필자는 헤드헌터로서 기업에서 원하는 후보자를 추천해야 할 때 가끔 딜레마에 빠질 때가 있다. 이력상으로 훌륭하고 이직이 적은 후보자일 경우 서류 심사에서는 문제가 되지 않는데 인터뷰에서 탈락하는 경우가 많이 있다. 반대로 이직이 많고 이력서가 복잡한 후보자가 인터뷰까지 가지 못하는 경우가 대부분이지만 막상 인터뷰를 보게 되면 채용이 되는 경우가 종종 발생한다. 앞의 경우는 정말 안타까운 케이스가 아닐 수 없다. 가진 바 능력은 충분하나 그 부분을 어필 하지 못하여 채용이 불발이 되며, 후보자는 인터뷰에서 자신을 제대로 설명하지 못했다고 후회를 하곤 한다. 채용의 성패를 가른 것은 인터뷰 기술의 차이일까? 아니, 좀 더 자세히 표현하자면 자기자신을 표현하는 방법의 차이와 또는 자기가 아는 것을 표현하는 표현력의 차이다. 신입사원으로 입사 인터뷰를 하는 경우에는 많은 시간을 투자하여 인터뷰를 성심 성의껏 준비한다. 반면 경력사원으로 이직 하는 경우에는 별 준비 없이 인터뷰에 임하는 경우가 많다. 필자는 헤드헌터로서 항상 인터뷰 전에는 사전 준비를 하라고 조언을 하지만 대부분 현직에서 근무중인 후보자는 바쁘다는 핑계로 준비를 안하고, 인터뷰 탈락이라는 결과를 받고 후회하는 것을 보며 안타까워하곤 했다. 대부분의 기업에서 경력사원의 채용 의뢰 시 이직횟수가 적은 후보자를 선호한다. 하지만 오랜 기간 한 기업에서 근무하였던 후보자의 경우 인터뷰 경험이 없다 보니 무엇을 어떻게 준비해야 하는지 모르는 경우가 많아 별 다른 준비 없이 인터뷰를 진행을 하게 되는 경우가 많고, 또 그러다 보니 탈락이라는 결과로 이어지곤 한다. 이것은 당사자에게도 안타까운 일이지만 기업 입장에서도 실제로 훌륭하게 업무를 수행 할 수 있는 인재를 놓치는 경우가 되어 손실일 수 있다. 필자가 헤드헌터로 업무를 막 시작했을 당시 채용을 진행했던 지원자가 있었다. 필자에게는 업계 후배로서 알고 있었으며, 업무역량에 대하여는 의심의 여지가 없는 경우였다. 그리하여 별 다른 조언 없이 인터뷰를 보게 하였는데 결과가 좋지 않아 상당히 당황했던 적이 있다. 그 이후에는 헤드헌터로서 이직을 진행하고 있는 직장인들에게 철저하게 사전 면접 준비를 할 것을 요구한다. 한번은 이직이 전무한데다 평판도 뛰어난 인재를 만나게 되어 기업에 추천하게 되었다. 기업에 추천하기에 앞서 진행하는 사전 인터뷰에서 상당한 실망을 하게 되었다. 그는 자신의 업무에 대해서 풍부한 경험과 역량을 지녔을지 모르나, 그것을 면접에서 표현함에 있어 많이 서툴고, 자신을 긍정적으로 어필하지 못했다. 필자는 그와 함께 지원하는 회사에 대한 분석과 함께 면접연습을 하였고, 그는 큰 문제없이 해당 기업에 합격하여 지금까지도 잘 근무하고 있다. 이직을 원하는 직장인들은 많지만, 이직을 어디서 어떻게 준비해야 하는지 모르는 경우가 대부분이다. 경력직이기 때문에 다 잘 할 수 있으리라는 자신감을 버리고, 신입 사원 때 입사지원을 하듯 철저한 준비가 이직에도 필요하다.

