‘스티브 잡스 & 애플폰 ’ 오늘은 ‘인재’나 ‘직업’관련한 이야기 말고 모두들 아시고,또 제가 좋아하는 ‘스티브 잡스’에 대해 이야기해보고 싶습니다. 저희가 거래하는 그룹 회장님이나 대표들께서 많이 참조하시는 대표적 CEO시죠. ‘잡스’는 대학원생이던 미혼모의 아들로, 미처 태어나기도 전에 입양되었으며 17년 후 Reed College에 입학 후 6개월만에 자퇴했던 사람입니다. 은행가 집안의 유복한 환경에서 자랐던 빌 게이츠와는 달리 그 이유가 학비와 생활비이기 때문이기도 했던 사람. 돈이 없어 친구네 거실에서 자고, 콜라 빈병을 모아 팔아 끼니를 해결했던 사람이 바로 그였습니다. 지난주 1월 9일 애플 컴퓨터사는 ‘맥월드’ 라는 연초 연례 행사를 가졌습니다. 자기회사 신제품을 발표하는 자리입니다만 항상 세상을 놀래키는 제품들을 발표해온 애플의 혁신성이 보여지는 자리이다 보니 ‘애플 매니어’들 뿐 아니라 일반 사람들도 관심을 갖는 ‘컨퍼런스’ 입니다. 저는 애플 사용자는 아니지만,상상력이 넘쳐 흐르는 ‘스티브 잡스’의 캐릭터를 워낙 좋아하기 때문에 새벽에 인터넷 중계도 보고 관련된 여러 글들을 클릭해 보기도 했습니다. ‘헤드헌터’란 직업이 유명 CEO들에 대해 원래 관심이 많기도 하지만 ‘잡스’는 단지 유능한 경영자를 뛰어넘는 이 시대의 대표적 아이콘 중 하나이지 않겠습니까 ? 새로운 매킨토시가 출시된 것도 아닌데 ‘애플폰’ (아이폰)으로 난리가 났더군요. ‘야후의 제리 양’,’구글의 에릭 슈미츠’, ‘북미 최대 통신사 싱규러 사장’이 차례로 무대로 올라와 환하게 같이 웃는 모습도 보였습니다. 기술과 기능에 대한 관심보다도 애플폰을 만들고자 하는 그래서 얻고자 하는 잡스의 생각(?)이 더 궁금했습니다. 늘 현재보다 미래 소비자들의 성향에 더 관심 있다는 사람이다 보니 과연 미래의 사람들이 어떤 기능들을 원한다고 생각하고 있을까 말입니다. 컴퓨터와 MP3 플레이어를 파는 한 천재의 이야기 속에서 미래 산업의 방향을 살펴보겠다 라기 보다는 앞으로 거래를 틀 만한 유망 기업군,회사들이 어딜까 하는 데 더 관심을 가지고 말이죠. ‘프레젠테이션의 황제- 잡스’ 답게 역시 화려하고도 나이스한 설명이 있습니다. PDA-PMP-휴대폰 핵심기능의 통합 (보면서 PDA 전도사이신 우리회사 부사장님이 하나 사실 것 같다는 생각도 잠깐 했습니다.) 3.5인치의 고해상도 화면 속의 인터넷, 메일,동영상, MP3, 텃치패드 등등의 이야기 입니다. 더 이상 ‘애플 컴퓨터’가 아니고 주식회사 ‘Apple Inc.’라는 잡스의 이야기에 자신감이 배어 있더군요. 잘은 모르겠고 한계를 지적하는 전문가들의 소리들도 많이 있지만 ‘컨버젼스’의 대표기기인 휴대폰시장에 애플이 참여하여 트레이드 마크인 ‘혁신’을 장착하는 데는 성공한 듯 보였습니다. 역시 ‘뭔가 새로운 거 아니면 안 하는 구먼’ 하고 생각하며 애플에 대해 알고 있는 이런저런 생각을 해 보았습니다. 아이팟과 아이튠즈 뮤직스토어 이야기를 해 보죠 . 2001년 애플은 ‘애플폰’처럼 예상치 못한 제품 아이팟(ipod)을 출시했습니다. 소니를 모방하고자 하는 애플의 다각화 정책중의 하나이지만 그때부터 이미 맥 소유자만이 아닌 모든 사용자들에게 다가가고자 했던 것 같습니다. 인터넷의 도래와 함께 우리가 경험하고 있는 디지털 통합(디지털 컨버전스)을 대표하는 하이브리드 제품이고,우리 나라도 한 가닥 하는 분야죠. 