많은 사람들이 자기계발을 위해 시간과 비용을 투자한다. “성공하는 사람들의 일곱 가지 습관”같은 자기계발서도 읽어보고, 매년 연말이면 새로운 다이어리를 구입해서 새로운 마음으로 일기도 써본다. 그뿐이랴. 아침에 일어나는 새가 먹이를 많이 잡는다는 세상 풍월에 휩싸여 졸린 눈을 비비면서 꼭두새벽부터 일어나 “아침형 인간”으로 변신을 시도한다. 새해 다짐에는 다이어트와 영어공부가 빠지질 않는다. 나 자신도 그러하지만 많은 사람들은 자신들이 도대체 어디서부터 자기계발을 시작해야 할지도 모르는 것 같다. 그저 미친 듯이 “자기발전 붐”에 뛰어들고 있을 뿐이다. 자기 성장을 위해서는 우선 자신을 알아야 한다. 자기를 알아야 발전도 있다. 문제는 자기를 알기 위해 부단한 노력을 하지만 얼마 지나지 않아서 벽에 부딪치고 좌절한다는데 있다. 항상 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 반복하고 있다. 자기발전을 가로막는 이런 좌절의 원인을 살펴보면, 자기 인식이 오히려 자기 발전에 부정적인 작용한다는 것을 알 수 있다. 이 부정적인 작용을 인식하지 못하고 뛰어 넘지 못하면 자기 인식도 없고 결국은 자기 발전도 없다. 누군가 나에게 일기를 쓰면 결국 비관적이 되고 자신을 부정하게 된다는 푸념을 늘어 놓았다. 나도 마찬가지다. 일기를 쓰고자 마음먹고 한 달 정도 쓴 글들을 보면 온통 내 문제점에 대한 비관적인 글이 가득하다. 세상에 이렇게 무능하고 답답한 인간은 없는 것이다. 결국은 일기쓰기를 그만 두는 이유도 여기에 있다. 일기는 자신을 알기 위한 훌륭한 도구로 사용되지만, 결국 일기쓰기가 자기 부정으로 이어져서 자기발견을 중도에서 포기한다. 이런 부정적이고 비관적 사고는 자기를 발견하는 과정에서 만나는 적이다. 자신에 대한 부정적인 면만 보기 때문에 자기 인식이나 발견과정이 혐오스러워지고 자기 발전의 첫걸음에서 포기하고 마는 것이다. 그러면 자기인식의 과정에서 “왜 부정적 비관적인 생각이 들까?”는 생각해 볼 문제다. 여기 “Difference” 와 “Distinction” 이란 두 단어를 생각해 보자. 이 두 단어의 우리말 해석은 여러 가지로 해볼 수 있지만 “차이”라는 의미를 공통적으로 생각해 볼 수 있다. 두 단어를 좀 더 깊이 의미에 대해 자세히 살펴보면 확실한 차이가 생긴다. “Distinction”은 우열을 가르는 경우에 사용할 수 있다. “저 사람은 나보다 낫다”라는 차이를 말할 때 쓴다. “Difference”도 결국은 “차이”로 해석할 수 있다. 하지만 “저 사람은 나와는 이런 점에서 다르다.”라는 의미로 쓴다. 자기인식과정에서 부정적인 사고 패턴을 보이는 사람들은 “차이”를 “Distinction”으로 인식하는 경향이 있다. 우리 사회는 사실 “다르다”라는 “Difference”의 차이보다는 “더 낫다”라는 “Distinction”의 차이를 강조하는 것 같다. 주변에서 철저하게 이런 “Distinction”을 강조하다 보니 우리는 “나와 저 사람은 다른 사람이다”라는 다름의 의미인 “Difference”를 쉽게 인정하려 하지 않는다. 그러나 이런 부정적인 자기인식의 고비를 넘기면 자기를 알기 위해 넘어야 할 큰 산 하나를 넘게 되는 셈이다. 그 다음에는 무엇이 필요할까? 그렇다. 자기개방(Self-Disclosure)이 필요하다. 자기를 인식하는 과정에서 자신을 밖으로 드러내고 남에게 보여야 한다. 안에서 혼자서 고민만 하면 자기 자신을 알 수 없다. 드러냄의 과정을 통해 누군가에게 피드백을 받고 깨달음을 얻을 수 있어야 자기 자신을 제대로 인식하게 된다. 우리는 이러한 자기 인식의 과정을 얼마나 성실하게 수행하고 있는지 한번쯤 생각해 볼일이다. “저 산 너머에는 무엇이 있을까?” 하는 심정으로 자신에 대해 끊임없이 알아가고자 하는 마음이 우리에게 반드시 있어야 할 것이다. 분명한 것은 자신에게 꼭 필요한 자기계발을 계획하고 실행하기 위해서는 자기 자신에 대한 명확한 이해가 선행되어야 한다는 것이다. 나 자신을 바르게 인식하려는 노력을 게을리 하지 말아야 할 것이다.

