이 된다." "명예가 필요하면 이름있고 평판 좋은 명망가를 데려다 놓으면 된다. 사람들은 "그런 사람이 함께 하는 사람이라면.."이라고 생각하기 마련이고 자연스레 나의 명예도 좋아질 것이다." 조조의 용인술은 바로 "적재적소에 필요한 능력만 본다"라는 생각에서 시작합니다. "당장의 고기를 얻을 요량으로 도축을 하는데 천하를 떨어 울리는 뛰어난 문장력을 지닌 청렴한 선비는 아무짝에도 쓸모가 없다." "오직 그곳에 맞는 능력만으로 천거하라. 필요한 곳에 대한 충분한 능력이 있다면 다른 것은 중요하지 않다."라는 것이 조조의 생각이었습니다. 이것이 필자가 하고자 하는 이야기입니다. 성공적인 경력채용을 위해서는 "경력채용"에 대한 정확한 목적과 이유를 파악하고 그 목적과 이유에 합치한다면 다른 것들은 과감히 포기할 줄도 알아야 합니다. "기업에서 몇 년 째 해결하지 못하는 생산설비개선 문제를 해결할 것으로 기대되는 역량을 지닌 뛰어난 엔지니어를 미숙한 영어 때문에 포기하지 마십시오." "탁월한 혜안과 수많은 성공적인 프로젝트 실무 경험이 있는 중견 대학 출신의 PM과 이름만 대면 알만한 명문 대학 출신에 깔끔함 외모의 컨설턴트 사이에서 고민하지 마십시오." "훤칠한 외모에 3개 국어에 능숙하며 뛰어난 기술적 소양과 실무 경험이 있는 인성 좋은 3년 차 대리는 현실세계의 사람이 아닙니다."

2015년 12월 국내 최대 A 그룹사의 임원 인사를 보면 퇴임 임원 수가 신규 선임 임원 수의 2배를 훨씬 웃도는 것으로 나타났다. 상장 계열 15개사의 임원 퇴임 공시 현황을 조사한 결과 10개 계열사에서 총 97명의 퇴임 임원이 발생한 것으로 집계됐다. 반면 같은 기간 선임 임원 신고 수는 총 42명으로, 퇴임 임원 수의 절반에도 미치지 못하는 것으로 조사됐다. 경영자 총연합회 조사에 따르면 대졸 신입사원이 임원이 되는 비율은 0.74%, 대기업의 경우 0.47%이다. 사원이 대기업 부장까지 승진하는 사람이 100명 중 5명이라고 하고, 임원이 되기 까지는 평균 22.4년이 걸린다. 대기업에서는 보통 4-5명 중의 1명이 상무에서 전무로 승진하고, 이후 부사장 사장으로 발탁될 확률은 너무나도 적다. 어쨌든 어려운 관문을 거쳐 임원이 된 이상 오래 버티고, 인정받고, 승진해 가야 한다. 과연 어떻게 해야 어렵사리 오른 임원직을 잘 유지하고, 살아남을 수 있겠는가? 임원의 어려움 뛰어난 실적이나 다양한 이유로 임원이 되지만, 어느 누구의 조언이나 충고 없이도, 스스로 새로 맡은 역할을 잘 해내는 방법을 터득해야 한다. 임원이 될 경우 적응을 위한 충분한 시간과 함께 양질의 임원교육 프로그램을 갖추고, 이를 완벽히 운영하는 기업은 사실상 그리 많지 않다. 유수의 메이저 그룹사가 아니면 여러 사정으로 그러한 기회와 의미 있는 충분한 시간을 주는 것이 힘들기도 하다. 우선 안 해 보았으니 모르는 게 당연한데, 모르는 것을 모른다고 말하지 못한다. 임원이 되었으면 알아서 잘해야지 식이다. 모호한 책임감을 요구하기도 한다. 스스로도 그리 인식하기 쉽다. 외부 스카우트를 통한 외부 영입 임원의 경우도 그렇다. 본인이 알아서 잘 적응하길 바라는 경우가 많다. 승진의 경우뿐 아니라 전문분야가 아닌 경우, 새로운 신규 사업을 맡은 임원, 경험이 없는 사업부를 책임지게 된 임원, 책임의 범위가 넓어진 리더, 크고 작은 경영 환경 변화에 직면한 경영자를 포함해 과거의 경험으로는 풀 수 없는 여러 난관에 직면하게 되곤 한다. 