작년 초 영국의 주간지 The Economist에 났던 기사 하나가 한동안 화제였다. [직업의 미래: 밀려드는 파도 The future of jobs: The onrushing wave]라는 제목의 기사는 "기술의 발전이 직업을 없앨 것이라는 우려와 달리 지금까지는 오히려 직업을 더 만들어 냈지만 앞으로는 달라질 수 있다."는 내용의 긴 글이다. 이 글 중에 포함된 "테크놀로지로 인하여 곧 없어질 직업들 Top 20"이라는 주제의 표(아래 참조)가 많은 논란을 낳았는데 "누구의 직업이 먼저 없어지냐"를 놓고 소셜 미디어(Social Media)에서 서로 농담이 오고 가곤 했다. "20년 내 점점 줄어들 직업들": 기술 발달로 인해 텔레마케터, 회계사, 매장 세일즈, 부동산 중개업자 등의 직업이 가장 큰 타격을 받을 것이라는 예상 <출처 : http://www.economist.com/news/briefing/21594264-previous-technological-innovation-has-always-delivered-more-long-run-employment-not-less> 세상이 변하면 당연히 그에 따라 필요한 기술, 필요한 인력이 바뀌기 나름이다. 농경사회에서 필요했던 인력, 산업사회 초기에 대우받던 경력 그리고 지금 필요로 하는 직업들이 다를 수밖에 없고 다른 것이 당연하다. 문제는 많은 사람들이 "내가 하고 있는 일은 영향을 받지 않는다" 혹은 "영향이 있어도 나는 살아남을 수 있다."는 착각을 하고 있다는 점이다. 한 예로 십여 년 전에만 해도 거리 곳곳에 있었던 은행 지점들과 그곳에서 근무하던 수많은 은행원/Teller들을 이 최근에는 몇 명이나 남아 있나 생각해 보자. 인터넷 뱅킹, 나아가 모바일 뱅킹이 기본이 된 요즘 은행 창구 직원이 예전만큼 필요치 않은 것이 당연하다. 지금 내가 하고 있는 일, 직업이 10년, 20년 후에는 지금의 일부 인력만 필요하다면 나는 지금부터 무엇을 준비해야 할까 생각해봐야 할 지점이다. The Economist에서는 새로운 "감정 직업" - 기계 지능으로 해결할 수 없는 감정적인 부분을 채워주는 직업, 예를 들면 연애 카운슬링이나 요가 교습 등 - 이 떠오를 것이라고 예상한다. 하지만 어떤 직업이 기술의 발전에 의한 영향을 덜 받을까를 보고 직업을 선택하는 우매한 사람은 없을 것이다. 어떤 직업, 일도 현대사회에서 기술과 접목되지 않는 것은 없으며 모든 사람이 같은 목적, 취향, Skill set을 가진 것도 아니기 때문이다. 결국은 자신이 선택한 혹은 선택할 직업 내에서 어떻게 하면 쉽게 자동화되지 않는, 기계와 로봇에 밀리지 않는 인간의, 나만의 "경쟁력"을 만들어 낼 수 있느냐의 문제다. 기자를 예로 들자면, 해외 통신사에서는 이미 속보성 기사들을 자동으로 만들어 내는 시스템이 가동 중이고 기자들이 현장 취재하는 것보다 크라우드소싱(Crowdsourcing)으로 모아진 사진/소식이 훨씬 더 생생한 기사를 만들어 내는 세상이다. 이런 상황에서 기자라는 직업은 어떻게 변할 것이고 무엇을 준비해야 할까? 기자가 취재만 하는 것이 아닌 온라인/모바일에 맞도록 편집하는 능력을 같이 키워내야 할지도 모른다. 속보성으로 해소되지 않는 미디어/기사를 고민하는 것도 방법일 수 있다.(물론 모바일 시대에 심층 기사가 읽힐 가능성은 극히 드물긴 하지만 말이다.) 결론은, 어떤 직업이든, 자신의 직업이 기술의 변화 발전에 의해 어떻게 바뀌어 나갈지를 생각하는 것은 필수다. 그에 맞는 "나만의 플러스알파" 경쟁력을 장기적으로 쌓아 나아가야만 하는 것이 기술 시대를 사는 우리의 현실이다. 로봇보다 잘하는 무엇인가가 있는 인간이어야 하지 않겠나.

“임원(任員)”이란 상법상으로는 업무를 집행ㆍ감시ㆍ감독하는 이사회의 이사(등기 이사)와 감사를 뜻하지만, 우리가 통상 임원이라 할 때는 회장-부회장-사장-부사장-전무-상무-이사 등 대표이사를 포함하여 대표이사로부터 위임을 받아 회사의 업무를 집행하는 “집행임원”을 말한다. 기업마다 직급 체계가 조금씩 달라 명확히 규정하기는 어렵지만 사회적으로는 대개 “이사” 직급 이상을 임원으로 보고 있다. (물론 “이사보”라던가 “이사대우”라는 표현을 써서 준임원으로 대우하는 곳이 있는가 하면 아예 이사 직급 없이 “상무”부터 임원이라 칭하는 곳도 있는 등 기업마다 약간씩의 차이점은 있다.) 어쨌든 임원은 사원-대리-과장-차장-부장의 “평사원”의 단계를 벗어나 드디어 “별”을 달게 되는 지위로서 대다수 직장인의 꿈이자 희망사항이다. 우스갯소리로 부장에서 임원이 되면 달라지는 것이 100가지 이상이라고 하는데(군에서도 대령에서 장성이 되면 달라지는 것이 100가지 이상이라는 얘기도 있다.) 좀 과장이기는 하지만 대우에 있어서 많은 변화가 있는 것은 사실이다. 먼저, 독립된 사무 공간이 생기고 개인용 냉장고와 TV, 프린터, 책장 및 회의 테이블 등을 사용할 수 있는가 하면 중대형급 차량과 유류대, 통행료 등이 제공된다. 또한, 해외 출장 시에는 항공기의 비즈니스석을 이용할 수 있으며 기업에 따라서는 최신형 휴대폰과 통신비를 제공하기도 하고 본인 이름과 직급이 박힌 경조사 봉투뿐만 아니라 경조사비까지 지원하는 경우도 있다. 그러나 가장 피부에 와 닿는 변화는 “이사님(혹은 상무님)” 하는 듣기 좋은 호칭과 부장 시절과는 비교할 수 없는 급여의 상승일 것이다. 이렇듯 임원이 되면 금전적, 그리고 비금전적으로 많은 보상이 따르게 된다. 이처럼 많은 혜택이 주어지는 것은 그만큼 업무에 매진하여 탁월한 퍼포먼스를 통해 기업의 발전을 꾀하라는 강력한 메시지이기도 하다. 이렇게 파격적인 보상이 주어지는 임원은 기업의 전략 실행을 위해 각자의 위치에서 중요한 의사결정을 해야 하고 그러한 의사결정들을 통해 사운이 좌우될 수 있기 때문에 기업 입장에서는 우수한 임원의 확보와 유지가 지상과제의 수준이 되었다고 해도 과언이 아니다. 따라서 기업들은 임원의 선발과 더불어 보상 수준을 결정함에 있어서 공정하고도 합리적인 기준을 확립하는 데에 많은 노력을 기울이고 있으며 저마다 구체적인 내용의 시행 안을 제정해 놓고 있다. 평가와 보상 “성과 있는 곳에 보상 있다.” 해마다 연말이 되면 대규모 임원 승진자 명단과 함께 신문지상을 장식하는 문구이다. 대한민국뿐만 아니라 세계에서도 굴지의 규모를 자랑하는 어떤 그룹사의 승진 원칙이기도 하다. 참으로 간단명료하면서도 보상에 대한 가장 기본적인 철학을 담고 있는 명제라 그냥 흘려들을 수만은 없는 말이다. 실제로 이 기업의 임원 승진자 면면을 보면 전년도에 큰 실적을 낸 사업부문에서는 많은 사람들이 명단에 이름을 올린 반면, 그렇지 못한 사업부문에서는 참담할 정도로 승진한 사람이 별로 없는 것을 알 수 있다. 