즐거운 명절. 가족 친지들이 모이면 언제나 정치•경제 이야기로 시작되지만 이내 누구의 연봉이 얼마라느니, 주식으로 얼마를 벌었다느니 등의 이야기로 자신의 존재가 한 없이 작아지는 경험을 하게 된다. 실재로 한 설문조사에 의하면 직장인 10명 중 7명 이상인 72.6%가 명절 전후로 이직을 생각한 적이 있다’고 답했다. 명절 전후로 이직에 대한 고민을 가장 대표적인 이유를 보면 ‘시간적으로 고민하고 알아볼 수 있는 여유가 있다”와 “명절 보너스로 부담이 적다”는 것이다. 다시 회사에 돌아가 업무를 해야 하는 점도 상당한 스트레스로 작용했기 때문에 누구나 한번씩은 일탈(?)을 꿈꾸는 것 같다. 하지만 준비 없는 이직이란 요즘 같은 시대에 백수가 되겠다는 용감한 발상이다. 연중 상시 채용인 경력 채용시장에 아무 준비 없이 나갔다간 다음 명절에는 아예 친지 모임에 발걸음 조차 못할 수 있다. 성공적인 이직을 위해서는 첫째, 왜 이직을 하려고 하는가를 고민 해봐야 한다. 홧김에 사표부터 던진다면 하루 이틀이야 통쾌한 마음이겠지만 그 날 이후 취업포털 사이트만 매일 보고 있을 수밖에 없으므로 일단 자신의 불만이 무엇인지부터 고민해보아야 한다. 회사의 비전, 업무의 전문성, 직장상사, 동료 와의 마찰 등 누구에게나 다양한 이직 사유들이 있겠지만 자신이 가장 우선적으로 생각하고 있는 이직사유부터 명확히 파악해야 하겠다. 다음으로는 자신이 경력 인재시장에서 매력적인 인재가 되는지도 역으로 고민해보자. 필자가 생각하는 일반적인 경력채용 지원자의 요구사항은 업•직종의 적합성, 업무의 전문성, 적은 이직 횟수이다. 이와 같은 기본적이고 보편적인 사안으로만 볼 때 나는 과연 채용사가 원하는 인재상인지를 역으로 생각해 봐야 한다. 1.업종은 바꿀 수 있다. 하지만 직종을 바꾸기는 힘들다. 여지껏 쌓아온 전문성을 버리고 새로운 일을 하고 싶다면 경력직 채용이 아니라 신입 채용을 생각하자. 기업은 바로 업무에 투입할 수 있는 탐나는 인재를 스카우트하려는 것이지 신입을 새롭게 교육 시키려고 하는 것이 아니다. 일관된 경력관리를 하였으나 앞으로의 발전 가능성을 위해 업종을 바꾸는 것은 찬성하지만 직종을 바꿔 도전한다는 것은 일찌감치 접는 것이 좋다. 2.업무의 전문성을 크게 멀티형 인재와 전문적인 스페셜리스트라고 나눌 때 흔히 하는 착각은 이것 저것 조금씩 다 해보았다고 “나는 멀티형 인재다”라고 생각하는 점이다. 멀티형 인재란 업무 전반에 대한 경험으로 여러 직무를 “핸들링” 할 수 있는 수준이 되어야 한다는 뜻이다. 전문분야 없이 이런저런 경력을 쌓았다면 지금이라도 한 분야를 잡아 전문성부터 쌓아야 한다 3.1년 단위로 철새 이동하는 후보자는 앞으로도 이직이 힘들 것이다. 평생직장의 개념은 사라져가고 있지만 한 곳에서 오래 근무할 수 있는 인재에 대한 선호도는 세월이 흘러도 변하지 않는다. 만약 잦은 이직 횟수를 극복하고자 한다면 이직 사유에 대한 철저한 준비가 필요하다. 타당한 이직사유라고 판단 될 때에는 마지막 직장이라 생각으로 성실히 임하는 후보자에게 점수를 줄 수도 있다. 과연 위의 조건을 모두 통과해서, 이력서를 제출한다면 한달음에 면접 제의가 올 지 냉정하게 생각해 봐야 할 것이다. 직장인이라면 누구나 양복 안주머니에 사표를 품고 다닌다는 우스개 소리가 있을 만큼 이직에 대한 갈망은 항상 마음 한구석에 또아리를 틀고 있다. 하지만 멋지게 사표를 던지고 보란듯이 좋은 회사에(혹은 원하는 회사에) 더 좋은 조건으로 이직해 통쾌하게 웃을 수 있는 지는 본인에 대한 객관적이고 엄정한 판단을 해본 후에 준비하자. 보름달에 들뜬 마음으로 희망차게만 미래를 그리고 있다면 명절 동안 푹 쉬면서 심신을 맑게 한 후 출근 해서 차가운 머리로 준비하면 될 것 같다. 마음 속의 불만 대신 현재의 업무에 충실하고 사표 대신 일목요연하게 작성해둔 경력기술서를 쥐고 있다면 내가 생각한 타이밍 보다 정확한 타이밍에 스카우트 제의를 받게 될 것이다.