실무자였을 때는 상사가 시키는 일을 잘 해내는 성실성이 중요했지만, 임원이 되면 본인이 알아서 주도하고 이끌고 나가야 한다. 실무자로 일했던 때처럼, 소단위 부서 책임자처럼 행동하거나, 개별 전문가처럼 업무를 처리한다면 곤란하다. 그 밖의 어려움도 많다. 대기업들이 임원 평가 방식을 다면 평가, 360도 평가로 바꾸며 임원들은 상급자와 하급자의 눈치를 동시에 봐야 되는 상황이다. 상급자에게선 실적 평가를 받고, 부하직원에겐 상향 평가를 받아야 하니 괴롭다. 임원은 자신의 상급 임원에 대해서 평가 권한이 없다. 위아래 눈치 보는 구조에서는 좋은 실적을 내기가 쉽지 않다. 기업들의 인사 적체는 승진을 위한 내부 경쟁을 더 치열하게 만든다. 인사철이 되면 기업 인사팀과 감사팀에는 투서도 들어오고 그럴듯한 루머가 횡횡하기도 한다. 실제로 이러한 부분들이 인사에 영향을 주기도 한다. 인터넷과 SNS 등의 통신수단이 발달하면서 평판이 보다 중요해졌다. 기업 내부뿐 아니라 외부 활동에서도 조심해야 한다. 나쁜 소문이 퍼질 경우 이를 바로잡기가 쉽지 않다. 어떻게 생활해야 하는가 *강한 책임감-임원으로 성장하려면 본인의 능력과 실적으로 자질을 입증받아야 한다. 하지만 스스로의 강한 책임감이 수반되지 않으면 성과를 내기가 쉽지 않다. 임원들은 각기 자기 내면에 엄청난 책임감이 있어야 한다. 경영목표 달성과 조직관리에 대한 책임감이 강해야 한다. *적응 능력-임원이라면 상황에 따라 다양한 업무와 미션과 새로운 조직을 맡을 수 있는 개연성이 항상 존재한다. 적응력이 부족하고 자기만의 고집스러운 스타일은 변화된 환경하에서 유연하게 대처하지 못해 임원으로서의 생존을 위협할 수 있다. *팀플레이-임원으로서의 역할에 따르는 넓은 기대에 부응하려면 모든 일에 직접 개입해서는 안된다. 개인적 책임보다는 전체 결과에 책임질 수 있는 업무 프로세스와 시스템을 만들어야 한다. 책임 범위가 넓어진 상황에서는 부하직원들이 각기 당면한 모든 문제에 해결책을 제시하게 되면, 임원 차원에서의 역할을 충실히 수행할 여유가 없어진다. 또한 직원들과 팀장들의 발전을 가로막게 되어 ‘인재 육성’이라는 임원으로서의 책무를 수행하는데 있어서도 부정적 영향을 준다. *도덕성-일반직원들이었을 경우에는 사람들의 관심도가 적지만, 임원이 된 이후에는 생활 하나하나가 입에 오르내린다. 누구와 술을 마셨고, 어떤 사람을 만났는지, 거래업체와 어떤 일이 있었는지 등등, 많은 것들이 드러난다. 높은 직위일수록 더 조심하고 신중해야 한다. 큰 액수가 투자된 사업이 실패해도 조직을 위한 일이면 괜찮지만, 소액이라도 부적절하게 사용되면 구설수에 오른다. *넓은 시야-나를 평가하는 상사들을 올려다보는 동시에 업무적으로 관리하는 하부조직들을 내려다 보아야 한다. 여러 각도에서 폭넓게 봐야 한다. 똑같지 않은 정서, 그때그때 현안에 대한 사고와 관점의 차이 등을 상사나 휘하 조직원들에게 전달하고, 바람직한 방향으로 유도하여 각 팀이나 개별 직원들의 업무활동이 회사 전체에 효율적으로 기능할 수 있게 해야 한다. 그래서 동료 임원들이나 상사의 결정이 최상의 합리적 선택이 되게끔 해야 한다. *협력관계 구축-상사나 동료 임원들과의 협력 관계를 잘 구축해야 한다. 