우리는 늘 매 순간 선택의 갈림길에 서 있다. 점심 메뉴를 고르는 사소한 선택부터 인생을 함께해나갈 배우자의 선택, 직업의 선택까지 한 번쯤은 누구나 어느 선택에 있어 후회가 동반된 경험이 있다. 본인이 선택으로 인해 선택받지 못한 그 길의 기회비용이 따르기 때문이다. 요새 유명 드라마에서 11년 전 선택한 순간을 늘 후회하며 살아온 여주인공의 대사가 큰 공감이 된다. “늘 내 선택이 잘못됐다고 생각하고 살아왔다. 하지만 그 시점으로 돌아가서 다른 선택을 했더라면 아마 더 후회하며 살지 않았을까. 그렇다면 1% 덜 후회하는 쪽을 선택하는 것이 맞지 않을까.” 어느 길을 택하든 완벽한 길은 없다. 단지 본인이 덜 후회하는 쪽을 택하는 것일 뿐이다. 학벌이 그다지 뛰어나지 못한 한 입사지원자가 있었다. 그는 교환학생으로 해외체류 중 학교 과제로 대학 부근에 위치한 기업(국내 대기업 지사)을 방문하여 당차게 리서치도움을 요청하였다. 그렇게 인연이 되어, 그는 그 기업에 포지션을 제안받아 근무하게 되었다. 그러다가 한국으로 돌아와야 할 사정이 생겨 몇 년 뒤 귀국하게 되었고, 그는 업무에 대한 열정과 능력을 인정받아 그 기업 본사가 있는 국내에서도 스카우트 제의를 받아 근무하게 되었다. 하지만 본인이 자유롭게 역량을 펼쳐왔던 해외 지사 분위기와는 달리 국내에서의 수직적인 업무환경과 분위기는 그와 맞지 않았다. 또한, 평소 시간이 날 때마다 늘 봉사활동을 하며 궁극적으로는 봉사하는 삶을 가지고 싶어했던 터라 그는 봉사의 삶과 대기업의 삶에서 갈등을 하고 있었다. 그는 국제구호기관에서 채용한다는 공고를 보고 바로 이거구나! 하며 해맑게 엔터웨이에 연락을 해왔다. 그와 처음 만나 인터뷰를 할 때 개인적으로 집안에 큰 어려운 일이 있었음에도 불구하고 밝은 모습으로 괜찮다며 사전인터뷰를 보러 왔다. 그와 인터뷰하는 내내 그의 열정과 긍정의 힘을 느낄 수가 있었다. 국제구호기관의 포지션은 그의 대기업 포지션보다 연봉도 낮고 업무량도 훨씬 많았다. 하지만 그는 그것을 자신의 천직으로 받아들여 국제구호기관에 지원하여 현재도 만족해하며 즐겁게 근무하고 있다. 취준생 (취업준비생), 또는 이직을 앞둔 경력자이든 간에 직장 선택에 있어 추구하는 우선순위는 다 다를 것이다. 누구에게는 높은 연봉일 수 있고 그 누구에게는 하는 업무나 적성이 될 수도 있다. 그 선택이 자기만족과 행복추구라는 점에서는 같다. 선택은 곧 나의 남은 인생을 더욱 즐겁게 할 것임에는 틀림이 없어야 한다. 그래도, 외부적인 조건보다는 자신이 만족할 수 있는 직장이라는 것이 1%라도 앞선다면, 그 판단을 믿고 일단 진행해도 좋을 것이다.

며칠 전 이른 아침 사무실에 전화가 온 것을 대신 받았다. “이번에 입사 예정인 사람인데요, 제가 기계공학을 전공했는데, 이번에 **백화점에 영업관리로 입사하게 되었습니다. 유통업이 연차가 되고 경력이 조금 지나면 쉽게 밀려난다는 얘기 들었는데, 조언을 받을 수 있을까요?” 조금은 터무니없다고 생각되는 질문이었다. 하지만 내심 과연 필자가 그 나이 때 입사 후 본인의 커리어 관리까지 신경 써가면서 입사에 대한 고민을 진지하게 했었나 하는 생각을 하게 되었다. 그런 고민이 있었다면 조금 더 지금보다 나은 개인적인 발전이 있었지 않았을까 하는 생각이 들었다. 물론 지금의 상황이나 직장의 장단점을 논하자는 이야기는 아니다. 올 초 어느 해보다 독서를 많이 하고자 하는 생각이 들어서 읽었던 책 중에 작년 대선 직전 큰 지지를 얻었던 안철수 의원이 좌담 형식으로 썼던 “안철수의 생각”이라는 책을 보면 이런 얘기가 나온다. “진로를 결정할 때 저는 항상 세 가지를 생각했습니다. 의미가 있는 일인가, 열정을 지속하고 몰입할 수 있는 일인가, 내가 잘할 수 있는 일인가” 매우 단순하고 당연하다고 생각하는 내용이지만, 직장이나 직업을 많은 급여를 받고 남들이 보기에도 그럴듯해야 한다는 생각을 하는 일반인들의 생각에는 너무나 원론적인 얘기로 들릴 수밖에 없을 것이다. 하지만 물질적 풍족만큼 정신적인 만족이나 행복이 점차 중요하게 부각되는 요즘에 한번은 생각해 볼 만한 논리라는 생각이 든다. 사업을 하거나 직장을 다니거나 어느 형태의 경제활동을 하는 사람들 중 과연 어느 정도가 이러한 논리를 가지고 생활하고 있느냐는 생각을 하면 아주 소수의 사람만이 이러한 원론적 기준을 가지고 경제활동이나 사회활동을 하는 것이 아닐까 싶다. 지금 이런 얘기를 듣더라도 많은 사람이 이제는 이런 기본적 원칙을 적용하기에 너무 늦지 않았을까 하는 생각을 할 것 같다. 하지만 적어도 현대와 같은 고령화 사회에서는 지금이라도 이런 기본적인 원칙에 대해 고민하는 것이 앞으로 십 년 이상 경제활동과 사회활동을 해야 하는 모든 사람들에게 필요하지 않을까 생각된다. 40대, 50대, 60대 혹은 그 이상의 삶을 경험하다 보면 “내가 여태껏 무얼하고 산 걸까” 하는 생각을 한 번 이상은 다 하지 않을까. 물론 먹고 살기도 어려운데 그런 생각을 어떻게 하느냐고 반문하는 분들이 훨씬 많을 것 같기도 하지만. 현재 구직을 하거나 이직을 생각하는 사람들도 한번 생각해 볼 수 있을 것 같다. 현재 급여가 작거나, 일이 너무 많거나, 혹은 내부 사람들과 관계가 껄끄럽거나 제각기 다른 고민을 하고 있을 것이다. 하지만 지금의 문제를 해결하고 조금은 의미 있게 장기적으로 이직에 성공하기 위해서는 원론적인 생각이지만 본인의 이직에 어떤 의미를 둘 수 있는지, 새로운 직장에서 보다 열정적으로 잘할 수 있는 일인가에 대해 고민해 볼 필요가 있다. 그런 기본적 가치가 현 직장보다 조금 더 높다면, 현재보다 급여가 좀 작아도, 일이 조금 더 늘어도 본인이 나중에 생각하기에 의미 있는 이직이었다며 후회를 덜 하게 될 것이다. 이것을 생각해 보자고 하는 것은 직장의 만족이 결코 주변의 여건이나 환경이 아닌 나 자신의 만족감이 가장 크기 때문이다. 나중에 어떤 결과가 오더라도 당시에 나는 현명한 판단을 했다는 위로를 할 수 있지 않을까?