아시다시피 음악기능 이외에도 컴퓨터와 연결하여 일정, 주소, 게임 ,DMB, 영화 감상도 할 수 있습니다. 그리고 아이튠즈는 세계에서 가장 큰 디지털 음원 판매 사이트입니다. 한국에서 지지부진한 MP3 불법 다운로드 관련 이를 극복한 것으로 보입니다. 가장 좋은 솔루션은 세계의 모든 카자 (음악파일 공유 사이트)들과 경쟁하여 물리치는 것이라 여기고, P2P 사이트 들과의 경쟁에서 승리해 큰 수익을 내고 애플에 기여하고 있는 성공한 유료 사이트가 되었습니다. 영어권에서만이라고요 ? 글쎄요...그렇다 하더라도 소비자들이 따라갈 수 밖에 없었던 ‘직관적 편의성’으로 인해 글로벌 대형 음반사들이 만들었던 MP3 판매 사이트 역시 상대가 되지 못했고 온/오프라인 음악시장의 컨버젼스와 표준을 만들어 낸 건 대단한 일입니다. . 금년부터 50만원이면 살 수 있다고 하는 저가형 매킨토시 출시,여기와 호환되는 아이팟, 아이팟의 핵심이 녹아있는 애플폰... 뭔가 그림이 되지 않습니까 ? 경쟁사들에서는 당장보다 3년 뒤 정도를 많이 걱정하는 분위기입니다. 새로운 표준의 제시... 뭐 이런 파급성 때문일 것 같습니다. 애플폰 때문에 맥이 일반화 되 있는 북아메리카에서는 맥이 더욱 잘 팔릴 것 같기도 하고. 여기에 MS 오피스와 비슷한 기능의 ‘iwork’ 까지 만든다고 하니 재미있습니다. 많은 IT 회사들이 긴장할 것 같습니다. ‘Pixar’ 이야기도 흥미롭습니다. 80년 25세의 젊은 나이에 애플 주식을 상장하여 2억5천만 불의 재산가가 된 ‘잡스’가 85년 자신이 세운 회사 ’애플’에서 쫓겨난 후 스타워즈 감독 조지 루카스 회사인 ‘루카스 필름- 컴퓨터 그래픽 부문’을 1천만 불에 사들였는데 그 회사가 ‘픽사’입니다. 10년이 지난 후 또 한번 무에서 유를 만든 신화를 창조하였습니다. ‘토이스토리 1.2’. ‘몬스터 주식회사’, ‘니모를 찾아서’,’반지의 제왕-왕의 귀환’,’인크레더블’,’Cars’ ..모두들 들어보신 애니메이션 영화일겁니다. 대박이 났죠. 수천의 컴퓨터 프로세스를 사용한 컴퓨터 농장에서 누구도 확신하지 못한 3D 그래픽 애니메이션의 새로운 세상을 열었고 천문학적인 돈을 벌어들였습니다. 픽사는 각본,제작을 전담하고 디즈니는 투자와 배급을 맡는 등의 형태로 말이죠. 04년 서로 결별도 하고 했습니다만 애플과 픽사 2개의 전혀 다른 성격의 회사를 잘 경영해왔습니다. 그러다가 잡스는 애플에 매진하기 위해 작년 픽사를 매각했습니다. 얼마에 팔았을까요? 74억불입니다. 한국 원화로 환산하면 오늘 날짜로 6조9천억이 넘는 금액이며 거대 디즈니 왕국의 지분 7% 입니다. 자신이 세상을 바꿀 수 있다고 생각할 만큼 미쳐 있는 사람들은 그것을 이룰 수 있는 사람이라고 합니다. 세상을 바꾸는 힘들 중에는 늘 한발 앞서 생각하는 잡스가 가진 ‘그 무언가’도 분명 있으리라 생각합니다. 아시다시피 그는 개인용 컴퓨터가 존재하지 않았던 시절, 세상을 바꾸겠다는 생각을 최초로 현실화 시켜 개인용 컴퓨터를 만들어 상용화시켰고, 엉뚱하게 MP3 플레이어 분야에서 세계를 휩쓸고 있습니다. 3D 그래픽 영화의 성공을 예측하지 못했을 때 그 미래에 승부를 걸었습니다. 애플폰 성공 여부를 떠나 그 다음 그가 꿈꾸는 사업과 세상이 무엇일까 퍽이나 궁금합니다. 10년만의 왕의 귀환과 함께 애플이 이뤄내고 있는 ‘제국의 부활’을 전세계에 존재하는 그의 열성 팬들과 같이 흥미진진하게 지켜보겠습니다.