삼성그룹의 고 이병철회장 시절에 사장단 회의에서 이병철 회장이 "필요한 인재는 연봉을 얼마를 주고라도 데려오라"는 지시를 하니까 그 회의에 참석했던 사장 한 사람이 "예, 제 연봉만큼 주더라도 데려오겠습니다" 라고 대답을 하자 이병철 회장이 "이 사람아, 자네 보다 더 주더라도 데려오란 말야!" 하고 핀잔을 주었다는 일화가 있다. 그래서일까? 삼성전자는 국적을 불문하고 필요한 인재를 채용하는데, 그 중 소프트웨어 개발 전문가로 한국인을 제외하면 인도 출신이 가장 많다고 한다. 요즘 우리나라에서 대졸자의 취업은 그야말로 하늘의 별따기처럼 어렵다. 그 이유는 물론 일자리가 부족이다. 그러나 필자는 우리나라 대졸자들의 취업난이 단순히 "일자리 부족" 때문은 아니라고 생각한다. "일자리 부족" 이라면 왜 수 천명의 인도인들이 삼성전자에서 일해야 하는가? 어디 삼성전자뿐이겠는가? 우리나라의 다른 대기업에 종사하는 외국인들은 얼마나 많겠는가? 또한 충분한 실력을 갖춘 젊은이라면 우리 기업뿐만 아니라 국내외의 외국기업에 취업할 수 있는 기회도 얼마든지 있는 것이다. 또 일자리가 없다면 왜 수 십만명의 외국인 근로자들이 한국에서 일해야 하는가? 미국에서 고등학생이 대학에 입학하면 "아이고, 이제는 죽기살기로 공부해야겠구나!" 하는 생각을 하는데 비해 우리나라 고등학생이 대학에 입학하면 "이제 힘든 입시를 지나 자유를 만끽해야겠다"고 생각하는 것이 대부분의 학생들에게 현실이다. 물론 다 그렇지는 않겠지만 우리나라의 대부분의 대학생들은 공부를 하지 않는다는 것이 필자의 생각이다. 고작 공부한다고 해도 "시험보기 위한 공부" 또는 "학점받기 위한 공부"나 겨우 하지 진정코 학문을 탐구하겠다는 마음가짐으로 공부하는 학생은 극소수다. 당장 코앞에 시험만을 위한 공부를 하다 보면 학문의 본질은 떠나서 알지도 못하는 것을 앵무새처럼 외울 생각만 하게 한다. 이미 오랜전부터 우리학생들은 "요령껏 조금만 공부해서 점수나 잘 받으면 된다"는 생각에 젖어 버렸고, 졸업 후 사회에 나와서도 "쉽게 조금만 일하고도 돈만 많이 벌려고" 하는 사고방식에 젖어 있다는 점이 참으로 걱정스럽다. 세상이 뒤집혀도 1+2는 10이 되지 않는다. 마찬가지로 학생들이 최선을 다해 학문을 탐구하고 논리적인 사고력과 창의력을 키우지 않는다면, 있는 일자리도 외국인들에게 모두 빼앗김은 물론 미래의 일자리에서도 롱런 할 수 없음을 인식해야 할 것이다.

미국 경제지 Fortune지에서는 해마다 미국에서 가장 일하기 좋은 100대기업(100 companies to work for)를 발표하며 여기에 뽑힌 기업은 흔히 “GWP: great Workplace”라고 불린다. 2012년도 1월에 발표된 랭킹을 보면 1위에 “Google” 2위에 “Boston consulting group”이 자리매김하고 있다. 오랜 기간이 아니지만 헤드헌터를 하면서 후보자들로부터 종종 지원하는 회사에 대해 그 회사가 좋은 기업인지와 그리고 안정적으로 오래 다닐 수 있는 기업인지에 대한 질문을 받게 되곤 한다. 누구나 안정적이고 많은 보수에 오래 다닐 수 있는 기업을 선호하는 것은 인지상정이다. 경영학의 구루인 짐 콜린스는 그의 대표작인 “Good to great: 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로”에서 자본이나 기술을 중시하는 회사가 아닌 사람을 중시하는 회사가 나날이 발전한다고 주장하였다. 짐 콜린스는 그의 연구팀과 함께 5년간 1,000여개의 기업을 조사, 면담하여 그가 세웠던 훌륭한 기업에의 조건에 충족하는 기업으로 불과 11개만의 예를 들고 있다. 그러나 불행히도 11개의 모든 기업은 미국에 있고 더군다나 그 11개의 기업으로 분류되었던 Fannie Mae는 미국 서프라임 모기지 사태의 중심 인물이었다는 사실로 볼 때 그의 기준 역시 완벽하지 만은 않은 것 같다. 그렇지만 나는 인생의 기로에서 정말 중요한 선택을 맞닥뜨린 후보자들에게 적어도 다음의 기준은 있어야 된다고 생각한다. 첫째, 경영자가 경영 비전을 제시하는 회사인가 기업 비전이란 “기업이 미래에 마땅히 되어 있어야 할 모습”과 “미래의 그 모습에 이르기 위한 시나리오”를 의미한다. 흔히 비전을 미래의 모습이라고만 생각하고, 그 과정은 생각하지 않는 경우가 많다. 그러나 구체적인 과정이 배제된 미래의 모습은 공허하고 허황된 외침으로 끝날 뿐, 조직원들에게 희망과 의욕을 불러일으킬 수 없다. 비전에는 미래의 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획이 포함되어야 한다. 이러한 경영인의 경영 이념과 기업 비전의 실현 가능성에 대한 검증은 쉽지 않은 과정이다. 흔히 외부에 공개된 기업의 비전과 미션을 회사의 이미지 마케팅으로 생각하는 기업들이 많아 정작 옥석을 구분하기는 어렵지만 구직자에게 자신이 지원하는 회사에 대한 비전과 경영 이념에 대한 스스로의 검증은 반드시 필요한 절차이다. 