가히 信賞必罰을 몸소 실천하는 인사정책이라 말할 수 있다. 비단 이 기업뿐만 아니라 전 세계의 거의 모든 기업들은 “성과 중심의 보상체계”를 표방하고 있는 것이 사실이다. 우리나라에서도 마찬가지로 임직원의 보상체계를 논함에 있어서 “성과”를 배제하는 곳은 사실상 찾아보기 어려울 것이다. 사실 여기서 말하는 “성과”란 기업의 재무적 가치창출에 기여한 공로만을 의미하는 것처럼 보인다. 그러나 기업에서 임원에게 보상을 주는 데에 단순히 해당 연도에 이루어 낸 업적만을 평가 대상으로 삼는 것은 물론 아니다. 사업 수행 실적 및 KPI를 기반으로 한 “성과평가”와 더불어 기본역량(인적ㆍ조직관리 능력, 태도 등) 및 전문성을 바탕으로 한 “역량평가”를 임원 보상에 있어서 주요한 평가항목으로 활용하고 있다. 추가적으로 “태도 평가”나 “다면 평가” 등 기업에서 추구하는 가치에 맞게 항목을 정하여 반영할 수 있다. 일부 임원 평가를 철저히 하는 기업들 가운데에는 매월 인사팀에서 소속 임원의 동향(부서 내 평판 및 각종 사건/사고, 건강 상태 및 근황 등)을 파악한 후 종합하여 연말 임원 인사에 무거운 비중으로 반영하는 곳도 있다. 성과평가는 대체로 금전적인 보상(급여, 상여 등의 보수)의 지표가 되고 있으며, 역량평가는 주로 비금전적인 보상(승진, 보직 등의 인사관리)의 근거자료로 활용하게 된다. 기업마다 성과평가와 역량평가, 그리고 그 밖의 평가요소들에 적절한 가중치를 두어 금전적, 비금전적 보상을 시행하고 있다. 금전적 보상 임원에 대한 금전적 보상은 고정성 급여 및 변동성 급여의 형태로 제공된다. 고정성 급여는 기본연봉, 고정 상여금, 각종 수당 등의 기본급과 복리후생, 퇴직위로금으로 이루어져 있으며 해당 임원의 직급과 경험치, 직무 범위 등을 종합적으로 반영하여 결정한다. 특히 우리나라에서는 아직도 연공서열 의식이 자리 잡고 있기 때문에 많은 기업에서 해당 임원의 연차에 따라 고정성 급여의 수준이 결정되는 경우가 적지 않다. 변동성 급여는 단기 성과급과 장기성과급으로 나누어 볼 수 있다. 단기 성과급에는 특히 재무적인 성과가 많이 반영되며, 장기성과급은 스톡옵션 등의 형태로 많이 주어지게 되는데 기업의 장기적 발전에 기여하라는 메시지이기도 하며 조직에 대한 소속감을 고취시키는 목적도 갖고 있다. 임원에 대한 금전적 보상체계는 형태적으로는 일반직원들과 큰 차이가 없지만 복리후생 수준(차량, 통신기기 및 비용, 멤버십, 의료지원)이나 스톡옵션 등을 통해 기업 지분을 일정 부분 공유하는 방식으로 차별화를 꾀하고 있다. 이는 일반직원들과는 달리 고용 리스크가 높은 임원(일반적으로 임원은 근로기준법의 보호를 받지 못한다)들이 업무에 집중할 수 있도록 하여 높은 성과를 얻어 내고자 하는 기업의 목적이 투영되어 있는 것이라 볼 수 있다. 임원은 일반 직원과 비교했을 때 좀 더 강력한 권한을 행사하고 무거운 결정을 내려야 하기 때문에 책임도 막중할뿐더러 금전적 보상도 좀 더 파격적으로 받는다. 특히, 고위 임원으로 갈수록 그 파격은 더하다. 재작년에 개정된 “자본시장과 금융 투자업에 관한 법률(자본시장법)”에 의해 사업보고서 제출 대상 기업은 보수 총액 5억 원 이상 등기임원의 보수를 의무적으로 공개하게 되었는데 최고경영자 급에서는 일반인으로서는 상상도 할 수 없는 수십억 원 대의 연봉을 받는 임원도 나타나 부러움과 질시를 한 몸에 받기도 했다. 과연 이런 천문학적 수준의 연봉이 적정한 것인가 하는 논란과 함께 이렇게 많은 보수의 산정 근거는 도대체 어떻게 되는가 하는 의문도 자연스럽게 나오게 되었다. 그러나 자본시장법이 대상 기업들에게 보수 산정 기준도 함께 공개하도록 했음에도 불구하고 구체적인 절차와 기준을 밝힌 기업은 거의 없었다. 물론 뛰어난 실적에 대한 보상으로 높은 수준의 금전적 보상을 지급하는 것은 타당하지만 산정 기준과 절차가 공개되지 않은 상태에서 많은 액수만 보이게 되었으니 세간의 논란과 의문은 당연한 것이다. 구체적인 보수의 내역과 산정 기준을 투명하게 공개하여 합당함을 입증한다면 이러한 논란과 의문을 잠재울 수 있을 것이다.                        <출처 : 이투데이> 금전적 보상의 가장 큰 원칙은 “잘한 자는 많이 받고 못한 자는 덜 받는 것”이다. 말인즉슨 지극히 당연하긴 한데 이를 명확히 적용하는 것이 그렇게 쉽지만은 않다. 즉, 분배의 정의를 실현하자는 얘기인데 이토록 당연한 얘기를 굳이 하는 이유는 의외로 많은 기업들이 동일 직급 내에서 큰 차이 없는 연봉 테이블을 운영하고 있으며 성과급 지급 시에도 직급 별로만 차등을 둘 뿐이지 동일 직급 내에서는 개별 성과에 관계없이 일괄적으로 지급하는 곳이 많기 때문이다. 또한, 개별 성과를 반영하여 연봉을 산정하는 기업들 중에서도 고정성 급여에 비해 변동성 급여의 비율이 지나치게 낮아 고성과 임원들의 불만을 사는 곳도 제법 있다. 앞에서 언급했던 “사업보고서 제출 대상 기업(특히 재벌 그룹사들)”에서 일부 고위 임원들에 대하여 파격적인 대우를 해 주는 것과는 양상이 많이 다르다고 할 수 있다. 변동성 급여(즉, 성과급)의 비율을 높이고 인건비 효율이 증가하는 범위 내에서 과감히 성과급을 지급하도록 하여 “성과 극대화”와 “임원 사기 앙양”이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 묘수가 필요하다. 비금전적 보상 비금전적인 보상은 대표적으로 승진 및 보직 등 인사관리의 형태로 나타나게 된다. 특히 우리나라는 문화적, 혹은 언어적 특성상 사회적인 호칭이 중시되는 사회이기 때문에 이러한 무형의 보상이 금전적인 유형의 보상보다 심리적으로는 더욱 크게 작용하고 있음을 부인하기 어렵다. 즉 “부장님”보다는 “이사님”으로, “상무님”보다는 “전무님”으로, “부사장님”보다는 “사장님”으로 불렸을 때 개인이 느끼는 만족감은 금전적으로 상승한 부분보다 훨씬 크게 느껴질 수 있다는 것이다. 또한, 직급이 오르는 것과 마찬가지로 좀 더 높은 자리로 직책을 옮겼을 때에도 이러한 개인적인 만족감을 상승시킬 수 있다. 일례로, 어떤 회사의 본부장이라는 직책이 통상적으로 전무 직급의 자리인데 어떤 임원이 상무 직급의 위치에서 본부장으로 보직되었다면, 호칭은 “상무님”이 아닌 “본부장님”으로 바뀌는 경우가 있다. 같은 직급의 (본부장이 아닌) 상무들과는 위상이 달라졌다는 것을 직접적으로 나타내는 것으로서 이러한 호칭 문제는 어떤 명문화한 규칙으로 정해져 있는 것은 아니지만 한국의 기업문화에서는 대단히 중요한 위상을 갖고 있다. 아무리 고위급의 임원이라도 승진했다고 하여 별다른 호칭 변화가 없는 서구적 문화 -친근해지면 상사와 부하직원 간에도 서로 이름을 부르는 경우가 보통이다- 의 잣대로는 측정하기 어려운 가치다. 