엔터웨이 칼럼을 사랑해주시는 독자 여러분, 안녕하십니까? 엔터웨이에서 업무 총괄을 맡고 있는 사람으로서 독자 여러분께 새해 인사를 드립니다. 여러분들의 사랑과 관심으로 저희 ㈜엔터웨이파트너스는 한국 헤드헌팅업계의 주목 받는 스타 플레이어로 우뚝 서게 됐습니다. 비즈니스의 양적 성장은 물론이며 서비스의 속도와 품질에서도 국내 최정상의 수준을 실현하고 있다고 감히 자부합니다. 여전히 많이 부족하지만 더욱 열심히 일하겠습니다. 오늘 얘기는 요즘 제가 사무실에서 자주 목격하는 일로 시작하겠습니다. 지난 연말부터 회사를 방문하는 분들을 가만히 보다 보니 뭔가 이상한 점을 발견하게 됐습니다. 저희 회사의 주요 후보자군은 과/차장, 부장, 이사급으로 30대 중반에서 40대 중반까지인데 지난해 연말부터 한눈에 보기에도 50대로 보이는 분들이 많이 찾아오시는 것이었습니다. 사실 저는 이런 변화의 정체를 파악하지 못하고 있었죠. 그러던 어느 날 신문을 보다 무릎을 쳤습니다. 기업 임원 인사로 도배가 된 신문 경제면을 읽다 보니 “야! 여기서 밀린 중역 분들이 요즘 우리 회사를 많이 찾아오다 보니 내방객 평균 연령이 높아진 거구나”라는 분석이 자동으로 나오게 되더군요. 이 분들의 공통점은 헤드헌터들의 스카우트 제안 전화를 받고 찾아오는 것이 아니라 저희 회사를 지인으로부터 소개받고 먼저 연락을 취해온다는 점입니다. 어느 대기업 부사장을 그만둔 50대 중반의 A씨는 “요즘 영어 공부를 다시 시작했어요. 모처럼 주어진 꿀맛 같은 휴가인데 그냥 놀 수는 없지 않겠어요?, 그런데 박부사장, 이 나이에 내가 갈 곳이 있을까요?”라고 물었습니다. 또 다른 대기업 사장 출신인 50대 후반의 B씨는 “앞으로는 내 개인을 위해서가 아니라 사회를 위해 내 경험을 돌려주고 싶어요. 혹시 내가 헤드헌팅 회사에 취직해서 후배들의 경력 관리를 도울 수는 없을까요?”라고 물어오셨습니다. 저는 이 분들에게 박수를 보냅니다. 왜냐고요? ‘실직’을 한 것이 부끄러워서, 아니면 경쟁에서 날 밀어낸 오너와 경쟁자들이 미워서, 또 그 섭섭함과 분노, 배신감을 다스릴 수가 없어서 세상과 등지고 집안에서만, 아니면 등산로에서만 시간을 보내시는 임원분들이 훨씬 많기 때문입니다. 제가 참석하는 몇몇 정기 모임에서도 지난 연말부터 전화 연결이 되지 않는 분들이 계십니다. 들리는 말로는 ‘이제 끈 떨어졌으니 모임에 나갈 이유도 없다”라고 생각하신다고 합니다. 이번 인사에서 밀린 임원들께 말씀 드립니다. 세상은 여러분의 경험과 리더십을 필요로 하고 있습니다. 제가 헤드헌팅 회사의 업무를 총괄하면서 느낀 점은 역시 경험만한 ‘빽’이 없다는 것입니다. 제 아무리 랭킹 높은 MBA를 나오든, 글로벌 기업에서 근무했든지 간에 다양한 문제 해결의 경험을 가진 사람을 당해내기 어렵습니다. 그리고 여러분 스스로의 미래를 생각해보십시오. 80세까지는 거뜬히 사회 활동을 해야 할 텐데 20-30년을 허송 세월 하실 것입니까? 문제는 여러분의 그 경험을 필요로 하는 곳과 여러분이 만나기 쉽지 않다는 것입니다. 구인구직 인터넷 사이트를 들여다보면 사원, 대리급 찾는 일뿐이며 헤드헌팅 회사로 연락을 해도 나이가 많다고 합니다. 그렇다면 방법은 하나뿐입니다. 