둘째, 지속 가능한 전문성을 갖추고 있는가 빠른 경제환경 변화에 적응하지 못하고 도태되는 기업. 특히 한때 최고의 혁신 기업으로 산업을 이끌었지만 경쟁력을 상실하여 사업의 방향의 전환은 물론 기업의 존폐의 기로에 까지 이른 많은 기업들을 볼 수가 있다. 예로, 100년 동안 KODAK은 경쟁사가 없을 정도로 성공의 길을 걸어왔지만 디지털 카메라의 등장으로 소비자들은 사진을 인화하기 보다는 컴퓨터에 저장하는 행태를 보이며 시장에서의 비중이 급격히 감소했다. 불과 10년 전만 하더라도 워크맨, 텔레비전, 카메라, 게임기 시장에서 SONY의 제품은 모두의 wanna be 아이템이었으나 뉴욕의 타임 스퀘어를 호령할 정도로 기세 등등했던 영화와 음악 산업의 무리한 확장으로 기업의 동력을 잃은 것은 물론 새로운 디자인과 기능을 갖춘 삼성, 엘지에 밀린 텔레비전. Mp3라는 소비자의 기호를 무시한 워크맨의 SONY는 이제 혁신을 도외시 한 기업의 몰락이라는 아이템으로 전락하고 말았다. 이러한 기업은 무수히 많다. 세계 1위의 휴대폰 회사였던 노키아의 몰락 역시 마찬가지이다. 셋째, 기업 문화는 어떠한가 좋은 기업은 사람을 중시하고 조직원의 적극적인 참여와 자발적 동기 부여를 강조하는 사람 중심의 경영을 우선시 한다. 사람 중심의 기업 문화를 이양기하고 살아 움직이는 생물처럼 조직이 활성화되는 회사일수록 좋은 회사이고, 망하는 회사는 기업문화가 먼저 무너지는 사례는 무수히 많다. 이에, 대기업을 중심으로 기업 문화가 대두되고 있다. 심지어 사내에서 기업문화팀을 만들어 운영하는 곳까지 있다. 이유는 간단하다. 기업문화를 단지 기업의 성격이라고 보기보다는 기업문화는 회사와 사원의 전체적인 조화와 연계성이 만들어낸 기업의 분위기와 가치관, 사고방식, 일체감을 주는 정체성 등을 포함하기 때문이다. 넷째, 근무환경은 어떠한가 기업문화를 이야기할 때 빼놓을 수 없는 것이 바로 Google이다. 흔히 Google의 분위기를 “캠퍼스 같다”고 한다. 출퇴근 시간도 자신이 효율적인 시간을 골라서 정할 수 있고, 평균 팀원은 팀장을 포함해서 3-4명 정도이고 CEO도 식판을 들고 줄을 서서 직원들과 함께 식사를 하며 자유롭게 토론하는 문화. 물론, 복장 규제도 없다. 결국, 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 앞서 언급한 GWP 선정은 로버트 레버링(Robert Levering)이 개발한 “신뢰경영지수(Trust Index)”를 바탕으로 한 무작위 추출 종업원 설문조사(Employee Survey)와 기업문화 조사(Culture Audit)를 통해 이루어진다. 비중은 종업원 설문조사가 2/3, 기업 문화조사가 1/3이다. 조사 내용은 아래의 3가지 영역, 5가지 분야, 즉 믿음(credibility), 존중(respect), 공정성(fairness), 자부심(pride) 그리고 동료애(camaraderie)로 구성된다고 한다. 결국 “일하기 좋은 기업이란 조직 내에 믿음과 존중, 공정성의 가치가 실현되고 자신의 일에 대해 자부심을 느끼며 동료간에 끈끈한 동료애가 있는 곳”이라는 얘기다.

필자는 헤드헌팅 업체에서 전문 컨설턴트로 활동 중이다. 이직을 위한 후보자들의 이력서를 검토하다 보면 "사오정 시대"도 부족해 "삼팔선시대"라는 말이 피부에 와닿는다. 그럼 직장생활에서 이직,경력 관리를 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 첫 번째로, 첫 직장을 선택이 중요하다. 어디에서 첫 경력을 시작하는지에 따라 미래의 위치가 크게 달라질 수 있기 때문이다. 이후 20대 후반 혹은 30대 초반에 경력관리에 신경을 쓰기 시작해야 한다. 자신의 경력 관리를 어떻게 했느냐에 따라 업무 수행능력과 성과, 가치를 수치화한 연봉이 크게 차이 나기 때문이다. 그러므로 첫 직장을 선택하는데 있어서도 현재 연봉 몇푼을 더 받는 곳을 선택하기 보다는 추후 내 이력서에 굵직한 선을 그을수 있는 회사가 좋으며 경력관리를 위해서도 이 시기에는 잦은 이직은 절대 금물이다. 둘째, 당장 이직의 생각이 없더라도 믿을만한 규모있는 헤드헌팅 업체를 찾아서 자신의 경력관리에 대하여 체계적인 조언을 해줄 수 있는 전문컨설턴트에게 상담을 받는 것도 유용하다. 이처럼 차근차근 경력을 관리하다 보면 향후 10년,20년 후에는 본인의 가치가 크게 상승해 있음을 깨달을 수 있다. 셋째, 자신이 선택한 분야에서 전문가로의 역량을 키워야 한다. 전문가들을 만나고 세미나에 참석하는 등 내 직무분야에 전문가로서 인정받을 수 있도록 끊임없는 노력을 펼쳐야 한다. 마지막으로 글로벌시대에 영어능력은 필수이므로 끊임없이 영어능력을 배양하기 위해서 노력해야 한다. 영어능력을 갖추고 있다면 외국계 회사로의 이직은 물론 선택의 폭을 상당히 넓힐 수 있다. 끊임없는 자기계발 및 실력양성은 자신의 가치를 높이기 위한 핵심요소임은 두말하면 잔소리가 아닐까?