인사관리를 통한 비금전적인 보상이 우리 문화권에서는 그 효과가 더욱 크게 작용할 수 있다는 얘기다. 임원에 대한 인사관리는 일반직원들과는 많은 차이점을 보인다. 기업들마다 조금씩 다르기는 하지만 일반직원의 승진 시에는 대체로 포인트 제도를 많이 운영한다. 포인트 제도는 매년 인사 평가와 교육 이수사항 등을 점수로 합산하여 일정 연차가 됐을 때 요구하는 수준을 충족하면 승진시키는 방식이다. 차장, 부장 등 비교적 고 직급 승진 대상자에 대해서는 별도의 승진심사를 하는 경우도 있다. 승진 시험을 보는 기업도 있으며 면접을 진행하는 곳도 있다. 임원 승진은 이와는 양상이 많이 다르다. 일단 임원 승진인사에 포인트 제도를 도입하는 기업은 매우 드물다. 포인트 제도는 사실 큰 하자만 없다면 자동적으로 승진할 수 있도록 운영하는 제도이기 때문에 임원 승진에 도입하기는 무리가 있다. 또 하나의 차이점을 든다면 승진 연한이다. 임원 승진에서도 어느 정도 직급별 연한이 있는 것은 맞지만 일반직원보다는 훨씬 그 의미가 약하다. 오너 일가를 제외하더라도 임원으로 선발된 후 상무-전무-부사장까지 이르는 데에 채 몇 년이 걸리지 않는 초고속 승진자도 심심치 않게 나온다. 그러나 그것이 꼭 좋은 것만도 아니다. 그간의 성과와 보유 역량을 높이 평가하여 이처럼 파격적인 보상이 주어지기도 하지만 다음 해 성과가 미진하거나 보유 역량이 더 이상 조직에 기여하기 어려운 수준이라고 판단되면 하루아침에 보직해임이나 심지어 해고를 당할 위험성이 높다는 것도 일반직원에 대한 인사관리와 크게 다른 점이다. 공정하고 투명한 제도 시행 우리나라에서 어느 정도의 규모와 시스템을 갖춘 기업들은 컨설팅을 통해서든 외부 전문가를 영입해서든 나름 체계적이고 합리적인 임원 보상 방안을 마련해 놓고 있다. 그러나 과연 마련된 제도대로 체계적이고 합리적으로 시행하고 있는지에 대해서는 많은 사람들이 의심의 눈초리를 거두고 있지 않는 것도 사실이다. 특히, 앞에서 얘기했던 것처럼 등기임원 보수가 공개되고 나서부터는 더욱 논란이 가중되고 있다. 법에 의해 보수 산정 기준도 공개하도록 되어 있는 데에도 많은 기업들이 대충 얼버무리고 넘어간 것은 차치하고라도 총수 일가가 줄줄이 등기임원에서 사퇴하여 보수 공개를 기피한 사실은 보수 산정 과정의 투명성에 대한 의문을 한층 증폭시켰다. (30대 그룹 총수 일가 등기임원 등재 계열사 2013년 275개사 → 2014년 204개사로 25.8% 감소, 자료 : 재벌닷컴) 그러면서도 경영 일선에서는 여전히 막강한 영향력을 과시하고 있어 빈축을 사고 있다. 좋은 제도를 마련하는 것도 중요하지만 공정하고 투명하게 시행하는 것이 훨씬 더 중요하다. 이를 위해서는 법적인 보완책 마련도 필요하겠지만 우리나라 기업의 구조적 특성상 오너 일가의 각성이 필수적이다. 최근에 불거진 여러 가지 “갑질 논란” 등으로 재벌그룹이든 중견기업이든 오너 일가에 대한 시선이 곱지 않다. 총수의 결단으로 스스로를 포함한 임원 보상 기준을 투명하게 공개하고 공정하게 시행하는 것을 감독한다면, 국민에게 사랑받는 기업으로 다시 태어날 것이고 이는 임직원들의 사기 앙양에도 직결되어 더 나은 성과를 창출할 수 있는 기반이 될 수 있다.

직장을 잃은 뒤 3개월 이상이 되면 서서히 다시 일해야 한다는 불안과 심리적인 압박으로 스트레스를 받게 된다. 어떠한 사유로 경력이 단절됐든 당면한 문제의 해결은 본인의 노력이 최선이다. 하지만 그 방법을 모르는 사람이 많다. 경력단절은 길어지고 자포자기하는 심정으로 안일하게 선택해 경력을 분산시키고 만다. 이와 같은 상황에 직면한다면 최소한 아래와 같은 방법으로 경력단절을 극복하자. 인맥ㆍ전문 인력 적극 활용 첫째, 자신의 상황을 인정하고 받아들인다. 현재 자신의 상황을 인정하지 않는다면, 상황을 더욱 악화시키는 결과를 초래하게 된다. 건강은 더욱 나빠질 수 있고, 자신감이 없어 매사에 소극적인 태도를 갖게 될 수 있다. 우선 본인 스스로 평정심을 찾는 것이 중요하다. 현재 상황과 기업이 바라보는 객관적인 수준을 염두에 두는 것이 좋다. 둘째, 지인을 적극 활용한다. 현재 경력이 단절됐다고 자신감을 잃은 채 무기력감에 빠질 필요는 없다. 본인이 커리어를 쌓으며 알고 지냈던 사람들에게 연락해 인사하며 기회를 찾는 것이 좋다. 경력단절을 극복하는 가장 좋은 방법은 인맥을 통한 것이다. 가장 성공률이 높고 효율적인 방법이다. 셋째, 취업 전문 사이트와 커리어 관련 전문 인력을 활용한다. 기본에 충실하지 못해 기회를 잃을 수 있다. 취업포털사이트의 이력서 등록은 자신을 어필하고 경력단절을 만회할 수 있는 가장 기본적인 작업이다. 각 기업 인사담당, 헤드헌터, 아웃소싱 업체 등 다양한 구인처 담당자들이 취업포털사이트에서 인재를 검색하고 연락한다. 하지만, 이력서를 등록했다고 끝나지 않는다. 취업포털사이트의 특징을 잘 활용하는 것이 중요하다. 이력서는 등록 후 수시로 업데이트하지 않으면 검색 순위에서 밀려 기회를 놓칠 수 있다. 이를테면 ‘회계’를 키워드로 검색했을 때 수시로 이력서를 업데이트한 경력자 A와 업데이트하지 않은 경력자 B가 있다면 A의 이력서가 먼저 검색되기 때문이다. 취업포털사이트에 따라서는 이력서의 게시기간이 정해진 곳도 있으니 확인해야 한다. 이력서 등록 시 키워드를 잘 작성하는 것도 빠른 검색을 유도하는 방법이다. 불필요한 형용사를 기술하는 경우 검색 결과에 걸러지지 않는 이유가 된다. 반대로 특정 직무나 희망 업무를 여러 개 나열하는 것은 검색순위 상위에 노출되는 좋은 방법이다. 헤드헌터, 커리어코치, 취업전문상담사를 통해 본인의 경력에 대해 상담받는 것도 빠른 경력 회복의 지름길이 된다. 직무 관련 커뮤니티 가입, 동향 파악 넷째, 본인이 원하는 직무의 커뮤니티에 가입하고 업계 흐름을 파악한다. 현대사회는 인터넷을 통한 정보 공유의 장이 많다. 원하는 직무의 현업 또는 취업희망자들이 이용하는 커뮤니티에 반드시 가입하고 활용해 보자. 포털사이트에서 ‘카페’로 통칭되는 커뮤니티는 많은 사람들이 가입해 활동하고 있다. 이곳에서 기업과 전문 직종 헤드헌터의 포스팅을 살펴보면 보다 많은 기회를 살펴볼 수 있다. 커뮤니티에서 비슷한 상황을 겪고 있는 사람을 찾아 함께 구직활동하는 것도 효율적인 방법이 될 수 있다. 다섯째, 무엇보다 자신에게 맞는 기회를 얻기 위해서는 올바른 태도와 마인드를 가져야 좋은 결과를 얻을 수 있다. 과거는 바꿀 수 없고, 미래는 확정되지 않았지만 지금 이 순간 자신의 태도는 스스로 선택할 수 있다. 어느 시간, 어떤 방법을 선택하든 본인의 태도와 마인드는 좋은 결과를 이끌어내는 가장 강력한 무기다.