사람을 만나는 수 밖에 없습니다. 이럴 때일수록 친구들을 더 자주 만나십시오. 현직에 있을 때 시간이 없어 만나지 못했던 사람들에게 전화를 거십시오. 요즘 잘 나간다는 후배들에게 전화를 걸어 “야, 내가 현직에 있을 때 너한테 잘 해줬잖냐, 이제 자네가 날 위로하는 차원에서 밥 한끼 사라”라고 얘기하면 어떨까요? 사람을 만나야 기회가 생깁니다. 고 정주영 회장이 입버릇처럼 하던 말인 “당신, 해보기나 했어?”를 이 상황에 접목하면 “사람을 만나보기나 했어?”입니다. 사람을 만나야 정보를 얻고 기회가 생깁니다. 당장 명함첩을 꺼내 들고 만날 사람들의 명단을 작성해보십시오. 가능하면 폭 넓게 사람들을 만나보시기 바랍니다. 프로젝트 베이스로 도와달라는 사람이 있을 수도 있으며 자문이나 고문 자리를 제공하는 경우도 있을 것입니다. 일단 시작하십시오. 그 프로젝트를 하면서 만나는 사람들이 또 여러분을 도와주는 수호천사들이 돼 줄 것입니다. 일을 다시 시작하기를 희망하신다면 주변 사람들과의 관계를 단절시키는 것 만큼 위험한 일이 없습니다. 어느 영화의 대사가 생각납니다. “잠자는 개에게는 햇빛이 비춰지지 않는다”

근래 들어 우리 사회의 급격한 변화 흐름은 개인들에겐 가혹한 선택을 강요하는 듯하다. 한편으론 기대수명 90을 논하면서 다른 한편으론 “사오정”, “오륙도” 라 하니 말이다. 예상 수명은 늘어나는 데 반해 우리는 다들 너무 일찍 늙어버리는 것 같다. 필자도 어느덧 불혹의 나이를 넘어선 중년세대로 지인들과 술잔을 나누면 반드시 회자되는 노년에 대한 막연한 불안감과 어떻게 하면 안전하게 인생의 착륙점을 찾을까 하는 희망적인 삶보다는 마치 인생의 정리를 준비하는 듯한 대화가 주류를 이룬다. Client로부터 의뢰를 받고 후보자를 서치하고 추천하는 과정에서 필자를 점점 곤혹스럽고 걱정되게 하는 것은 점점 나이대가 젊어진다는데 있다. 급격하게 노령화로 접어드는 심각한 국가적 문제점과 기업에서 필요로 하는 인재들의 평균 나이는 점점 젊어지는 추세로 간다면 “사오정” 이라는 시대 합성어가 “삼오정” 으로 바뀔 시간도 얼마 남지 않아보인다. 필자를 포함한 중년 세대는 우리보다 앞선 세대 보다도 약 30년 이상의 수명 보너스(Life bonus)가 주어진 현실이 어쩌면 우리를 더 서글프게 만들 수도 있을 것이다. 이러한 사회적인 상실감을 딛고 정서적인 성숙함과 심리적인 안정감을 위한 준비 또한 게을리 해선 안될 것이다. 필자는 최근에 대기업으로 이직에 성공한 한 후보자로부터 고맙다는 성의의 표시로 뇌물(?)을 받은 적이 있다. 윌리엄 새들러가 지은 [서드 에이지, 마흔 이후 30년]이라는 한 권의 책이었다. 아마도 요즘 서점가에서 베스트셀러 대열에 오른 책으로 마음적으로 다가오는 상실감과 심리적인 불안정감을 느끼게 하는 4,50대 세대에게 “안전벨트를 매고 착륙할 준비나 해야 하나보다” 하고 좌절하고 있던 우리 중년들을 향해 다시금 이륙할 준비를 하라는 활력 넘치는 충고와 더불어 신선한 삶을 영위할 수 있는 역할 모델을 제시해주는 내용이다. 즉 이 책은 성인들의 삶에 대한 추적 연구를 바탕으로 하고 있으며, 약 200여 명의 4,50대 성인들을 인터뷰하여 그들의 삶의 패턴을 살펴본 후 그 중 50여 명을 12년간 추척하여, 마흔 이후 그들의 삶이 어떻게 변해 가고 있는지 조사하였다. 