현대 사회는 사회 발전이 가속화 됨에 따라 다양한 직업들이 속속 생겨나고 있다. 그만큼 직업의 가치와 개념도 달라지고 있다. 과거에는 그저 생계 수단의 일종으로만 치부되어 왔지만 요즘은 개인의 삶의 질을 좌지우지하는 수단이 되고 있는 것이다. 하지만 수천 수만 가지의 직업이 생겨나고 있음에도 전 세계적으로 실업률은 늘어나고 있는 것이 또한 요즘 현대 사회의 현실이다. 가장 부유한 강대국이라는 미국에서 조차 실업률이 10%대로 치솟고 있는 것은 이례적인 현상이다. 1940년대 대공황 시기를 거쳐 부동산의 거품이 빠지기 시작한 2000년대 중반까지 근 60여년 동안 실업률이 10%를 넘어선 적이 없던 미국이지만 직업의 종류가 다변화되고 있는 것과 무관하게 실업률은 경제적인 상황과 불가분의 상관 관계가 있음을 여실히 드러내고 있는 것이다. 우리나라도 근래에 심각한 실업률이 발생하고 있다. 정부에서는 매년 일자리 창출을 위한 대대적인 정책들을 발표하고 있지만 그 실효성은 의문인 상황이다. 통계상의 실업률과 체감 실업률의 차이는 점점 벌어지고 있는 상황이라 구직자들의 입장에서는 새로운 정부 정책들에 대한 신뢰도가 떨어져 갈 수 밖에 없는 것이다. 그렇다면 과연 이런 문제에 대한 해결책은 없는 것일까? 인재를 필요로 하는 기업과 일자리를 필요로 하는 구직자들 사이에서 항상 양쪽의 최상의 만족도를 생각해야 하는 헤드헌터로써 근래의 실업률 문제를 다시 한번 생각해 보지 않을 수 없다. 실업률을 성공적으로 타파한 유럽 국가들-스웨덴,덴마크,노르웨이,핀란드 등-을 보면 기술자를 우대하는 정책으로 한 분야로의 직업이 쏠리는 현상을 막아 효율적으로 직업이 분산되게 하고 있으나 이런 정책이 효과를 발휘하려면 직업에 대한 인식이 개선되어야 한다. 하지만 우리나라처럼 아직까지는 기술직을 천대하는 사회 풍토 속에서는 이런 정책이 먼 나라 이야기임을 실감할 수 밖에 없다. 헤드헌터 일을 하다 보면 더더욱 이런 인식을 확실히 느낄 수 밖에 없다. 기업이 원하는 인재의 조건과 구직자들의 소위 스펙의 정점을 찾아 적절하게 배치시켜야 하는 역할을 하다 보면 여전히 두 집단 사이의 큰 시각 차이가 존재함을 실감하게 되는 경우가 많다. 수많은 구직자들을 일일이 검증하고 선택할 수 없는 상황에서 어쩔 수 없는 방식이라고는 하지만 여전히 기업체들은 "간판"과 "스펙"을 인재의 능력과 자질과 동일시하는 경향이 강한 것이 현실이다. 물론 스펙이 좋은 인재가 어느 정도 능력과 자질을 갖추었다는 걸 부정할 수는 없지만 표면적인 간판으로만 인재를 걸러내다 보면 미처 보지 못했던 인재를 놓치는 경우도 있을 것이기에 훌륭한 인재를 찾아내야 하는 필자의 입장에서는 아쉽고 안타까운 현실이다. 실업률을 헤드헌터가 해결할 수 있는 문제는 아니지만 잠재적인 숨은 인재들을 찾아내어 적절하게 필요한 자리에 연결해 줌으로써 어느 정도는 실업률 해소에 기여할 수 있으리라 생각은 해 보게 된다.

최근 미국의 한 기관에서 2006년부터 2016년까지 빠르게 성장하고 있는 직업을 조사하여 발표하였다. 조사 결과를 보면 직업의 절반 이상이 Health Care관련 산업에 속해 있었고 Hospitality와 Retail 산업의 수요는 Financial Service와 IT 산업에 비해 두 배 이상의 수요가 있을 것이라고 한다. 조사결과를 자세히 살펴보면, 상위 20%에 속한 직업들은 Life와 관련이 있는 직군으로 서비스 산업의 발전과 노령화가 확산되며 높아진 Well-being에 관련한 것이 대부분이다. 동시에 미국에서는 애플을 비롯한 첨단기술 산업의 증가에 따른 소프트웨어 개발 및 응용관련 기술분야에 대한 인재수요도 꾸준히 일어날 것이라고 예상할 수 있다. 이것은 한국에서도 동시에 일어나는 현상이라고 여겨진다. 현재 필자가 근무하고 있는 미국사무소에 핵심인력 채용의뢰를 하는 기업들의 산업분야는 주로 Health Care (센터설계와 건설, 시스템 관리 및 운영 등) 관련 분야와 전기전자와 이동통신 및 SNS (소프트웨어/컨텐트 개발 및 적용 등) 관련분야 등이 대부분이다. 물론, 미국에 진출한 한국기업들이 현지화를 위한 인재채용 요청도 꾸준히 증가하고 있다. 지속적으로 보면, 미국의 성장하는 직업은 산업화나 발전 보다는 "개인"과 "삶의 질 향상"에 그 중심이 있다고 본다. 이미 고속화로 진행된 산업의 발전 보다는 산업화의 중심에 있는 개인에 대한 행복추구가 보다 중요하고, 개인의 행복을 극대화 하기 위한 산업의 질적 향상이 끊임없이 이루어 지고 있는 것이다. 최근에는 한국도 마찬가지로 서비스 산업의 질적 향상과 함께, 그 영역이 점차 확대되고 있는 추세다. 미국과 마찬가지로 웰빙에 대한 높은 관심과 삶의 질 향상에 대한 추구가 서비스 산업의 확장과 발전을 자극하고 있는 셈이다. 오래 전, 미국 생활이 아직 필자에게도 낯설었던 그 때, 필자는 지인과 함께 레스토랑에서 식사를 하게 된 적이 있다. 