바야흐로 평판 조회의 시대이다. 얼마 전 세상을 떠들썩하게 했던 유명인들의 학력 위조 사건을 통해 이 시대의 학력 지상주의와 허술한 인재 등용 프로세스가 드러나게 되었다. 필자는 작년 K라는 중소기업의 채용 담당자로부터 인재 추천 의뢰를 받았다. 흔하지 않은 분야의 직무에 지방 근무라 지원자가 많지 않은 상황에서 지인의 지인을 통해 어렵게 후보자 2명을 찾아 추천하였다. 그 2명은 정 반대의 인물들이었다. 후보자 A는 대기업에서 오랜 기간 동안 근무를 하다가, 이제 중소기업에서 본인의 역량을 주도적으로 펼칠 수 있는 자리를 원하고 있었고, 후보자 B는 자기 사업을 하다가 상황이 여의치 않아 다시 기업으로 들어가고 싶어하는 상태였다. 종합적인 평가에서 후보자 A는 대기업 출신이라 중소기업에서의 적응이 우려되긴 하지만, K라는 기업이 성장하는데 필요한 역량과 노하우를 지닌 인재였다. 반면, 후보자 B는 자기 사업 경험 등 업무를 주도적으로 해본 경험이 풍부해 K라는 기업에 적응하는 시간이 훨씬 짧을 것으로 예상되는 인재였다. 필자는 후보자의 입사 의지와 회사의 미래 성장을 위해서는 후보자 A가 적임자라고 판단을 하고, 후보자 A를 더 강하게 추천하였으나, K기업은 후보자 B를 선택했다. 필자가 인터뷰를 진행했을 때 후보자A가 보다 강한 신념과 성실함을 보였고, 평판조회를 통한 평판 또한 무난했다. B씨는 평판조회 시 부정적 언급이 많은 후보자였다. 하지만, 자기 사업을 해 본 경험이 중소기업에서 주도적으로 업무를 하는 데 도움이 될 것 같다는 이유로 B가 최종합격 했다. 후보자 A와 B에 대한 종합적인 평판조회를 통해 전문역량과 대인관계 등을 보고하며, 재검토를 요청했지만, 회사의 결정은 달라지지 않았다. 이후 후보자 B는 초반 적응력을 보이며 회사를 잘 다니는 듯했으나, 6개월 만에 퇴사했다는 소식을 들었다. 후보자 B에 의하면 회사가 해당 사업에서 철수하기로 해서 그만두었다고 담백하게 얘기했지만, 회사 측의 이야기는 달랐다. 회사 근처에 노래방을 개업해 업무시간에 개인 사업을 영위하는 등 업무 시간에 개인 사업에 열중하는 시간이 더 많았다는 것이다. 결국, 그 회사는 막대한 손실을 입은 채 해당 사업부를 철수하게 되었고, 후보자 B와 그를 채용한 담당 임원도 회사를 떠나게 되었다고 한다. "현명한 사람은 역사를 통해 배우고, 어리석은 사람은 직접 경험해야 배운다" 라는 말이 있다. 인재를 선택함에 있어 몇 번의 면접만으로 그 인재를 완전히 알 수는 없다. 그러나, 그 인재에 대해 말해 주는 사람이 있다면 귀를 기울여야 하지 않을까? 몇 번의 만남으로 어떤 인재에 대한 평가를 한다는 것은 매우 어려운 일이다. 그러나, 하기 어렵다고 안 할 수도 없는 노릇이다. 그래서 최근 기업에서 자체적으로 평판 조회를 하는 사례가 많이 늘어났다고는 하지만 자체적인 평판 조회 역시 한계가 있다. 경력직의 경우, 동종 기업에 근무하던 인재가 입사하는 경우가 대부분인데, 어느 기업의 인사팀에서 자체적으로 평판 조회를 시행한다더라는 소문이 나면 그 기업은 경쟁사 인재를 빼 간다는 안 좋은 소문을 얻게 된다. 이 같은 이유로 최근 평판 조회를 외부 전문 기관에 의뢰하는 기업이 늘고 있다. 평판 조회 업무는 비밀 보장과 전문성이 갖추어져야 하는 매우 프로페셔널한 영역이다. "생각이 굳어지면 행동이 되고, 행동이 반복되면 습관이 되고, 습관이 오래되면 천성이 된다" 라는 말이 있듯이, 전문 기관의 평판조회 리포트를 보면 평판 조회 대상자의 생각, 행동, 습관, 천성까지 알 수 있게 된다. 이를 통해 그 사람에 대해 더 깊고 넓게 알 수 있게 된다. 요즈음은 이력서 컨설팅과 이미지 컨설팅, 인터뷰 컨설팅 등이 보편화되어 매우 치밀한 준비를 하며 구직 활동을 하는 사례를 종종 본다. 잘 다듬어진 이력서와 깔끔한 외모, 매끄러운 인터뷰 기술로 무장한 지원자 중에 기업이 꼭 필요한 인재를 선별하기 위해서는 기업의 채용 담당자들도 새로운 전략을 짜야 할 시기가 온 것이다.