임원은 상사나 동료 임원들과 협력관계가 효율적으로 잘 구동되도록 해야 한다. 직속 상사와 휘하 부하직원만 염두에 두어서는 안된다. 회사 전체에서 자기 부서가 하는 일의 가치를 인정받고 공식. 비공식적으로 효율적인 협력을 끌어낼 수 있어야 한다. *커뮤니케이션-나보다는 상대의 관점에서 생각하고 ‘컨센서스’가 이뤄진 상황에서 다방면으로 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있는 방법을 모색하고 실행해야 한다. 임원에게 있어서 커뮤니케이션은 ‘필요하다’의 정도가 아니다. 회사는 대화가 모든 것이라고 봐도 된다. 리포트, 회의, 협의, 조정, 액션, 리액션 모두 커뮤니케이션의 과정이다. 또한 ‘PT’, ’전체 회의’와 같이 여러 사람과 동시에 이뤄지는 커뮤니케이션에서 임원은 자신의 역량을 발휘해야 한다. 이를 위해 소기의 목적을 이룰 수 있는 맞춤형 커뮤니케이션을 해야 한다. *긴 시야와 통찰력-임원이 되면 관리자에서 경영자가 된 셈인데, 사업의 본질에 대한 깊은 이해는 필수적이다. 자기가 하는 업에 대해 잘 파악하고 있어야 실패하지 않을 수 있고, 문제가 생겼을 때 대안을 제시할 수 있다. *좋은 평판-내가 몸담고 일해온 회사에서 임원으로 커나가기 위해서도 중요하지만, 다른 회사의 임원으로 스카우트되기 위해서도 필수적이다. 헤드헌팅 업계에서 임원 시장에는 언제나 평판 좋은, 능력 있는 임원들을 찾아달라는 요구가 끊이지 않는다. 적어도 ‘능력 있고’, ‘믿을 만한 사람’이라는 ‘평판’이 없는 사람을 스카웃할 회사는 없다. 장수 임원이 되려면? 기업 임원들은 리더십•열정•추진력, 뛰어난 전문지식, 원만한 대인관계, 성실성•글로벌 감각, 폭넓은 네트워크, 믿을 만한 사람이라는 평판, 논리적이고 설득력 있는 언변, 뛰어난 외국어 실력 등등, 각자의 강점들을 기반으로 각기 치열한 경쟁에서 승리하여 그 자리에 오른다. 그런데 대기업 임원의 평균 임기가 3~4년 정도에 불과한 상황에서, 오랜 기간 승승장구하고 자리를 지키는 장수 임원들은 자원을 배분하는 대주주 오너와의 관계도 좋아야 하겠지만 어떤 요건들을 가지고 있을까? *대인 지능-사내외의 원만한 인간관계와 상하로부터의 신망은 매우 중요하다. 한 고위 임원 설문 조사 결과, 사장이 될 수 있는 최고 덕목으로 ‘대인 지능’이 꼽혔다. 사내 외에서 상하좌우 좋은 평가를 받아야 직장 내에서 성공할 수 있다는 이야기이다. 장수 임원들은 회사 내에 특별한 적이 없는 경우가 많다. 뛰어난 경영실적은 팀워크가 기반이며, 팀워크는 조직원들의 신망에서 나온다. *눈에 띄는 실적, 좋은 성과-성공 비즈니스를 창출할 경우, 장수 임원이 될 확률이 높다. 해당 사업부의 경영실적은 임원 평가의 절대적인 기준이다. 자신이 맡은 사업의 실적이 얼마나 좋고 나쁘냐에 따라 장수할 수도 있고, 단명할 수도 있다. 실적이 최우선이며 실적 부진은 임원 해임의 가장 큰 이유이다. *자기 계발과 솔선수범-시대 흐름에 뒤처지지 않기 위한 자기 계발은 장수 임원들의 기본 조건이다. 리더는 조직을 원하는 방향으로 이끌어 갈 수 있어야 하는데, 이때 ‘솔선수범’은 강력히 조직원들이 따라오게 할 수 있는 필요조건이다. 그리고 영향력 있는 ‘리더십’의 베이스가 된다.