최근 여성 취업자 수가 천만 명에 육박하고, 여성 고용률이 50%를 넘어섰다는 반가운 뉴스가 보도된 바 있다. 이와 함께 조직 내 여성관리자의 비중이 급속도로 증가하고 있다는 사실 또한 이제는 더 이상 낯설지 않은 현실이다. 그러나 이러한 여성 관리자의 수적인 증가에도 불구하고, 남녀 간의 직급 불균형 문제는 여전히 존재한다. 이러한 현상은 당분간 지속될 것이다. 외국계 기업은 해외 본사의 제도와 가치 등의 영향으로 국내 기업보다는 불평등이 덜한 편이라고 하지만, 대부분의 국내 기업은 뿌리깊은 관행과 조직문화를 쉽게 변화시키기 어렵다. 채용과 승진 등의 인사에서도 여전히 눈에 보이지 않는 성차별이 존재하며, 관리자를 육성하기 위한 훈련 기회에서도 여성을 자연스럽게 배제하기도 하고, 여성 또한 스스로 아직 관리자로서의 경력 추구에 관심이 부족한 것도 사실이다. 여성만이 지닌 그 특유의 힘은 관계 중심적인 조직 사회에서 남성보다 훨씬 큰 괴력을 발휘한다. 점차 부드러움을 강조하는 기업문화의 흐름에서 엿볼 수 있듯이, 앞으로는 남성의 “관리 중심적 리더십”과 여성의 “관계 중심적 리더십”이 결합된 “양성적 리더십”이 각광을 받게 될 것이기 때문이다. 즉, 다가오는 시대에는 직선적이고 수직적인 가치체계를 가진 남성적 사고보다는, 수평적 커뮤니케이션과 관계 중심적인 리더십을 발휘하며 여성적 가치를 함께 발현할 수 있는 통합적 자질을 지닌 관리자가 필요하다. 이와 같이 기업과 사회 모두 “부드러운 카리스마”의 힘을 요구하지만, 조직 내 제반 여건이나 우리의 인식은 아직도 보이지 않는 이른바 “유리천장(Glass Ceiling)” 속에 갇혀 있다. 가장 대책 마련이 시급한 것은 육아지원 제도 문제라고 볼 수 있다. 출퇴근 시간을 유연하게 조정하는 탄력 근무 시간제나 재택근무, 육아시설 마련 등 여성 근로자의 모성 보호를 배려하는 제도가 아직 확실하게 자리 잡지 못하고 있다. 또한 채용, 배치, 승진에 있어서도 여성이 기본 조건과 자질, 역량 등이 남성보다 뛰어나다 하더라도, 기혼 여성의 한계를 이유로 남성이 선택되는 관행은 여전하다. 특히 국내에서 해외 전문 인력을 선발하는 사례에서는 더욱 빈번하게 일어나는 현상이다. 미국 정부는 이를 극복하기 위하여 유리천장 위원회 (Glass Ceiling Commission)를 결성, 여성차별을 해소하고 여성의 사회 진출을 제도적으로 독려한 바 있다. 그러나 앞서 언급한 것처럼, 우리의 경우 이 유리천장을 깨뜨릴 만한 제반 여건이 매우 열악하다. 성별의 구분 없이 양질의 노동력을 확보하는 것이 기업의 최고 가치라면, 녹는점이 400~500℃에 달하는 유리를 서서히 녹일 만한 보다 뜨거운 제도적 열기가 필요하지 않을까?

시대별 트렌드를 살펴보면 컴퓨터가 보급되던 시절에는 PC가, 인터넷이 보급되던 시절에는 닷컴 버블, 현재의 스마트 기기는 이미 보급이 될 만큼 되었고 이제는 사물 인터넷, 빅데이터, 클라우드 등이 강조되고 있습니다. 물론 이런 것들은 우리를 너무나도 편한 세상에 살게 하고 있지만 빛이 있는 곳에는 어둠도 있기 마련이죠. 인터넷의 등장은 악성코드와 정보 유출, 보안 문제라는 달갑지 않은 불청객을 같이 불러왔습니다. 과거 휴대폰이 스마트폰이 아니었을 때, 휴대폰은 악성코드 문제나 개인 정보 유출 문제에서 비교적 자유로울 수 있었습니다. 하지만 스마트폰 시대가 되면서 이제 악성코드와 개인 정보 유출, 각종 사기 수법은 스마트 기기를 중심으로 발전하고 있습니다. 그렇다면 사물 인터넷 시대에는 어떻게 될까요? 사물 인터넷 시대가 되면서 기업과 개인에게는 새로운 보안 이슈가 생겨나고 있습니다. 2015년 1월 발매된 “디스럽션”책 내용 중에는 앞으로 사물 인터넷과 웨어러블에서 꽤 시장성이 있을 것으로 예상하는 분야가 바로 “육아”분야라고 예상하고 있습니다. 특히 요즘처럼 맞벌이 부부가 많은 시대에 아기나 어린 자녀의 상태를 모니터링 하고 싶은 부모의 욕구를 잘 해결해 줄 것이라고 하는데 필자도 이 부분이 무척이나 흥미로웠습니다. 저자가 소개하는 “아울렛”이라는 아기용 스마트 양말은 아기의 심박동, 산소 포화도 체온, 잠자는 자세, 수면 시간 같은 정보를 스마트폰으로 전송해 주어 아기의 건강 상태를 체크할 수 있게 해주는 아주 똑똑한 양말입니다. 미래의 웨어러블 기기는 이렇게 아기들을 모니터링하는 것만으로 그치지 않고 병원에서도 각광을 받을 것으로 예상하고 있습니다. 병원 입원 환자는 물론 퇴원한 환자 가운데서 고위험 환자들을 모니터링하고 혹시 무슨 문제가 생기면 바로 응급처치를 할 수 있는 시스템이 구축될 수 있을 것입니다. 위에서 언급한 바와 같이 웨어러블 시대 2.0을 맞이하여 시급히 시대의 흐름에 편승해야 하는 산업이 있습니다. 바로 패션 산업입니다. 필자는 주로 패션 및 유통기업에 적합한 인재를 추천드리고 있는데 최근 패션 산업이 겪고 있는 고충을 보면 현업에 몸담고 있었을 때와는 너무나도 다른 것이기에 더욱 가슴 한편이 아립니다. 2014년 모두의 가슴을 아프게 했던 세월호 사건, 그리고 2015년 메르스 사태... 여전히 내수 패션 시장에 악영향을 미치는 예측할 수 없는 많은 변수들이 존재하고 있습니다. 이미 2008년 금융 위기 이후 내수 패션 시장은 저성장을 걷고 있고, 기업들의 경쟁이 과열되면서 심각한 부진을 겪고 있는 현실입니다. 여기에 인터넷 모바일로 글로벌 시장의 장벽이 무너지면서 제조업체들의 마진 구조는 점점 악화되고 있습니다. 내수 패션 시장이 어려워진 만큼 국내 섬유 생산도 마찬가지로 고전을 면치 못하고 있으며 살아남기 위한 자구책으로 섬유 단지의 인력 감축 및 신규 개발비용 축소, 기존 재고 처분 등 고공 분투하고 있지만 힘겨운 나날을 보내고 있습니다. 최근 들어 국내 패션업계에 “빅데이터”에 대한 관심이 높아지고 있는데 이는 글로벌 경쟁 구도에 진입하면서 보다 과학적이고 체계화된 데이터 분석을 통해 판매 적중률을 높여야 한다는 필요성이 대두되고 있기 때문입니다. 날씨, 고객 취향 등 예측하기 어려운 변수가 많아지면서 빅데이터에 대한 관심이 더욱 높아지고 있습니다. 아직 국내에는 생소하지만 이미 해외에는 빅데이터를 활용해 성공 비즈니스 모델을 구축한 사례를 쉽게 찾을 수 있는데 우리에게 너무나도 친숙한 SPA브랜드 “자라”가 그 좋은 예입니다. 전 세계 매장에서 취합된 일일 판매량을 실시간으로 분석해 상품 수요를 예측함으로써 트렌디한 제품을 빠르게 생산해내는 다품종 소량 생산체제를 구축했으며 각국의 지역별 매장별 소비자 취향을 실시간으로 파악해 인기 제품의 공급량을 늘리고, 실적이 좋지 않으면 즉시 중단하는 방식으로 생산량과 재고량을 조절하고 있습니다. 이는 IBM 과의 협업으로 가능했던 것이며 정확한 사전 수요예측과 효율적인 재고 관리를 통해 가시적인 성과를 달성한 만큼 고객을 정확히 이해하고 시장의 트렌드를 예측할 수 있는 빅데이터 분석이 중요하게 대두되고 있습니다. 이쯤 되면 패션과 IT 기술의 융합, 패션 산업 프로세스의 디지털화에 대한 이슈는 더 이상 그 중요성을 강조하지 않아도 될 듯싶습니다. 빅데이터를 시작으로 스마트 워크, 사물 인터넷까지 국내 패션 테크놀로지의 빠른 도입과 장기적인 발전을 위해 우리는 더 이상 국내 시장에서 “해 뜰 날”을 기다리는 것보다 “해가 뜨는 곳”을 찾아가야 할 것입니다. 자, 그러면 패션 산업을 이끌어갈 인재들은 어떻게 이직을 준비해야 하며 다가올 미래를 잘 대처해야 할까요? 앞으로 펼쳐질 새로운 마켓이 어떤 곳일지 예측하고 미리 준비하는 자만이 미래의 승리자가 될 것임은 의심의 여지가 없습니다. 내가 지금 디자이너로 일하고 있다고 해서, 혹은 MD로 재직 중이라고 해서 이 길이 과연 끝까지 갈 수 있는 길인가를 항상 고민해봐야 합니다. 앞으로 기업은 정규직으로 소속된 디자이너가 MD가 아닌 철저히 계약으로 이루어진 관계로 지속되는 시대가 곧 올 것입니다. “나만의 무기”를 가지고 있는 후보자들만이 이 경쟁이 치열한 시대에서 살아남을 수 있습니다. 무엇보다 지금은 “나”라는 사람에 대해 철저히 분석해서 지금보다 더 뛰어넘을 수 있는 것이 과연 무엇일까를 찾아야 합니다. 한 명당 적어도 2개 아니 3개의 직업을 가지고 있는 것이 아주 자연스러운 시대가 올 때를 대비해서 말이죠. 살아가면서 반드시 필요한 “의식주”중에 하나인 “옷”... 옷을 반드시 입고 살아가야 하는 시대에 사는 한 미래를 준비하고 발 빠르게 대처하는 패션&유통인 만이 시대의 흐름에 편승할 수 있습니다. 이제는 발상의 전환과 넓은 시장을 바라보는 안목으로 변화를 이해하고 준비하는 자세를 갖춘 후보자만이 최후까지 웃을 수 있는 자가 되지 않을까 확신하면서 이 글을 마칩니다.