오랜 기간에 걸친 인터뷰와 분석 과정을 통해 2,30대 젊은 시절보다 오히려 더 활기차게 살고있는 그들의 삶에 공통적으로 드러나는 6가지 삶의 원칙들을 발견할 수 있었고, 그들은 그 6가지 원칙을 삶에 차근차근 접목시켜 새로운 성장을 하고 있었던 것이다. 그들의 모습은 마흔 이후 30년, 즉 인생에서 가장 긴 “서드 에이지” 시기를 어떤 자세로, 어떤 삶의 방식으로 보내느냐에 따라 우리 삶의 최종적인 모습이 달라질 수 있음을 이 책은 보여주고 있는 것이다. 헤드헌팅업무를 하다 보면 매우 많은 후보자를 만나게 되고 아울러 매우 많은 인생을 접하게 된다. 가장 안쓰럽고 우울하게 하는 것은 역시 경기침체에 따른 기업의 구조조정 및 폐업/도산 등으로 인하여 사회로부터 버림받았다고 느끼는-한동안 우리나라 성장의 견인차 였던- 40,50대의 재취업의 어려움이다. 아마도 그러한 환경을 겪고있는 대부분의 사람들은 오랜 경험에서 오는 많은 Know-How를 제대로 펼쳐보이기도 전에 인생의 종착역으로 내몰리는 것이 아닌가 하는 비관적인 생각을 지울 수 없을 것이다. 이러한 급격한 사회적인 변화, 치열한 삶의 전투, 죽고 살기식의 경쟁의 한중간에서 살아가는 중년 세대들이여 ! 인생의 이모작을 준비합시다. 살아온 만큼의 살아갈 날들이 앞에 펼쳐지고 있습니다. 인생의 종착점이 아닌 제2의 인생 출발을 위하여 안전벨트를 힘껏 메고 이륙할 준비를 합시다.

평생직장의 개념이 없어진 요즘. 회사를 다니면서도 한번쯤 이직을 생각해 보지 않은 사람들은 없을 것이다. 예전에는 처음 들어간 직장에서 몸바쳐 일하고, 정년 퇴직을 하는 것이 자랑스러운 일이였지만, 요즘은 더 좋은 조건에서 자신의 능력을 인정 받을 수 있는 기업으로 이직하는 것이 더 자랑(?)스러워 진 일이 되어 버린 것이 현실이다. 이직 시 필수품은 바로 경력기술서 이다. 신입사원과 달리 경력사원은 “경력표현”에 중점을 두는 것이 효과적이다. 경력사원에게 가장 필요한 조건은 업무 능력이기 때문에 경력기술서는 자신의 경력을 최대한 기재하도록 한다. 구체적으로 어떤 업무를 수행하였으며 그 성과는 어떠했는지에 대해 수치로 구체화 하여 명확하게 서술하는 것이 중요하다. 1) 채용 포지션에 초점을 맞춰라. - 지원하는 회사에서 원하는 포지션에 맞게 직무 능력위주로 작성하는 것이 중요하며 또한 일하는데 도움이 될 수 있는 사항들을 부각 시킬 수 있는 것이 좋다. 지원 분야에 관련 된 경력들과 교육 관련 내용은 꼼꼼히 기술하고, 관련 없는 경력은 과감히 삭제하는 것이 좋다. 예를 들어 인사분야에서도 HRM 포지션이라면 인사교육이나 관리 업무 경력은 짧게 적고, 인사기획 경력에 초점을 맞춰 자세히 기술하는 것이 바람직 하다. 또 개인의 성과를 객관적으로 입증 할 만한 자료나 수상 내용이 있으면 더욱 좋다. 2) 전 직장에 대한 정보를 적어라 - 인사담당자가 모든 회사를 다 안다는 착각은 버려라. 전에 근무 한 회사가 대기업처음 인지도가 있는 회사가 아니라면 회사명 아래 전 회사에 대한 자세한 정보를 넣어주는 것은 필수다. 