사회 초년생 시절 우리가 생각하고 꿈꿨던 목표들은 현재 우리의 목표와 비교하였을 때 수년간의 경력과 경험이 쌓이면서 조금씩 변화되어 왔다. 20대의 패기 넘치던 시절에 세상을 바라본 시각과 지금 현재에 바라보는 시각이 많이 달라졌기 때문이다. 자신이 생각하고 꿈꿨던 목표가 이뤄지지 않을 때 누군가는 그것을 “실패”라고 정의하고, 누군가는 “또 다른 기회”라고 정의한다. 살면서 우리는 숱한 실패와 실수를 겪게 될 것이고, 그 과정들을 경험하고 배우면서 우리는 선택의 기로에서 좀 더 신중하게 선택과 집중을 할 수 있게 된다. “인생에 불행이 찾아왔을 때 잘 대할 수 있다면 당장은 달갑지 않더라도 여러분의 실패가 재탄생의 계기가 될 것입니다.” 미국의 코미디언이자 토크쇼 호스트인 코난 오브라이언은 2011년 다트머스 대학 졸업 축사에서 위와 같이 이야기한다. 당시 코난은 제이 레노에게 간판 프로그램인 “투나잇 쇼”를 빼앗기고, 17년간 몸담았던 NBC를 떠나 전국을 돌아다니면서 야인생활을 하게 된다. 이후 케이블 방송국인 TBS와 계약하여 “코난쇼”로 새 출발을 한 후에 이뤄진 축사다. 유명 공중파 간판 프로그램의 호스트에서 케이블 방송국의 호스트가 된 그에게 실패와 고난은 오히려 희망과 기회로 바뀌었고 그는 축사에서 다음과 같이 이야기한다. “저는 1년 전 공공연한 좌절을 맛보았습니다. 뜻한 바를 이루지 못했고, 17년 동안 저를 살아있게 하고 더 나은 사람으로 만들어준 방송국을 떠나야 했습니다. 그리고 영화 같은 일이 일어났습니다. 안개 속에서 길을 잃은 채 표류하던 저는 새로운 것들을 시도하기 시작했습니다. 소셜 미디어 세계의 뛰어들고, 제 개그를 트위터에 올렸습니다. 전국 투어를 다녔습니다. 기타를 치고, 스탠드 코미디를 하고, 파란 가죽 정장을 입고, 앨범을 녹음하고, 다큐멘터리를 제작하며 가족과 친구들을 놀래 켰습니다. 급기야 제 인지도와 커리어를 통해 평생 쌓아온 신조를 버리고 케이블 방송국에서 일하기로 했습니다. 바보 같고 비상식적이고 즉흥적이고 겉보기에 비합리적인 것들을 죄다 해보았습니다. 그런데 파란 가죽 정장만 빼곤 제 평생 일을 하면서 이렇게 만족스럽고 흥분되는 해는 처음이었습니다. 아직도 제게 무슨 일이 일어났던 건지 잘 모르겠습니다. 그러나 여태까지 이렇게 즐거운 적도, 힘든 적도 없었다는 건 알죠. 그리고 중요한 점은 제가 하는 일에 어느 때보다도 확신을 가질 수 있었다는 겁니다. 어떻게 이런 일이 가능했을까요? 간단합니다. 여러분의 가장 큰 두려움이 현실로 나타나는 순간 인생은 상상을 초월해 자유로워집니다. 인생에 불행이 찾아왔을 때 잘 대할 수 있다면 당장은 달갑지 않더라도 여러분의 실패가 재탄생의 계기가 될 것입니다.” 