"소시지, 오이지, 단무지, 지지지"라는 말을 들어 보셨나요? "당신의 혈액형은 무엇입니까?" "X형입니다." "당신은 오이지군요? 오만하고 이기적이고 지랄 같은 성격을 가졌군요?" 막역한 지인들끼리 만나면 이런 우스개 소리를 주고받는 경우가 종종 있습니다. "당신은 사백안[눈동자 주위로 모든 흰자위가 드러나는 눈]을 가져서 윤리의식에서 벗어나는 일을 저지르기 쉬우니 조심해야 할 사람 같아요." "당신은 매부리코[매의 부리 모양의 코]를 가져서 돈에 욕심이 많아서 인색하고 잔꾀를 잘 부릴 것 같아요." 단순히 혈액형이나 눈코입의 생김새를 보며 가끔 말하거나 들을 수 있는 내용이기도 합니다. 우리는 혈액형과 눈코입 또는 얼굴의 생김새로 사람의 성격이나 인성을 파악하거나 판단을 하고 믿는 일이 종종 있는 것 같습니다. 우리는 자신도 모르게 선입견이나 편견 속에 살고 있지 않나 하는 생각을 합니다. 요즘 필자가 아주 흥미롭게 보고 있는 TV 프로그램이 하나 있습니다. "수많은 외적 요소에 반응해서 세상을 단편적인 시각으로 바라보는 경우가 많다. 그런 편견들로 인해서 많은 이들이 상처받고 진실된 모습을 외면하며 서로 상처를 주곤 한다. 하지만 겉으로 드러나는 외적인 요소로 판단할 수 있는 건 극히 일부다. 그 사람의 진실된 모습을 보고자 한다면 외면이 아닌 내면까지 깊이 헤아려야 가능한 일이다. 그러나 인간이란 완전할 수 없기에 외적인 판단에 근거해 세상을 평가하기 일수다. 그런 온갖 편견이 지배하는 사회는 불행할 수밖에 없다. 그래서 그 편견을 벗기 위해서 우린 가면과 같은 또 다른 시도가 필요했다. 편견이 얼마나 부질없는 일인지, 가면을 쓴 채 오로지 노래 하나로 승부를 가르는 "복면가왕"을 통해서 인간의 진실된 매력을 발견하는 재미를 느껴라." 세상의 편견에 감동을 쏘다! 바로 "복면가왕"입니다. 얼마 전 이 프로그램에 성 소수자임에도 불구하고 꾸준한 사랑을 받으며 활발히 활동하고 있는 우리에게 아주 친숙한 인물인 연예인 홍석천씨가 "철물점 김 사장님"이란 이름으로 출연을 했습니다. 그는 개성 담긴 목소리로 노래를 열창했고 특히 힘 있는 중저음의 남성미 넘치는 톤이 매력 포인트였습니다. 노래 내내 그의 몸짓 또한 박력이 넘쳤습니다. "철물점 김 사장님"의 홍석천이 복면을 벗었을 때 시청자들이나 패널들 모두 소름 돋는 반전에 경악을 금치 못했습니다. 그 누구도 그가 홍석천이라고 짐작하지 못했기 때문입니다. 어느 패널은 이렇게 말했습니다. "저는 홍석천씨를 잘 알고 있고, 목소리도 다 알고 있다고 생각을 했거든요. 톤이 좀 높고 굉장히 여성적인 목소리라고만 알고 있었는데, 얼굴 공개하지 않고 부르니깐 굉장히 울림도 크고 남성적인 목소리가 나왔거든요." 홍석천의 답은 이렇습니다. "사실 제가 그것 때문에 출연을 한 건데요. 이 편견에 갇혀서 정말 좌절한 분들이 많은데 제가 그중에 아마 1번, 2번은 될 것 같은데요. 이렇게 겉모습이나 기존에 갖고 있던 모습하고 또 다른 그들의 진실된 모습을 조금만 알려고 노력하면 또 새로운 매력을 발견할 수 있는 것 같아서 복면가왕의 매력인 것 같습니다." "편견" 참 무서운 것 같습니다. 무대에 서 있는 홍석천씨는 그 어느 때보다 남자다웠습니다. 평소 우리가 알고 있는 홍석천과 다른 모습이었습니다. 물론 그동안 그 스스로 편견을 만들었는지도 모르겠으나 스스로 살아남기 위해 대중들에게 더욱 친근하게 다가가기 위해 일부러 하이톤의 목소리나 여성스러운 동작을 선택했는지도 모르겠습니다. 이제는 어느 방송에서도 볼 수 있는 유명 인기 연예인이자 사업가로도 성공한 그의 모습을 보면서, 많은 시청자들은 진한 감동을 느꼈을 것입니다. 장애인들을 힘들게 하는 건 어쩌면 장애가 아니라 우리들의 편견이 아닐까요? 장애라는 핸디캡에도 아랑곳하지 않고 꿈을 향해 정진하는 장애인들이 많습니다. 세상에 널리 알려지지는 않았지만, 얼마 전 장애 극복상을 수상한 두 분을 소개하고자 합니다. 20년 전 시각을 완전히 잃고도 십여 명의 직원으로 수십억의 매출을 일으키는 2개의 사업체 운영뿐만 아니라 각종 단체의 임직원을 맡으며 활발히 사회 활동을 하고 있는 기업가 김준범 대표가 첫 번째 인물입니다. 그가 사회적 편견을 극복하기 위해 얼마나 많은 땀과 눈물을 흘렸을지 상상이나 할 수 있을까요? 두 번째 인물은 얼마 전 러시아 상트페테르부르크에서 열린 상트페테르부르크 필하모닉과 협연한 시각장애 바이올리니스트 김종훈씨 입니다. 김종훈씨는 어려운 환경 속에서도 꿈을 포기하지 않고 수없이 많은 난관을 극복하며 그 자리에 설 수 있었습니다. 그는 "세계적인 교향악단과 한 무대에 선다는 것은 국내에서만 경기하던 축구선수가 꿈의 무대인 유럽리그에서 뛴 것과 같은 감동이었다."라고 말했습니다. 세상의 편견과 싸우며 그것을 극복하며 얼마나 많은 시련과 좌절, 인내와 노력이 있었을까? 생각하니 가슴이 뭉클해집니다. 세상의 승리자분들께 박수를 보냅니다. "철수야, 너는 주변의 따가운 시선을 받고 있는 소수자도 아니고 장애도 없는 사지가 멀쩡한 아주 건강한 몸을 가졌음에도 불구하고 왜 최선을 다하는 삶을 살고 있지 않느냐? 혹시 스스로, 주어진 환경을 편견으로 만들고는 있지 않는지?" 필자는 이 글을 쓰면서 "인생을 좀 더 진지하고 열심히 살아야겠다."라는 다짐을 해 봅니다. 아침저녁으로 시원한 바람이 불어오는 이 계절에 다시 한번 화이팅을 외쳐 봅니다.