많은 사람들이 자기계발을 위해 시간과 비용을 투자한다. “성공하는 사람들의 일곱 가지 습관”같은 자기계발서도 읽어보고, 매년 연말이면 새로운 다이어리를 구입해서 새로운 마음으로 일기도 써본다. 그뿐이랴. 아침에 일어나는 새가 먹이를 많이 잡는다는 세상 풍월에 휩싸여 졸린 눈을 비비면서 꼭두새벽부터 일어나 “아침형 인간”으로 변신을 시도한다. 새해 다짐에는 다이어트와 영어공부가 빠지질 않는다. 나 자신도 그러하지만 많은 사람들은 자신들이 도대체 어디서부터 자기계발을 시작해야 할지도 모르는 것 같다. 그저 미친 듯이 “자기발전 붐”에 뛰어들고 있을 뿐이다. 자기 성장을 위해서는 우선 자신을 알아야 한다. 자기를 알아야 발전도 있다. 문제는 자기를 알기 위해 부단한 노력을 하지만 얼마 지나지 않아서 벽에 부딪치고 좌절한다는데 있다. 항상 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 반복하고 있다. 자기발전을 가로막는 이런 좌절의 원인을 살펴보면, 자기 인식이 오히려 자기 발전에 부정적인 작용한다는 것을 알 수 있다. 이 부정적인 작용을 인식하지 못하고 뛰어 넘지 못하면 자기 인식도 없고 결국은 자기 발전도 없다. 누군가 나에게 일기를 쓰면 결국 비관적이 되고 자신을 부정하게 된다는 푸념을 늘어 놓았다. 나도 마찬가지다. 일기를 쓰고자 마음먹고 한 달 정도 쓴 글들을 보면 온통 내 문제점에 대한 비관적인 글이 가득하다. 세상에 이렇게 무능하고 답답한 인간은 없는 것이다. 결국은 일기쓰기를 그만 두는 이유도 여기에 있다. 일기는 자신을 알기 위한 훌륭한 도구로 사용되지만, 결국 일기쓰기가 자기 부정으로 이어져서 자기발견을 중도에서 포기한다. 이런 부정적이고 비관적 사고는 자기를 발견하는 과정에서 만나는 적이다. 자신에 대한 부정적인 면만 보기 때문에 자기 인식이나 발견과정이 혐오스러워지고 자기 발전의 첫걸음에서 포기하고 마는 것이다. 그러면 자기인식의 과정에서 “왜 부정적 비관적인 생각이 들까?”는 생각해 볼 문제다. 여기 “Difference” 와 “Distinction” 이란 두 단어를 생각해 보자. 이 두 단어의 우리말 해석은 여러 가지로 해볼 수 있지만 “차이”라는 의미를 공통적으로 생각해 볼 수 있다. 두 단어를 좀 더 깊이 의미에 대해 자세히 살펴보면 확실한 차이가 생긴다. “Distinction”은 우열을 가르는 경우에 사용할 수 있다. “저 사람은 나보다 낫다”라는 차이를 말할 때 쓴다. “Difference”도 결국은 “차이”로 해석할 수 있다. 하지만 “저 사람은 나와는 이런 점에서 다르다.”라는 의미로 쓴다. 자기인식과정에서 부정적인 사고 패턴을 보이는 사람들은 “차이”를 “Distinction”으로 인식하는 경향이 있다. 우리 사회는 사실 “다르다”라는 “Difference”의 차이보다는 “더 낫다”라는 “Distinction”의 차이를 강조하는 것 같다. 주변에서 철저하게 이런 “Distinction”을 강조하다 보니 우리는 “나와 저 사람은 다른 사람이다”라는 다름의 의미인 “Difference”를 쉽게 인정하려 하지 않는다. 그러나 이런 부정적인 자기인식의 고비를 넘기면 자기를 알기 위해 넘어야 할 큰 산 하나를 넘게 되는 셈이다. 그 다음에는 무엇이 필요할까? 그렇다. 자기개방(Self-Disclosure)이 필요하다. 자기를 인식하는 과정에서 자신을 밖으로 드러내고 남에게 보여야 한다. 안에서 혼자서 고민만 하면 자기 자신을 알 수 없다. 드러냄의 과정을 통해 누군가에게 피드백을 받고 깨달음을 얻을 수 있어야 자기 자신을 제대로 인식하게 된다. 우리는 이러한 자기 인식의 과정을 얼마나 성실하게 수행하고 있는지 한번쯤 생각해 볼일이다. “저 산 너머에는 무엇이 있을까?” 하는 심정으로 자신에 대해 끊임없이 알아가고자 하는 마음이 우리에게 반드시 있어야 할 것이다. 분명한 것은 자신에게 꼭 필요한 자기계발을 계획하고 실행하기 위해서는 자기 자신에 대한 명확한 이해가 선행되어야 한다는 것이다. 나 자신을 바르게 인식하려는 노력을 게을리 하지 말아야 할 것이다.