필자의 테이블을 시중들던 그 웨이트리스는 식사가 끝나기까지 3번 정도 테이블에 방문해서 식사가 어떤지, 불편한 것은 없는지 끈임 없이 체크하고 물었다. 그런 문화에 익숙하지 않았던 필자는 왜 나에게 자꾸 묻는지 오히려 식사 중에 질문을 받는 것이 불편하고 낯설었다. 한참 뒤 한국에 돌아온 필자는 식사를 하는 레스토랑에서는 몇 번을 불러야 한번 시중을 들어줄까 말까 한 서비스에 화를 내고 있었다. 너무나 당연하다고 생각했던 서비스 문화에 대한 차이 였을까. 그것은 서비스 산업에 대한 근본적인 관점의 차이라고 생각한다. 이젠, 한국도 미국도 마찬가지로 "개인의 행복"에 초점을 맞춘 산업분야가 발달하고 있다. 방법과 분야는 조금 다를 수 있겠지만 삶의 질에 대한 관심이 높아지며, 보다 나은 서비스 보다 편리한 서비스를 제공하는 기업에 소비자는 몰리기 마련이다. 애플이 단순 휴대전화가 아닌 "아이폰"을 시장에 내놓아 소비자를 유혹했듯 우리의 삶을 한 단계 더 편안하게 높게 만들어 줄 서비스의 발전이 필요하다. 기업에 인재를 추천하는 업무를 하고 있는 필자는 이런 수요를 미리 예측 해 관련분야의 산업발전에 대한 트렌드를 읽고, 관련 인재를 확보하는 것이 필요하다. 경력개발에 대한 방향에 대해 고민하고 있다면, 한번쯤 미래 발전 가능한 직업군에 대해 알아보고 방향을 정하는 것도 나쁘지 않다는 생각을 해본다.

그 동안의 헤드헌터 경험을 통해서 배운 필자의 소고(小考)를 간략히 적고자 한다. 직종마다 쉬운 일은 없다. 특히 사람을 다루는 직종은 특히 그렇다. 헤드헌터(Headhunter)는 우수한 인재(이하 "후보자")를 발굴하고 이들이 원하는 곳에 그리고 이들을 원하는 업체(이하 "고객")에 적재적소(適材適所)에 추천해 주는 Recruiting Consultant이다. 따라서 가장 중요한 임무는 기업의 문화와 업무에 맞는 우수한 인재를 찾는 일이다. 우수한 인재를 찾았으면, 그 다음으로 그들을 스크리닝(screening)하고, 면담하여 포지션에 대한 설명을 하는 작업이 필요하다. 헤드헌터로서 가장 뛰어난 기질을 발휘해야 할 때는 바로 이때이다. 인재가 이직을 두려워하거나 고민하는 경우에 이 기회가 그들의 커리어 개발에 어떤 도움을 줄 수 있는 지 명확하게 설명하고, 조언해 줄 수 있어야 한다. 이때 필자는 그들의 인생선배가 되기도 하고, 멘토가 되기도 하며, 커리어 컨설턴트가 되기도 한다. 이렇게 채용절차가 진행이 되면, 필자는 후보자에게 현재 진행상황에 대해 수시로 피드백(feedback)을 준다. 이미 한번 이직을 결정하면, 그 이후의 결정에 대해서 민감해 지는 것이 사람 심리이다. 현재 재직중이든 구직중이든 관계없이 자신이 내린 결정에 대한 결과를 빨리 알고 싶어한다. 이런 마음을 충분히 헤아려 그들에게 빠르게 진행상황에 대해 알려준다. 간혹 결과가 없는 경우도 있고, 지연되는 경우에도 지연 사실을 알려 기다림이 지루하지 않게 하는 것이 필자의 몫이다. 간혹 후보자 이력서 스크리닝에만 집중을 해서 많은 후보자들을 일일이 관리하기에 불가능한 경우가 있다. 필자의 회사는 일주일에 약 1,000여 통의 이력서를 받는다. 그 모든 이력서가 다 필자에게 보내진 것은 아니지만, 필자에게 보내지는 이력서도 상당수다. 이런 상황이다 보니, 문의 전화가 왔는데 이 후보자가 어떤 포지션에 지원했는지 혹은 이름을 밝혔는데도 누구인지 모르는 경우가 있어 당혹스러울 때도 있다. 필자의 입장에서는 모든 지원자의 스펙이나 경력사항이 같은 수는 없으니, 그 중 가장 고객사가 요구하는 역량에 근접한 후보자에 보다 신경을 쓰게 되는 것은 어쩔 수 없다. 가장 바람직한 방법은 후보자와 인터뷰 시 그의 성향이 고객이 요구하는 것과 부합하는지 파악하고, 후보자에게 인터뷰 시 개선할 부분을 조언하는 등 후보자의 커리어 관리를 구체적이고 체계적으로 관리하는 것이다. 다시 말해서 리쿠르팅과 동시에 후보자 커리어 컨설팅을 구체적으로 제시하는 것이다. 추천한 후보자가 왜 서류전형 또는 면접에서 떨어졌는지 후보자들을 직접 만나서 바로 피드백 해주고 개선할 부분이 어떤 것인지를 상담해 주면서 차후 다른 포지션 지원에 참고할 수 있게끔 하면 그 후보자와의 신뢰는 배가 될 것이다. 필자도 모든 후보자들과 만나서 커리어 관리를 해주고 싶지만, 이를 소홀히 할 수 밖에 없는 현실이다. 헤드헌터 업무 중, 후보자를 만나서 이야기를 나누다 보면, 이 사람이 어떤 성향일지 업무스타일은 어떨지, 대인관계는 어떨지 한눈에 짐작이 간다. 물론 필자의 직감이 100% 다 맞는다고 보기는 어렵지만, 첫만남에서 좋은 느낌을 주지 못한 후보자는 기업 면접에서도 좋은 점수를 받지 못하는 경우가 대부분이다. 직장인들의 커리어 개발 멘토로서 동반자로서 만나 그들의 경력개발을 위해 조금이라도 더 보템이 되고 싶은 것이 필자의 진정한 바램이다.