요즘 사회에서 가장 귀한 자원은 바로 "사람"이다. 각 기업에서도 자신들의 미래를 책임질 사람을 얻기 위해 보이지 않는 "인재 전쟁"을 벌이고 있고, 이러한 인재 전쟁의 한가운데 필자 같은 헤드헌터들이 있다. 2002년 우연한 기회에 엔터웨이파트너스에 입사하여 13년째 헤드헌터로서의 길을 걸으며 수많은 채용 포지션을 진행하였고 수치로 따져 보니 1년에 약 200명의 후보자를 만났으며 현재까지 2500명 이상의 다양한 후보자를 만날 수 있었다. 한 해 한 해 시간이 흘러가고, 후보자들을 만날수록 점점 더 치열해지는 대한민국의 취업 시장에서 살아남기 위해서는 경력관리만이 Key라는 생각이 든다. 대학생이라는 즐거움을 만끽하기도 전에 취업 준비를 하고, 또 어렵게 취업이 되더라도, 예전 아버지 세대처럼 정년퇴직이 없어진 요즘 젊은 친구들에게 "경력 관리"는 더욱 중요한 과제가 되어 버렸다. 경력 관리를 어려워하는 사회 초년생들에게 몇 가지 팁을 주고 싶다. 1. 버텨라. 요즘 젊은 친구들 중에 자기 뜻과 맞지 않거나 연봉에 불만이 있으면 1년을 못 버티고 이직을 하는 경우가 무척 많다. 회사라는 곳은 이익을 위해 업무를 하는 곳이기도 하지만, 일 외에도 무수히 부딪히고 배우며 경험을 쌓는 힘든 과정을 버텨 내는 곳이다. 한번 이직이 어렵지, 한 번 하면 두 번이 되고 그 두 번이 세 번이 되고… 결국 잦은 이직은 본인을 버틸 수 있는 능력이 안 되는 사람임을 증명하는 꼴이 되고 만다. 이직으로 잠깐은 즐거울 수 있으나 어느 순간 나를 찾는 직장은 단 한 곳도 없어질 것이다. 2. 하고 싶은 것만 하면서 살 수 없다. 요즘 구직 중인 친구들한테 전화해보면 본인이 계약직이거나 무직인 상황임에도 불구하고, 본인이 원하는 직종이나 회사가 아니면 그냥 무작정 기다리겠다고 하는 경우가 많다. 필자가 7살 딸에게도 가끔씩 하는 말이 있다. "지유야! 나중에 네가 정말 하고 싶은 걸 하려면 때로는 네가 하기 싫은 것도 해야 해." 사회는 냉정하고, 시간은 내가 생각하는 것보다 훨씬 빨리 간다. 나무 위에 사과를 먹고 싶다면 사과가 떨어지기만을 기다리지 말고, 시간이 걸리고 수고스럽더라도 사다리를 놓고 본인이 올라가서 따야 한다. 3. 인성이 곧 스펙이다. 요즘은 우수한 학교 성적, 외국어 능력, 다양한 자격증과 인턴활동으로 그야말로 스펙이 우수한 친구들은 많지만, 인성 부족으로 눈살을 찌푸리게 하는 경우가 많다. 인터뷰 당일 갑자기 인터뷰 펑크를 내는 경우, 지원하겠다고 해 놓고 연락 두절이 되는 경우, 입사 후 며칠 다니다가 사표도 안 내고 잠수를 타는 경우 등 다양한 사례들이 있다. 성실성과 적극성도 중요하지만 가장 중요한 신뢰를 잃게 되면 정말 좋은 기회가 왔을 때 놓칠 수 있다. 채용에 있어 Reference가 무엇보다 중요해진 요즘이다. 앞으로는 그야말로 스펙 싸움이 아니라 인성 싸움이 될 것이다. 4. 기본에 충실하며 차별화된 강점을 만들어라. 요즘 오디션 프로그램을 보면 학원에서 맞춤 교육을 받은 듯한 그야말로 노래 잘하는 지원자가 많다. 그러다 보니 노래만 잘해서는 높은 점수를 받기가 어렵고, 노래를 잘하는 건 기본이요, 남들에게서 찾을 수 없는 본인만의 색깔과 개성을 지닌 지원자가 최후의 승자가 된다. 취업시장에서도 마찬가지다. 남들만큼만 해서는 아주 운이 좋은 경우가 아니면 특별한 기회를 잡기가 어렵다. 본인의 적성과 전공에 맞는 직종을 찾아 기본기를 탄탄하게 다지고, 다양한 경험을 통해 다른 사람과 차별화된 강점이 있는 Specialist가 되어야 한다. 100세 시대. 앞으로 일할 수 있는 시간이 생각보다 점점 더 짧아지고 있다. 미생에 나왔던 주옥같은 명대사가 생각이 난다. "회사 안은 전쟁 터지만, 밖은 지옥이다. 버텨라". 지옥보다는 전쟁터가 더 낫지 않겠는가? 성공적인 경력관리를 통해 전쟁터에서도 살아남길 바란다.

어느 대기업의 면접 대기실의 풍경인데, 후보자가 너무 긴장하지 않고 자신의 역량을 제대로 발휘할 수 있도록 기업 홍보 동영상 및 선배들의 오리엔테이션 동영상, 개그콘서트, 다양한 음악 프로그램을 틀어 준다는 것이다. 이렇게 적잖은 비용을 투자해 가면서 채용을 하는 이유는 무엇일까? 단순하지만 우수한 인재를 확보하고 인재들에게 기업 이미지를 좋게 심어주기 위해서이다. 회사의 현황과 비전을 설명해 주면서 “이 회사를 갈까 말까” 하는 결정을 내리는데 도움을 주려는 것이다. HR의 많은 영역들이 그렇지만 특히 채용에는 구직자의 관심을 끌어야 하는 마케팅적 요소와 Service Provider로서의 역할이 매우 중요한데, 인재 지향적 태도를 갖췄다고는 기업에서 말하지만 헤드헌터로서 채용 프로세스를 진행하다 보면 각 요소별로 아쉬운 부분들을 많이 경험하게 된다. 채용에서 중용한 것은 기업에서 필요로 하는 “인재상”을 구체적으로 제시하는 것이다. 추상적인 미사여구를 다 동원한 이상적이면서도 상호 모순적인 그런 인재상이 아니고 실제로 존재할 수 있고, 행동의 모델이 될 수 있는 현실적인 구체성을 지녀야 한다. 또한, 사업전략이 반영된 직무기술서가 있어야 원하는 인재풀을 구성하고, 제대로 된 평가가 가능할 것이다. 어긋나는 사례 한 가지만 들자면, 회사의 인재상 및 사업전략도 명확히 인식하지 못한 인사담당자가 어느 기업에서나 통하는 보편적인 직무기술서를 갖고, 채용을 한다고 하여 원하는 인재풀을 추천드렸으나 끝내 성공하지는 못하였다. 결국 타 써치폄에서 채용된 후보자가 있었는데 영어 유창하게 하고, 명문대 MBA 취득했다고 하여 채용되었는데 결국 사내 또는 고객과의 커뮤니케이션 하나 제대로 못하여 한 달 만에 퇴사한 사례이다. 역량이 아닌 학력을 채용의 기준으로 삼은 것이다. 선발에서 중요한 것은 지원자의 특성과 역량을 평가하여 조직이 요구하는 인재상에 가장 부합하는 사람을 골라내어 영입하는 것이다. 최근 한 경제 연구원에서는 “직무기술서를 버리는 것이 기업의 창의성 확대의 첫걸음”이라고도 주장하였지만, 이는 기존 직원에 대한 얘기이지 외부에서 인재 영업을 할 때와는 무관한 것이다. 실제 통계에서도 나온 내용으로서 채용 전략, 시스템, 프로세스도 물론 중요하지만 인재들이 기업 선택에 있어서 각 회사의 인사담당자들이 차지하는 비중이 적지 않다. 후보자는 채용 관련 질문에 대한 성실한 답변, 인터뷰 참석 시 느꼈던 인사담당자의 편안하고, 깔끔한 인상 및 태도 등에서 그 회사의 조직문화를 간접적으로 평가한다는 것이다. 기업 경쟁력 강화에 절대적인 비중을 차지하는 채용에 있어서 인사담당자는 회사의 핵심인재로서 보다 고객지향적 사고를 가져주길 바란다. 한 사람의 후보자가 곧 1천 명 이상의 후보자라고 생각해야 한다.