즐거운 명절. 가족 친지들이 모이면 언제나 정치•경제 이야기로 시작되지만 이내 누구의 연봉이 얼마라느니, 주식으로 얼마를 벌었다느니 등의 이야기로 자신의 존재가 한 없이 작아지는 경험을 하게 된다. 실재로 한 설문조사에 의하면 직장인 10명 중 7명 이상인 72.6%가 명절 전후로 이직을 생각한 적이 있다’고 답했다. 명절 전후로 이직에 대한 고민을 가장 대표적인 이유를 보면 ‘시간적으로 고민하고 알아볼 수 있는 여유가 있다”와 “명절 보너스로 부담이 적다”는 것이다. 다시 회사에 돌아가 업무를 해야 하는 점도 상당한 스트레스로 작용했기 때문에 누구나 한번씩은 일탈(?)을 꿈꾸는 것 같다. 하지만 준비 없는 이직이란 요즘 같은 시대에 백수가 되겠다는 용감한 발상이다. 연중 상시 채용인 경력 채용시장에 아무 준비 없이 나갔다간 다음 명절에는 아예 친지 모임에 발걸음 조차 못할 수 있다. 성공적인 이직을 위해서는 첫째, 왜 이직을 하려고 하는가를 고민 해봐야 한다. 홧김에 사표부터 던진다면 하루 이틀이야 통쾌한 마음이겠지만 그 날 이후 취업포털 사이트만 매일 보고 있을 수밖에 없으므로 일단 자신의 불만이 무엇인지부터 고민해보아야 한다. 회사의 비전, 업무의 전문성, 직장상사, 동료 와의 마찰 등 누구에게나 다양한 이직 사유들이 있겠지만 자신이 가장 우선적으로 생각하고 있는 이직사유부터 명확히 파악해야 하겠다. 다음으로는 자신이 경력 인재시장에서 매력적인 인재가 되는지도 역으로 고민해보자. 필자가 생각하는 일반적인 경력채용 지원자의 요구사항은 업•직종의 적합성, 업무의 전문성, 적은 이직 횟수이다. 이와 같은 기본적이고 보편적인 사안으로만 볼 때 나는 과연 채용사가 원하는 인재상인지를 역으로 생각해 봐야 한다. 1.업종은 바꿀 수 있다. 하지만 직종을 바꾸기는 힘들다. 여지껏 쌓아온 전문성을 버리고 새로운 일을 하고 싶다면 경력직 채용이 아니라 신입 채용을 생각하자. 기업은 바로 업무에 투입할 수 있는 탐나는 인재를 스카우트하려는 것이지 신입을 새롭게 교육 시키려고 하는 것이 아니다. 일관된 경력관리를 하였으나 앞으로의 발전 가능성을 위해 업종을 바꾸는 것은 찬성하지만 직종을 바꿔 도전한다는 것은 일찌감치 접는 것이 좋다. 2.업무의 전문성을 크게 멀티형 인재와 전문적인 스페셜리스트라고 나눌 때 흔히 하는 착각은 이것 저것 조금씩 다 해보았다고 “나는 멀티형 인재다”라고 생각하는 점이다. 멀티형 인재란 업무 전반에 대한 경험으로 여러 직무를 “핸들링” 할 수 있는 수준이 되어야 한다는 뜻이다. 전문분야 없이 이런저런 경력을 쌓았다면 지금이라도 한 분야를 잡아 전문성부터 쌓아야 한다 3.1년 단위로 철새 이동하는 후보자는 앞으로도 이직이 힘들 것이다. 평생직장의 개념은 사라져가고 있지만 한 곳에서 오래 근무할 수 있는 인재에 대한 선호도는 세월이 흘러도 변하지 않는다. 만약 잦은 이직 횟수를 극복하고자 한다면 이직 사유에 대한 철저한 준비가 필요하다. 타당한 이직사유라고 판단 될 때에는 마지막 직장이라 생각으로 성실히 임하는 후보자에게 점수를 줄 수도 있다. 과연 위의 조건을 모두 통과해서, 이력서를 제출한다면 한달음에 면접 제의가 올 지 냉정하게 생각해 봐야 할 것이다. 직장인이라면 누구나 양복 안주머니에 사표를 품고 다닌다는 우스개 소리가 있을 만큼 이직에 대한 갈망은 항상 마음 한구석에 또아리를 틀고 있다. 하지만 멋지게 사표를 던지고 보란듯이 좋은 회사에(혹은 원하는 회사에) 더 좋은 조건으로 이직해 통쾌하게 웃을 수 있는 지는 본인에 대한 객관적이고 엄정한 판단을 해본 후에 준비하자. 보름달에 들뜬 마음으로 희망차게만 미래를 그리고 있다면 명절 동안 푹 쉬면서 심신을 맑게 한 후 출근 해서 차가운 머리로 준비하면 될 것 같다. 마음 속의 불만 대신 현재의 업무에 충실하고 사표 대신 일목요연하게 작성해둔 경력기술서를 쥐고 있다면 내가 생각한 타이밍 보다 정확한 타이밍에 스카우트 제의를 받게 될 것이다.