90년대 금융위기를 거치면서 회사의 직원들에 대한 로열티도, 직장인의 회사에 대한 로열티도 모두 사라졌다. 언제든 회사가 어려우면 명예퇴직의 대상일 될 수 있다는 것과, 처우가 조금 나은 곳에서 스카우트 제의가 온다면 언제든 현 직장을 떠날 수 있다는 것이 요즘 직장인들의 심정인 듯하다. 필자가 근무하는 헤드헌팅사에는 매주 1000통 가량의 이력서가 접수되고 있다. 이직을 원하는 사유도 다양하지만, 시니어 직장인의 이력서도 그 중 상당수다. 이런 현실에도 여전히 "회사가 붙잡는 인재"는 존재한다. 이직 할 회사보다 나은 처우 등을 제시하며(counter offer) 이직을 만류하는 인재가 있다. 이직할 직장과 현 직장과의 처우를 비교하며, 자신의 요구를 관철시키는 인재이다. 어떻게 이들은 회사가 붙잡는 인재가 되었을까. 차별화된 역량 ? 유창한 영어를 구사하는 화학 엔지니어! A씨는 외국계 화학회사에 엔지니어로 입사하여 미국 본사 생산 제품을 한국 공장으로 이전하는 문제 및 품질 테스트, 국내 상품 등록 등을 본사와 끊임없는 커뮤니케이션을 통해 성사시켰다. 경력 8년 차에 외국계 화학회사로 15%의 연봉인상 제안과 함께 스카우트 제의를 받았다. A씨의 회사에서는 연봉 20%인상과 MBA진학 전액 지원의 카운터오퍼(counteroffer)를 제안했고 A씨의 수락으로 그는 이직을 포기하고 현 직장에 계속 근무하고 있다. A씨는 화학계 엔지니어로서는 드물게 유창한 영어를 구사해 본사와의 원활한 커뮤니케이션을 해 업무를 신속하고 원활하게 진행하는데 크게 기여했던 인재였다. 회사는 A씨의 대체인력을 구인하고 어렵다고 판단하고 그에게 매력적인 처우를 제시해 그를 잡았다. 기업 법무팀에 근무하던 B씨는 유창한 영어실력과 리더쉽등 본연의 업무영역인 외에도 다양한 역량으로 인정받고 있었다. 하지만, 그는 계열사에 비해 낮은 현재 처우에 불만을 가지고 이직을 희망했고, 헤드헌터의 제안을 받아 처우가 좋은 다른 그룹사로 이직을 확정 지었다. 하지만, 현직장에서는 B씨의 퇴직을 만류했고, B씨는 처우가 나은 다른 계열사로 이동을 전제로 현직장에 남기로 결심했다. 특이한 점은 A씨나 B씨는 우리가 흔히 아는 고스펙의 명문대 출신 직장인이 아니라는 점이다. 다만, A씨와 B씨는 적극적으로 주어진 업무에 책임을 다하는 리더쉽이 강한 스타일로, 자신의 전문 분야에 대한 업무 역량 이외에 뛰어난 외국어 능력을 겸비해, 혼자서 여러 사람의 몫을 해냈던 인재였다. 영어가 능숙한 법무인이나 영어가 능숙한 화학계열 엔지니어는 찾아보기가 힘들다. 영어 독해는 가능할 수 있겠지만, 회화나 작문 등 모든 분야에서 뛰어난 법무인이나 엔지니어는 발굴도 쉽지 않고, 설령 발굴한다 하더라도 스카우트에 만만찮은 비용이 드는 것이 현실이다. 이런 현실을 직시한 기업들은 기회비용을 감수하더라도 인재를 잡는 것 외에 선택의 여지가 없다. 핵심인재로의 성장 교육기업에 오래 근무했던 C씨는 중소 교육기업으로 1년 전 이직했다. 교육에 대한 소신이 있었던 C씨는 이직한 곳이 자신이 생각하는 교육기업과 일맥상통한다는 생각에 결심한 이직이었다. 그러나, 1년을 보냈지만, 자신이 생각해왔던 것과는 다른 방향의 교육 사업을 진행하는 것이 영 마땅치 않아, C씨는 자신의 전문분야를 살릴 수 있는 곳으로 또 다른 이직을 준비했다. 회사는 C씨의 사직을 극구 만류하며, 그에게 수익을 위한 사업이 아닌 진정한 교육을 위한 사업을 준비하고 있다며 그를 회유했다. C씨는 상당한 금액의 연봉인상 제안을 수락하고 회사에 잔류했다. C씨의 경우, 개인의 커리어 개발로 본다면 이직을 하는 것이 옮은 선택이었다. C씨가 전문성을 가지고 있는 분야를 보다 개발하고, 발전시킬 수 있는 사업부로의 이직이었기 때문이다. 하지만, C씨는 현재 회사와의 신뢰를 저버리지 못하고, 회사의 발전전략이 자신을 중심으로 개발되어, 그 핵심에서 중요한 업무를 수행해야 한다는 책임을 과감하게 떠안고, 남아있기를 결심했다. 