“탁월한 혜안과 수많은 프로젝트를 경험한 TOP 3 컨설팅 펌 출신의 CSO는 기업이 고민하는 현안 문제는 물론 중장기 Roadmap 수립과 성공적인 성과물을 도출할 수 있다.” 유례없는 전 세계 경기 침체로 경제 전반의 위기와 불안감이 확산되고 있는 지금 이러한 위기를 극복하기 위해 많은 기업에서는 우수 인재 확보를 통한 기업의 경쟁력 강화를 다양한 문제들을 한 번에 풀 수 있는 “마술 탄환”으로 생각하고 있다. 즉, 외부에서의 우수한 인재의 영입이 새로운 “만병통치약(Snake oil)”은 아닐까라는 질문에 대한 유혹이 생기는 것이다. 그러나 새로운 혁신과 창의성을 갖춘 우수 인재를 채용하기 위해 인사 패러다임과 채용 방식을 바꿨음에도 불구하고 여전히 경력 채용에 대한 기업 내 당사자들(Stakeholders) 간의 다양한 시각(同床異夢)이 존재하고 그 간극은 여전히 줄여지지 않고 있다. 사례: 신사업기획팀장을 채용하는 K사의 선택은? “인터뷰 하루 전 그것도 회장님 최종 면접을 앞두고 펑크를 내면 어쩌자는 겁니까?” K사 인사팀 P 과장은 무책임한 지원자 M 차장의 태도에 여전히 분을 삭이지 못했다. 지난 3개월 동안 수 십 명의 후보자를 대상으로 1, 2차 인터뷰는 물론 경력 조회(Reference check)를 통해 최종 면접 대상자(Final list)를 선정하였다. 그리고 그 중 겨우 CSO(Chief Strategy Officer)인 L 부사장의 결재를 받은 적임자로 생각했던 M 차장이 면접 전날 그만 지원 포기 의사를 밝힌 것이다. 새로운 성장 동력으로 최고 경영진의 최대 관심사항인 K 프로젝트 2.0을 담당할 신사업기획팀의 팀장을 뽑지 못하여 사업 자체가 지지 부진하다며 주간 임원회의에서의 지적에 대해 모든 책임은 인사담당자의 책임인 듯 그야말로 인사팀은 몇 달 째 가시방석이다. 사내에서는 적임자가 없다는 내부 의견에 따라 공개 채용, 경쟁사에서의 스카우트 그리고 서치펌을 통한 추천을 받아 몇 번의 인터뷰를 진행하였지만 매번 담당 임원 인터뷰에서 떨어지거나 최고 경영진 면접에서 고배를 마시면서 사업의 방향성 마저 위태롭게 된 상황에 이른 것이다. 경영자(Top Management) 경력직 채용은 만병통치(Snake oil); 사람 관리, 인재경영 월요일 아침 임원 회의를 주관하였던 K사 O 회장의 심기가 영 마땅치 않다. 작년 암 수술 이후 체력은 회복되지 않고 무엇보다 외부 컨설팅 자문을 받아 야심 차게 계획하였던 K 프로젝트 2.0이 여전히 지지부진한 것이 원인일 것이다. 지난해 처음으로 의뢰하였던 외부 컨설팅 결과나 30여 년 간 K사를 세우고 성장시켰던 본인의 철학은 “위기 극복과 성장 동력은 결국 지속적인 연구개발(R&D)과 인재 확보에 있다.”는 믿음을 가지고 있기 때문이다. 이러한 믿음으로 2세 상속을 통한 후계 경영체계 확보보다는 작년 전문 경영인 체제 확립을 위해 자신과 K사와의 고락을 같이 하였던 임원진의 만류에도 불구하고 소위 최고의 학벌과 글로벌 컨설팅 펌 출신의 L 부사장을 CSO로 영입하였으나 신규 사업 추진은 물론 기존 임직원과의 소통도 원활한 거 같지가 않아 L 부사장의 영입에 대한 사내 우려가 많다. 그러나 O 회장은 “기업 경영에서 가장 주요한 것”은 “사람 관리, 인재경영”이라는 믿음에는 변함이 없다. 그 이유로 “기업 경영의 중요한 능력들이 모두 사람에게 내재화되어 있으며, 실행 주체가 사람이기 때문이며, 이에, 훌륭한 인재를 모으고 자신의 능력을 최대한 발휘하여 조직의 발전을 이루는 “인재경영”이 자신의 가장 중요한 임무”라고 생각한다. 그러나 수많은 반대를 불구하고 핵심 인재를 영입해도 도무지 성과가 보이지 않는 것에 대해 전문 경영인 승계라는 본인의 결정이 옳았던 것인지에 대해 회의가 드는 것은 어쩔 수가 없다. 인사담당자 “인사를 위한 인사” or “Troubleshooter” 유력한 후보자였던 지원자 M 차장의 중도 포기라는 P 과장의 보고를 받고 인사팀 B 부장은 당장이라고 P 과장에게 M 차장 집이건 회사로 가서 설득해서 잡아오라고 말하고 싶은 것을 눌러 참는다. 인사담당자의 역할인 직장 생활에서의 “금전, 일, 사람 관계”를 어떻게 적절히 운용하여 최고 경영진을 비롯한 내부고객을 만족시키느냐라는 물음에 20여 년간 줄곧 인사통이라고 자부했던 B 부장 역시 조직 내의 벽은 물론 본인의 한계를 느끼곤 했다. 현재 회사의 차세대 성장 동력이라는 K 프로젝트에 대한 최고 경영진의 관심과 기대에 못지않게 최근 영입 된 경력직에 대한 처우 및 직급에 내부 반발을 누구보다 잘 알고 있는 인사부장의 입장으로서는 이번 신사업기획팀장의 채용은 그야말로 뜨거운 감자의 수준을 넘어서 신규 채용 인원과 기존 인원 간의 치킨게임(Game of chicken)의 양상으로 번질 수 있음을 누구보다 잘 알기 때문이다. 물론 P 부장 역시 이번 프로젝트의 성격 상 외부 전문가의 영입과 통상 임금&직급 체계를 뛰어넘는 유인책은 필요하나 인사의 기준과 원칙의 절대 명제인 1) 적절한 인재의 채용(Right person) 2) 적절한 직무와 역할(Right Role & Responsibility) 3) 적절한 평가보상체계(Right evaluation and compensation)의 심각한 파격은 결국 지속적인 조직의 성장(Sustainable development)에 족쇄가 될 수 있다고 믿는다. 그러나 인사담당자 역할은 내부 이해당사자(Stakeholder) 간의 이해 상충을 해결하고 시너지를 이끌어 내는 문제 해결자(Troubleshooter)라고 P 과장을 다독이면서 보다 유연성과 창의성 그리고 다양성을 가지고 사업 팀장 채용할 것을 독려한다. 현업 “회사에 도움이 되는 슈퍼맨” M 차장의 중도 포기 보고에 L 부사장은 그만 허탈감에 빠졌다. MBA 동문이라는 학연과 전 직장 후배라는 인연을 가지고 본인의 오른팔을 뽑는다는 억울한 소리에도 M 차장의 역량과 자질을 믿고 삼고초려의 심정으로 채용을 진행하였던 자신이었다. 그러나 본인에게 사전 아무런 얘기도 없이 중도 포기한 M 차장을 생각하면 흔히 컨설팅펌 출신 지원자들의 빠른 이해타산의 문제인지 아니면 개인의 자질과 역량에 대한 공정한 시장평가보다는 조직의 시스템만을 강조하는 기업의 문제인지 본인 역시 혼란스럽다. L 부사장 본인 역시 K사의 입사에 대해 처음부터 호의적은 아니었다. 흔히 말하는 최고의 학벌과 Big3의 파트너였던 자신에게 K사는 처우나 직급이나 무엇 하나 Best는 아니었기 때문이다. 그러나 비록 Client였던 O 회장과의 업무사의 맺어진 관계였지만 그의 비전과 철학에 매료될 수밖에 없었다. 적어도 O 회장의 경영철학은 경영 서적에서만 볼 수 있었던 진정한 경영자의 면모였다. 더욱이, O 회장의 전문경영인 체계로의 기업 발전 청사진에 L 부사장이 일익을 담당할 수 있다면 그동안 본인이 당연시하였던 처우나 직급은 문제가 되지 않았다. 그러나 입사부터 본인이 생각했던 모습은 입사 후 첫 임원회의에서부터 어긋나기 시작했다. L 부사장의 역량을 믿고 발탁하였던 O 회장과는 달리 K사 임직원에게 이제 갓 40대 중반의 CSO는 점령군의 모습이었던 것 같았다. 이러한 내부 반발로 인해 처음 CSO와 COO(Chief Operation Officer)의 겸직 약속과는 달리 사내 전략 및 신사업기획 총괄 임원으로 직무가 축소된 것이다. 본인 입사 이후 첫 작품이랄 수 있는 중장기 회사 발전 프로젝트인 “K 프로젝트 2.0”을 구상 한 후 이를 기획하고 실행할 팀원을 찾았으나 아쉽게도 내부 인재 풀은 분명 한계가 있었고 이에, 다른 임원진의 반대에도 불구하고 외부 경력직 채용을 결재받아 진행하였던 것이었으나 번번이 처우나 직급 그리고 회사의 인지도 때문인지 적임자를 찾지 못했던 것이다. L 부사장은 내부의 반발에도 불구하고 줄곧 본인이 경영 컨설팅 Client에게 강조하였던 “향후 기업 경영의 환경은 인재를 확보하기 위한 전쟁(the War for Talents)은 물론 그 핵심 인재를 통한 가치 창조(valuation through talents의 시대라는 믿음은 변함이 없다. 즉, 구태의연하지만 “한 명의 천재가 만 명을 살리는 시대”라는 명제 하에 기업의 변화와 혁신을 위해 고급 인적 자원의 발굴을 통해 기업의 가치를 실현할 핵심 인재 유지로 귀결된다고 L 부사장은 굳게 믿고 있다. 이에 회사는 인력(Manpower)이 아닌 무한한 투자로 인적 자원(Human Resource)으로 승화시켜야 한다고 생각한다. 성공적인 경력 채용을 위해 앞서 사례를 둔 K사의 사례는 오늘날 경력직 채용 현장에서 벌어지는 사례의 일부분이다. 결국 모든 기업들은 전략적 채용 계획의 운영과 실행을 통해 기업의 이익 창출이라는 궁극적인 대의를 실현할 수 있다. *전략적 채용 계획: “어떤 인재를(Who), 언제(When) 그리고 얼마나(How many) 기업의 경쟁력을 확보하는 출발점이자 핵심은 결국 신규 인력 확보 및 인재 유지를 위한 핵심인재의 확보 및 유지 전략이 필요하다. 그러나 대다수 기업들의 인재경영의 전략적 방향이 “인재 확보”에서 “인재 활용” 쪽으로 전환될 필요가 있다. 지금까지 대부분의 기업들이 인재 전쟁에서 승리하기 위한 방편으로 우수한 능력의 인재를 확보 및 유지하는데 집중하였다. 그러나 입사한 인재가 조직에 진정으로 기여할 때에 인재 확보의 의미가 살아난다. 따라서 인재를 확보하기 위한 전쟁(war for talents)에서 인재를 통한 가치 창출(talents for value creation) 방향으로 인재 경영이 발전되기 위해서는 직무 별/ 업종별 경력직 채용에 따라 다른 접근법이 반드시 필요하다.