삼성그룹의 고 이병철회장 시절에 사장단 회의에서 이병철 회장이 "필요한 인재는 연봉을 얼마를 주고라도 데려오라"는 지시를 하니까 그 회의에 참석했던 사장 한 사람이 "예, 제 연봉만큼 주더라도 데려오겠습니다" 라고 대답을 하자 이병철 회장이 "이 사람아, 자네 보다 더 주더라도 데려오란 말야!" 하고 핀잔을 주었다는 일화가 있다. 그래서일까? 삼성전자는 국적을 불문하고 필요한 인재를 채용하는데, 그 중 소프트웨어 개발 전문가로 한국인을 제외하면 인도 출신이 가장 많다고 한다. 요즘 우리나라에서 대졸자의 취업은 그야말로 하늘의 별따기처럼 어렵다. 그 이유는 물론 일자리가 부족이다. 그러나 필자는 우리나라 대졸자들의 취업난이 단순히 "일자리 부족" 때문은 아니라고 생각한다. "일자리 부족" 이라면 왜 수 천명의 인도인들이 삼성전자에서 일해야 하는가? 어디 삼성전자뿐이겠는가? 우리나라의 다른 대기업에 종사하는 외국인들은 얼마나 많겠는가? 또한 충분한 실력을 갖춘 젊은이라면 우리 기업뿐만 아니라 국내외의 외국기업에 취업할 수 있는 기회도 얼마든지 있는 것이다. 또 일자리가 없다면 왜 수 십만명의 외국인 근로자들이 한국에서 일해야 하는가? 미국에서 고등학생이 대학에 입학하면 "아이고, 이제는 죽기살기로 공부해야겠구나!" 하는 생각을 하는데 비해 우리나라 고등학생이 대학에 입학하면 "이제 힘든 입시를 지나 자유를 만끽해야겠다"고 생각하는 것이 대부분의 학생들에게 현실이다. 물론 다 그렇지는 않겠지만 우리나라의 대부분의 대학생들은 공부를 하지 않는다는 것이 필자의 생각이다. 고작 공부한다고 해도 "시험보기 위한 공부" 또는 "학점받기 위한 공부"나 겨우 하지 진정코 학문을 탐구하겠다는 마음가짐으로 공부하는 학생은 극소수다. 당장 코앞에 시험만을 위한 공부를 하다 보면 학문의 본질은 떠나서 알지도 못하는 것을 앵무새처럼 외울 생각만 하게 한다. 이미 오랜전부터 우리학생들은 "요령껏 조금만 공부해서 점수나 잘 받으면 된다"는 생각에 젖어 버렸고, 졸업 후 사회에 나와서도 "쉽게 조금만 일하고도 돈만 많이 벌려고" 하는 사고방식에 젖어 있다는 점이 참으로 걱정스럽다. 세상이 뒤집혀도 1+2는 10이 되지 않는다. 마찬가지로 학생들이 최선을 다해 학문을 탐구하고 논리적인 사고력과 창의력을 키우지 않는다면, 있는 일자리도 외국인들에게 모두 빼앗김은 물론 미래의 일자리에서도 롱런 할 수 없음을 인식해야 할 것이다.

미국 경제지 Fortune지에서는 해마다 미국에서 가장 일하기 좋은 100대기업(100 companies to work for)를 발표하며 여기에 뽑힌 기업은 흔히 “GWP: great Workplace”라고 불린다. 2012년도 1월에 발표된 랭킹을 보면 1위에 “Google” 2위에 “Boston consulting group”이 자리매김하고 있다. 오랜 기간이 아니지만 헤드헌터를 하면서 후보자들로부터 종종 지원하는 회사에 대해 그 회사가 좋은 기업인지와 그리고 안정적으로 오래 다닐 수 있는 기업인지에 대한 질문을 받게 되곤 한다. 누구나 안정적이고 많은 보수에 오래 다닐 수 있는 기업을 선호하는 것은 인지상정이다. 경영학의 구루인 짐 콜린스는 그의 대표작인 “Good to great: 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로”에서 자본이나 기술을 중시하는 회사가 아닌 사람을 중시하는 회사가 나날이 발전한다고 주장하였다. 짐 콜린스는 그의 연구팀과 함께 5년간 1,000여개의 기업을 조사, 면담하여 그가 세웠던 훌륭한 기업에의 조건에 충족하는 기업으로 불과 11개만의 예를 들고 있다. 그러나 불행히도 11개의 모든 기업은 미국에 있고 더군다나 그 11개의 기업으로 분류되었던 Fannie Mae는 미국 서프라임 모기지 사태의 중심 인물이었다는 사실로 볼 때 그의 기준 역시 완벽하지 만은 않은 것 같다. 그렇지만 나는 인생의 기로에서 정말 중요한 선택을 맞닥뜨린 후보자들에게 적어도 다음의 기준은 있어야 된다고 생각한다. 