회사의 사업내용, 규모, 매출액 등을 넣어 인사담당자를 배려하는 센스가 중요하다. 3) 경력은 간소하면서도 명확하게 써라 - 경력기술서는 읽기 쉽게 쓰는 것이 가장 중요하다. 따라서 연인에게 편지를 쓰듯이 온갖 수식어와 접속사를 동원해서 늘어져서 길게 쓰는 것은 치명적이다. 인사담당자가 그 긴문장을 눈으로 따라가다가 정작 중요한 경력 내용을 놓칠 수도 있으며 읽다 지쳐서 당신의 이력서를 다른 한곳으로 밀어놓을 수도 있다. 근무기간과 정확한 회사명 그리고 본인이 속해있던 부서와 직급을 서술한 다음 업무 내용은 번호를 매겨 항목별로 알기 쉽게 정리한다. 4) 업무에 대한 성과를 구체적으로 적어라 - 경력사항을 작성할 때는 단순히 근무기간, 회사명, 업무 내용만 적지 말고, 자신이 어떤 성과를 냈으며 회사에 어떤 기여를 하였는지 구체적으로 기술하라. 이때 수치화 하여 객관성과 사실성을 높여주는 것이 중요하다. 예를 들어 영업직이라면 영업 실적과 매출액에 대해서, 개발자라면 개발에 성공한 제품과 그 성과를 꼼꼼하게 기술하여야 한다. 이때 꼭 본인이 직접 얻은 성과만 사실대로 적어야 하는 것을 명심해야 한다. 5) 최근 중심위주로 경력을 작성한다. - 경력자 채용에 있어서 가장 중요한 부분은 경력이다. 경력직은 바로 현장에 투입되어 업무를 할 수 있어야 하기 때문에 현장경험과 감각을 중요시 한다. 인사담당자는 과거에 어떤 일을 했는지 보다 최근 어떤 일을 했는지에 더 관심을 둔다. 최근 경력부터 첫 직장경력까지 역 방향으로 기술해 가는 것도 좋은 방법일 것이다. 평생직장이 아닌 평생직업 개념으로 변한 요즘. 학교를 졸업하고, 직장에 입사하는 것도 중요하지만, 앞으로 어떻게 경력을 관리해야 할지 가 더 중요하다. 꼭 지금 당장 이직을 하지 않더라도 지금까지 내가 어떤 업무를 맡아 어떤 성과를 냈는지 구체적으로 한번 기술하며 앞으로의 경력계획표를 한번 작성해 보는 것도 좋을 것 같다.

“죽고자하면 살 것이요, 살고자하면 죽을 것이다.” 이순신 장군의 이 카리스마 있는 말 한마디에 모든 병사들은 죽음을 각오하고 싸워 대승을 거둔 일화가 있다. 이 시대가 원하는 진정한 리더의 모습은 어떤 것인가, 어떤 모습이 진정한 리더의 모습인가. 리더의 조건에는 여러 가지가 있을 것이다. 카리스마, 열정과 에너지, 도전정신, 공감과 모티베이션, 헌신과 약속, 그리고 비전 제시를 들 수 있다. 그러나 오늘 필자가 말하고 싶은 부분은 카리스마다. 카리스마를 갖춘 리더의 리더십을 우린 배우고 키워야 한다. 카리스마란 본래 기독교 용어로써‘은혜’, ‘무상의 선물’이라는 뜻이라고 한다. 신약성서에는 ‘다시 거두어 가지 않는’하느님의 선물 전체를 뜻하기도 하고 예수그리스도가 인간에게 베푸는 ·‘은총의 선물’을 뜻하기도 한다. 사전적인 의미로는 성스러운 모습이나 자태, 위력, 권위, 존경, 그리고 초월성을 들 수 있으며, 누구나가 범접할 수 없는 거리감과 가깝게 느껴지는 친근감의 오묘한 조화라 할 수 있다. 카리스마하면 떠올리는 사람은 누가 있을까?. 연예인으로는 당연 최민수를 들 수 있을 것이다. 모 방송드라마에서 최고의 히트를 친 명대사 “나...지금 떨고 있니?” “난...내가 두려워 할까봐 그게 더 두려워” 이 멋진 명대사를 남긴 최민수씨는 아직도 카리스마의 대명사로 자리 잡고 있을 뿐더러 최민수 어록도 생겨 날 정도로 유명 인사다. 