동영상 출처: https://www.youtube.com/watch?v=q-WRUNCdGfk&feature=player_embedded “집 나간 두뇌를 찾습니다.” 얼마 전 한 뉴스 기사에서 “집 나간 두뇌를 찾습니다.”라는 제목으로 한국을 떠나는 엘리트들이 많다는 기사를 읽은 적이 있다. 스위스 국제 경영개발연구원이 주요 국가들의 두뇌유출 지수를 집계하였는데 0부터 10까지의 지수가 낮을수록 고국을 떠나 돌아오지 않는 고급 인력이 많다는 결과이다. 이 조사에서 한국의 두뇌 유출지수는 평균에도 못 미치는 3.98 즉 61개국 가운데 44위에 그쳤다. 그만큼 우리나라는 인적 경쟁력이 취약하다는 뜻이다. 기사 출처: http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003304847&plink=ORI&cooper=DAUM 수치가 낮은 데는 여러 가지 이유가 있겠지만 대부분 한국은 “빨리빨리” 문화와 성과주의 그리고 실패에 대한 인식이 강하다는 이유였다. 박사과정 중인 한 과학자는 다음과 같이 이야기했다. “한국은 승자독식 사회로 한번 실패하면 끝이라는 인식이 있다. 반면 미국은 실패해도 길이 있고 실패로 배울 수 있다는 생각이 강하다.” 실패를 하더라도 다시 일어날 수 있는 분위기가 조성되는 외국과는 달리 우리나라는 한번 실패는 영원한 실패로 이어진다는 인식을 가지고 있는 사람들이 많다. 빨리 그리고 무조건 성과를 내야 하기 때문에 과정이 아닌 결과에 치우쳐져 결과”만” 중요하게 된 안타까운 현상이라는 생각이 든다. “실패에 대한 인식을 바꿔야 할 것” 회사는 성과지향적인 사람을 선호하고, 성과지향적인 사람이 성공하고 인정받을 수 있다는 것은 어느 정도 맞는 말이다. 그렇기 때문에 실패는 쓰라리고 고통스럽다. 실패를 인정한다는 것이 자신의 무능력함을 보여주는 것이라는 생각이 들고 자존심에 스크래치를 입어 괜히 다른 사람들의 눈치를 보게 되기 때문이다. 그러나 우리는 스스로 실패를 인정해야만 배우고 성장할 수 있다. 실패의 경험은 다음의 성공을 위한 리스크를 줄일 수 있는 중요한 요인이자 교훈이 되기 때문이다. 과정을 제대로 하지 않고 얻은 성과는 그저 어쩌다 한 번인 “운”일 뿐이지 결코 당신의 실력이 될 수는 없다. 그렇기 때문에 실패에 대하는 기업의 역할도 중요하다. 임직원을 대상으로 실패에 대한 인식을 바꾸는 교육이 실시되어야 할 것이며, 실패하였을 때 “누가 책임질 것인가?”를 먼저 따질 것이 아니라 다음에 실패를 반복하지 않기 위해 실질적인 대응책이 먼저 마련해야 할 것이다. 그리고 가장 중요한 것은 실패한 구성원들에 대한 독려와 관심이 필요하고, 실패를 딛고 다시 일어설 수 있는 기회를 제공해야 할 것이다.