첫째, 경영자가 경영 비전을 제시하는 회사인가 기업 비전이란 “기업이 미래에 마땅히 되어 있어야 할 모습”과 “미래의 그 모습에 이르기 위한 시나리오”를 의미한다. 흔히 비전을 미래의 모습이라고만 생각하고, 그 과정은 생각하지 않는 경우가 많다. 그러나 구체적인 과정이 배제된 미래의 모습은 공허하고 허황된 외침으로 끝날 뿐, 조직원들에게 희망과 의욕을 불러일으킬 수 없다. 비전에는 미래의 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획이 포함되어야 한다. 이러한 경영인의 경영 이념과 기업 비전의 실현 가능성에 대한 검증은 쉽지 않은 과정이다. 흔히 외부에 공개된 기업의 비전과 미션을 회사의 이미지 마케팅으로 생각하는 기업들이 많아 정작 옥석을 구분하기는 어렵지만 구직자에게 자신이 지원하는 회사에 대한 비전과 경영 이념에 대한 스스로의 검증은 반드시 필요한 절차이다. 둘째, 지속 가능한 전문성을 갖추고 있는가 빠른 경제환경 변화에 적응하지 못하고 도태되는 기업. 특히 한때 최고의 혁신 기업으로 산업을 이끌었지만 경쟁력을 상실하여 사업의 방향의 전환은 물론 기업의 존폐의 기로에 까지 이른 많은 기업들을 볼 수가 있다. 예로, 100년 동안 KODAK은 경쟁사가 없을 정도로 성공의 길을 걸어왔지만 디지털 카메라의 등장으로 소비자들은 사진을 인화하기 보다는 컴퓨터에 저장하는 행태를 보이며 시장에서의 비중이 급격히 감소했다. 불과 10년 전만 하더라도 워크맨, 텔레비전, 카메라, 게임기 시장에서 SONY의 제품은 모두의 wanna be 아이템이었으나 뉴욕의 타임 스퀘어를 호령할 정도로 기세 등등했던 영화와 음악 산업의 무리한 확장으로 기업의 동력을 잃은 것은 물론 새로운 디자인과 기능을 갖춘 삼성, 엘지에 밀린 텔레비전. Mp3라는 소비자의 기호를 무시한 워크맨의 SONY는 이제 혁신을 도외시 한 기업의 몰락이라는 아이템으로 전락하고 말았다. 이러한 기업은 무수히 많다. 세계 1위의 휴대폰 회사였던 노키아의 몰락 역시 마찬가지이다. 셋째, 기업 문화는 어떠한가 좋은 기업은 사람을 중시하고 조직원의 적극적인 참여와 자발적 동기 부여를 강조하는 사람 중심의 경영을 우선시 한다. 사람 중심의 기업 문화를 이양기하고 살아 움직이는 생물처럼 조직이 활성화되는 회사일수록 좋은 회사이고, 망하는 회사는 기업문화가 먼저 무너지는 사례는 무수히 많다. 이에, 대기업을 중심으로 기업 문화가 대두되고 있다. 심지어 사내에서 기업문화팀을 만들어 운영하는 곳까지 있다. 이유는 간단하다. 기업문화를 단지 기업의 성격이라고 보기보다는 기업문화는 회사와 사원의 전체적인 조화와 연계성이 만들어낸 기업의 분위기와 가치관, 사고방식, 일체감을 주는 정체성 등을 포함하기 때문이다. 넷째, 근무환경은 어떠한가 기업문화를 이야기할 때 빼놓을 수 없는 것이 바로 Google이다. 흔히 Google의 분위기를 “캠퍼스 같다”고 한다. 출퇴근 시간도 자신이 효율적인 시간을 골라서 정할 수 있고, 평균 팀원은 팀장을 포함해서 3-4명 정도이고 CEO도 식판을 들고 줄을 서서 직원들과 함께 식사를 하며 자유롭게 토론하는 문화. 물론, 복장 규제도 없다. 결국, 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 앞서 언급한 GWP 선정은 로버트 레버링(Robert Levering)이 개발한 “신뢰경영지수(Trust Index)”를 바탕으로 한 무작위 추출 종업원 설문조사(Employee Survey)와 기업문화 조사(Culture Audit)를 통해 이루어진다. 비중은 종업원 설문조사가 2/3, 기업 문화조사가 1/3이다. 조사 내용은 아래의 3가지 영역, 5가지 분야, 즉 믿음(credibility), 존중(respect), 공정성(fairness), 자부심(pride) 그리고 동료애(camaraderie)로 구성된다고 한다. 결국 “일하기 좋은 기업이란 조직 내에 믿음과 존중, 공정성의 가치가 실현되고 자신의 일에 대해 자부심을 느끼며 동료간에 끈끈한 동료애가 있는 곳”이라는 얘기다.