개인의 발전 보다는 회사의 발전을 위해 과감한 선택을 했다. 물론, 이 과정에서 금전적 이익이 있었음은 부인할 수 없는 사실이나, 회사와의 신의를 생각해 잔류를 결심했다. 회사가 붙잡는 인재의 공통된 특징은 약 경력 8~12년 차인 과장, 차장(혹은 팀장)급이 대부분으로, 경력직 채용이 가장 많은 직급과 일맥 상통한다. 다시 말해 조직에서 실무 책임자로 가장 효율적인 업무효과를 내는 직급의 인재들이다. 앞에 언급한 사례는 모두 30대 중반 경력 8년 차 정도의 인재였다는 점도 그렇다. 또 다른 특징은 앞에 언급한 사례가 모두 평판이 좋은 인재였다는 점이다. 평판은 단순히 업무역량이 뛰어나다고 해서 좋아지는 것은 아니다. 조직내에서 융화를 잘하고 상하관계를 잘 조절하여 분위기를 긍정적으로 이끌어가는 인재를 말한다. 앞선 사례의 인재들은 모두 조직내에서 좋은 평판과 리더쉽을 소유하고 있었다. 또 다른 특징은 모두 고스펙의 인재가 아니었다는 점이다. 사례는 대기업, 중견기업, 외국계 기업 등 다양한 분야에서 발췌했는데, 인재는 모두 명문대 출신이 아닌 수도권 대학 출신으로, 자신의 노력 여부에 따라 얼마든지 기회는 만들 수 있다는 것을 보여줬다. 중요한 것은 내가 필요해서 기업에 있는 것이 아니라 조직이 나를 필요로 하도록 끊임없이 역량을 개발하고 노력해야 한다는 점이다.

필자는 항상 새로운 사람들과 새로운 관계를 찾아 관계를 조화롭게 맺어주는 일을 하고 있다. 사람은 누구나 타인과의 관계에서 더불어 지내고 그 관계에서 새로움을 추구한다. 필자 역시도 보다 창조적이고 무형적인 결과를 위하여 나름 보람되고 즐겁게 일을 추진하고 있다. 허나 결과만 강조한 나머지 과정의 중요성을 잊지는 않고 있는지 가끔 되새겨 보게 된다. 회사라는 조직 안에서 한 구성원으로써 원만한 관계가 계속 이루어지고 나의 존재감을 남들이 알아 주기를 바라는 마음은 누구나 비슷할 것이다. 그런 마음을 가진 만큼 상대방에게 배려하고 의견을 나누고 차이를 인정하고 있는지 생각해 볼 필요가 있다. 회사를 이직하면서 옛 직장의 구성원과도 관계가 소원해지지 않고 계속 이어지기를 원하고 새로운 회사에서 좋은 관계를 가지려는 것은 당연한 욕구이다. 그러나 시간이 지나면서 연락의 빈도수가 적어지는 것이 현실이다. 소통의 수가 적어지다 보면 연말에 연하장 보내기도 쉽지가 않다. 온라인 단체문자로 보내는 연말 인사는 오히려 역효과를 초래한다. 단체문자에 답장을 보내는 사람이 적기 때문이다. 관계는 만남을 통해 오프라인에서 아나로그 버전으로 이어져야 한다. 좋은 관계를 유지하고 싶다면, 차분이 먼저 다가가는 노력이 필요하다. 미래에 새로운 벗, 선후배를 새로운 곳에서 새로운 관계로 진정성 있게 맺을 수 있을까? 궁금증을 발동시켜 보지만 자신이 없다. 인성이 한참 성숙하던 학창 시절처럼 과연 목적없는 순수한 관계를 맺을 수 있을까? 막연하게 미래의 진정성 있고 순수한 관계형성을 바라고 있지는 않은가? 모두가 중요하지만 현재 내 앞에 있는 사람들과의 관계가 가장 소중하다는 것을 깨닫는다. 분야별 내 멘토가 누군인지 정리해 보니 몇 명 되지 않는다. 더욱 다가가야 할 것 같다. 지역별 네트워크 맵을 만들어 보니 수도권, 지방 어느 곳이든 내가 그 곳에 갔을 때 차 한잔 나눌 있는 지인이 많지 않다. 휴대폰에 저장된 전화번호는 수백 명 인데 자주 소통하는 선후배, 사회지인, 친인척 등은 역시 몇 되지 않는다. 필자가 조심스레 먼저 연락하니 후배는 먼저 연락 못하여 죄송하다고 하는데, 필자는 오히려 그런 후배의 중요성을 느낀다. 머리를 높이지 말고 마음을 낮춰야겠다. 필자의 마음 한 쪽에 상대방의 마음을 받아 들일 수 있는 공간을 갖고 있나? 마음에 빈 공간이 필요하다. 꿀을 얻으려면 앞에 놓인 벌통을 차지 말라. 카네기의 인간관계 제 1원칙이다. 이 관계들을 내 앞에 꿀통으로 만들어 가야겠다.