2015년 6월 25일 현재 메르스 확진 환자 179명 사망자 27명 격리자 3103명... 중동 호흡기 증후군으로 온 나라가 뒤숭숭하다. 난데없는 전국구 전염병으로 회식도, 쇼핑도, 하물며 동네병원 가는 것도 꺼려지는 마당에 지인 한 명이 불쑥 지역 전문가로 파견 나가 있는 남편을 따라 쿠웨이트로 간다고 했다. 이 마당에 중동에 가고 싶냐고 묻는 필자에게 그녀는 정작 중동 사람들은 메르스를 한국인들만큼 민감하게 받아들이지 않는 것 같다고 말했다. 그러면서 메르스보다 더 무서운 책이 한 권 있으니 꼭 챙겨보라고 권했다. 경제예측 전문가인 해리 덴트는 그의 저서 <2018 인구 절벽이 온다>는 제목에 나오는 것처럼 메르스보다 더 무서운 "인구 절벽"이라는 말을 화두로 던진다. 덴트는 이 세상을 인구통계학으로 분석한다. 경제도 인구라는 돋보기로 들여다본다. 일본이 망가지고 미국이 금융위기를 맞은 원인이 다 인구구조의 변화에 있다고 분석한다. 머잖아 중국 버블이 터질 수밖에 없는 이유도 반강제적인 인구 축소(한자녀 정책)에서 찾는다. 덴트는 한국에 대해서도 무서운 예언을 던진다. 그의 분석에 따르면, 한국은 일본을 정확히 22년 후행한다. 실제로 한국의 호황과 불황, 부동산 산업화 주기는 일본을 22년 뒤처져 따라온 형국이다. 덴트는 한국은 2018년 이후 인구 절벽 아래로 떨어지는 마지막 선진국이 될 것이라고 예언한다. 인구가 많으면 소비가 늘고 소비가 늘면 경기가 살아난다. 거꾸로 인구가 적으면 소비가 줄고 소비가 줄면 경기가 죽는다. 정부와 중앙은행이 돈을 푸는 인위적인 경기부양은 결국 부채 폭탄으로 더 큰 재앙을 가져온다. 덴트는 일본은 2020년 이후 2차 인구 절벽을 맞아 굴러떨어지게 된다고 예측한다. 아베 총리가 아무리 용을 써봤자 저출산, 고령화의 흐름을 거스를 수 없다는 논리이다. 덴트는 한국의 소비 추이도 앞으로 계속 내려갈 것이라고 예측한다. 또한 양적완화가 조장한 버블이 조만간 터질 걸로 내다본다. 덴트의 예언이 아니더라도 한국은 이미 세계에서 가장 빠른 속도로 고령화 사회로 접어들었다. 인구 절벽의 낭떠러지 끝에 서있는 것이다. 옥스퍼드 대학의 논문 발표에 의하면 20년 이내에 현존하는 직업 중 47%가 사라질 것으로 전망한다. 1등 콜센터 상담직, 2등 회계사, 3등 소매판매업자, 4등 저널리스트, 5등 부동산 중개인 순이다. 모두 컴퓨터가 대체할 수 있는 일이라는 공통점이 있다. 살아남는 것은 결국 컴퓨터가 대체할 수 없는 일, 계량화하기 어려운 직업, 동일한 생산물이 나오기 어려운 창조적인 직업 등 인공지능이 흉내 내기 어려운 일들이다. 한마디로 우리는 모두 장인이나 예술가가 되어야 한다는 것이다. 내년부터 근로자의 정년이 55세에서 60세로 연장될 예정이다. 그렇다고 직장에서 근로자의 미래를 장및빛으로 바라볼 수 있을까? 벌써 수년 전부터 금융권을 중심으로 해마다 대량의 명예퇴직을 통해 고연령 근로자들의 일자리는 점점 줄어들고 있고 간신히 자리를 보존하고 있는 직장인들도 불안하거나 불편한 마음으로 직장생활을 하고 있다. 대기업에서 15년을 경력 쌓았는데 총무 3년, 구매 3년, 회계 3년 이런 식으로 일했다면 회사를 떠난 뒤 아무것도 하지 못한다. 그러므로 화장품 회사에 다닌다고 해서 화장품에만 매몰되지 말고 뷰티산업, 나아가 뷰티문화 전체를 봐야 살아남을 수 있다. 그러나 아이러니하게도 인구통계와 수명 연장은 직장인들의 근로 기간 연장을 요구하고 있다. 1990년대는 20대 입사, 30대 초급 관리자, 40대 중견 관리자, 50대 퇴직으로 이어지는 과정이 일반적이었다. 하지만 100세 시대를 눈앞에 둔 지금의 직장인들은 50대 퇴직 이후 30~40년을 일없이 지내야 하는 장수리스크를 맞고 있다. 따라서 이제는 끔찍한 중장년의 시기를 잘 넘어가기 위한 자구책을 진지하게 모색해야 될 때이다. 내가 아무것도 없는 상태에서 무엇을 할 수 있는지를 심각하게 고민해 보아야 한다. 필자는 그 기준으로 1) 그 일이 사회적으로 유용한가, 2) 내가 잘 할 수 있는가, 3) 남이 할 수 없는 일인가 등을 제시하고 싶다. 미래학자는 아니지만, 향후 10년을 바라보는 직장인의 자세로 "유연한 전문인"이 될 것을 조언한다. 기존의 산업에서는 한 회사 혹은 한 업종에 대해 두루 많이 알고 있는 일반 관리자를 선호했지만 평생직장의 개념이 사라진 오늘날 근접한 미래에는 특정 분야의 깊이 있는 지식과 전문성의 확보가 직장인의 필살기가 될 것이다. 하지만 주의해야 할 것은 그 전문성에만 집착할 것이 아니라 전문성을 기반으로 한 유연성이 반드시 장착되어야 한다는 점이다. 미래는 알 수 없기에 한 가지 분야에서 깊이 있는 지식과 기술을 습득하고 이를 응용해 인접한 분야로 발전해 나갈 수 있는 유연한 전문인으로서의 면모를 갖출 것을 권한다. 그리고 무엇보다 자신이 좋아하는 일을 하는 것이 중요하다. 고령에 접어들어서도 일을 하기 위해서는 열정을 가지고 지속할 수 있는 매력이 있어야 한다. 과거 기준으로 전망 있고 잘 나가던 직업은 이제 더 이상 그 명망을 유지하기 힘든 시대에 들어섰다. 자신을 진지하게 성찰해 자신이 정말 좋아하는지를 거듭 확인해보고, 전문성을 기반으로 한 유연함을 장착해 미래를 개척해나가는 지혜가 필요하다.