필자는 헤드헌팅 업체에서 전문 컨설턴트로 활동 중이다. 이직을 위한 후보자들의 이력서를 검토하다 보면 "사오정 시대"도 부족해 "삼팔선시대"라는 말이 피부에 와닿는다. 그럼 직장생활에서 이직,경력 관리를 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 첫 번째로, 첫 직장을 선택이 중요하다. 어디에서 첫 경력을 시작하는지에 따라 미래의 위치가 크게 달라질 수 있기 때문이다. 이후 20대 후반 혹은 30대 초반에 경력관리에 신경을 쓰기 시작해야 한다. 자신의 경력 관리를 어떻게 했느냐에 따라 업무 수행능력과 성과, 가치를 수치화한 연봉이 크게 차이 나기 때문이다. 그러므로 첫 직장을 선택하는데 있어서도 현재 연봉 몇푼을 더 받는 곳을 선택하기 보다는 추후 내 이력서에 굵직한 선을 그을수 있는 회사가 좋으며 경력관리를 위해서도 이 시기에는 잦은 이직은 절대 금물이다. 둘째, 당장 이직의 생각이 없더라도 믿을만한 규모있는 헤드헌팅 업체를 찾아서 자신의 경력관리에 대하여 체계적인 조언을 해줄 수 있는 전문컨설턴트에게 상담을 받는 것도 유용하다. 이처럼 차근차근 경력을 관리하다 보면 향후 10년,20년 후에는 본인의 가치가 크게 상승해 있음을 깨달을 수 있다. 셋째, 자신이 선택한 분야에서 전문가로의 역량을 키워야 한다. 전문가들을 만나고 세미나에 참석하는 등 내 직무분야에 전문가로서 인정받을 수 있도록 끊임없는 노력을 펼쳐야 한다. 마지막으로 글로벌시대에 영어능력은 필수이므로 끊임없이 영어능력을 배양하기 위해서 노력해야 한다. 영어능력을 갖추고 있다면 외국계 회사로의 이직은 물론 선택의 폭을 상당히 넓힐 수 있다. 끊임없는 자기계발 및 실력양성은 자신의 가치를 높이기 위한 핵심요소임은 두말하면 잔소리가 아닐까?

현대 사회는 사회 발전이 가속화 됨에 따라 다양한 직업들이 속속 생겨나고 있다. 그만큼 직업의 가치와 개념도 달라지고 있다. 과거에는 그저 생계 수단의 일종으로만 치부되어 왔지만 요즘은 개인의 삶의 질을 좌지우지하는 수단이 되고 있는 것이다. 하지만 수천 수만 가지의 직업이 생겨나고 있음에도 전 세계적으로 실업률은 늘어나고 있는 것이 또한 요즘 현대 사회의 현실이다. 가장 부유한 강대국이라는 미국에서 조차 실업률이 10%대로 치솟고 있는 것은 이례적인 현상이다. 1940년대 대공황 시기를 거쳐 부동산의 거품이 빠지기 시작한 2000년대 중반까지 근 60여년 동안 실업률이 10%를 넘어선 적이 없던 미국이지만 직업의 종류가 다변화되고 있는 것과 무관하게 실업률은 경제적인 상황과 불가분의 상관 관계가 있음을 여실히 드러내고 있는 것이다. 우리나라도 근래에 심각한 실업률이 발생하고 있다. 정부에서는 매년 일자리 창출을 위한 대대적인 정책들을 발표하고 있지만 그 실효성은 의문인 상황이다. 통계상의 실업률과 체감 실업률의 차이는 점점 벌어지고 있는 상황이라 구직자들의 입장에서는 새로운 정부 정책들에 대한 신뢰도가 떨어져 갈 수 밖에 없는 것이다. 그렇다면 과연 이런 문제에 대한 해결책은 없는 것일까? 인재를 필요로 하는 기업과 일자리를 필요로 하는 구직자들 사이에서 항상 양쪽의 최상의 만족도를 생각해야 하는 헤드헌터로써 근래의 실업률 문제를 다시 한번 생각해 보지 않을 수 없다. 실업률을 성공적으로 타파한 유럽 국가들-스웨덴,덴마크,노르웨이,핀란드 등-을 보면 기술자를 우대하는 정책으로 한 분야로의 직업이 쏠리는 현상을 막아 효율적으로 직업이 분산되게 하고 있으나 이런 정책이 효과를 발휘하려면 직업에 대한 인식이 개선되어야 한다. 하지만 우리나라처럼 아직까지는 기술직을 천대하는 사회 풍토 속에서는 이런 정책이 먼 나라 이야기임을 실감할 수 밖에 없다. 헤드헌터 일을 하다 보면 더더욱 이런 인식을 확실히 느낄 수 밖에 없다. 기업이 원하는 인재의 조건과 구직자들의 소위 스펙의 정점을 찾아 적절하게 배치시켜야 하는 역할을 하다 보면 여전히 두 집단 사이의 큰 시각 차이가 존재함을 실감하게 되는 경우가 많다. 수많은 구직자들을 일일이 검증하고 선택할 수 없는 상황에서 어쩔 수 없는 방식이라고는 하지만 여전히 기업체들은 "간판"과 "스펙"을 인재의 능력과 자질과 동일시하는 경향이 강한 것이 현실이다. 물론 스펙이 좋은 인재가 어느 정도 능력과 자질을 갖추었다는 걸 부정할 수는 없지만 표면적인 간판으로만 인재를 걸러내다 보면 미처 보지 못했던 인재를 놓치는 경우도 있을 것이기에 훌륭한 인재를 찾아내야 하는 필자의 입장에서는 아쉽고 안타까운 현실이다. 실업률을 헤드헌터가 해결할 수 있는 문제는 아니지만 잠재적인 숨은 인재들을 찾아내어 적절하게 필요한 자리에 연결해 줌으로써 어느 정도는 실업률 해소에 기여할 수 있으리라 생각은 해 보게 된다.