연예계 지인들의 말에 따르면 최민수씨가 한마디 하면 그를 따르는 후배들은 무조건적으로 수긍을 하고 따른다고 한다. 얼마나 말에 힘이 있고 카리스마가 있으면 따르겠는가... 그가 무서워서 따를 수도 있으나 무서운 것도 카리스마의 일종이다. 무섭게 청중을 압도하거나 후배들을 지배한다면 그건 분명 남다른 카리스마가 존재하기 때문이지 않을까. 역사 속에서도 이순신 장군만큼이나 카리스마 있는 인물들이 적지 않다. 필자는 히틀러의 표정과 어투, 콧수염에서 카리스마를 느낀다. 청중을 압도하는 강렬한 인상과 당당한 말투에서 전율까지도 느낀다면 과장일까. 히틀러만큼이나 공과를 놓고 평가가 다양한 박정희 전 대통령 역시 철저한 시간관념과 자기관리, 군인정신, 나라에 대한 충성심으로 카리스마를 만들어낸 이다. 박 전 대통령을 보좌했던 인물들은 훗날 박 전대통령이 워낙 감정 관리에 철저하다보니 감정 변화를 읽어낼 수 없었다고 술회한 바 있다. 한국 경제사에 큰 족적을 남긴 삼성그룹의 이병철 창업주나 현대그룹 정주영 창업주 같은 이들도 카리스마로 똘똘 뭉친 사람들이었다. 이병철 회장은 전문 경영인들이 도저히 따라갈 수 없을 만큼 시대의 변화를 정확히 예측하는 예지력을 갖고 있었다. 그의 예지력은 반도체 투자로 이어졌고 이는 결국 오늘의 삼성을 만들어냈다. 후계자를 세 번째 아들로 결정할 때 보였던 냉철함도 카리스마의 순도를 더욱 높였다. 그는 세상을 읽는 자신만의 눈과 얼음처럼 차가운 판단력으로 카리스마를 창출한 것이었다. “야, 너 임마, 해봤어, 해보고 말해!”라고 현장에서 불호령을 내리며 한국 경제 부흥을 선도했던 왕회장 정주영 창업주 역시 어떤 임직원도 따라갈 수 없는 현장 중심의 카리스마를 형성했다. 노년까지도 그는 신입사원들과 씨름을 하며 현대 사람이 되는 의식을 수행하지 않았던가. 훗날 아들들이 후계자 다툼을 벌일 때에도 왕회장의 카리스마는 여전했다고 한다. 그의 주식 지분이 많아서가 아니라 그만한 카리스마를 갖고 있었기 때문이었을 것이다. 이런 역사 속 인물들만큼 강한 카리스마를 오늘의 직장인 모두에게 요구할 수는 없을지 모른다. 하지만 지금 시대는 어느 조직의 한 소속원이 아니라 자신만의 고유 브랜드를 갖고 조직에 기여할 수 있는 프리 에이전트형 직장인을 요구하고 있다. 필자는 직장인들에게 어떤 상황에서도 스스로 당당하고 씩씩하게 대처할 수 있는 카리스마를 가져달라고 주문하고 싶다. 다른 사람들에게 무섭게 군다는 것과 카리스마는 물론 다른 얘기다. 평상시 부드러우면서도 업무 능력으로 상대방을 압도해내는 카리스마인이나 남들이 해결하지 못하는 문제를 단칼에 풀어버리며 농담 한마디와 한번의 씨-익 웃음을 던지는 카리스마인들도 있으니 말이다. 이런 카리스마는 조직의 리더일수록 더욱 요구된다. 물론 어떻게 해야 카리스마 있는 리더가 될 것인지에 대해서는 정답이 있을 수 없다. 사람마다 장점이 다르고 특기와 성격이 다르기 때문이다. 하지만 10여년의 직장생활과 헤드헌터 경험을 통해 카리스마 있는 사람들의 행동 패턴에서 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있었다. 첫째, 카리스마인들은 남보다 먼저 시작한다. 둘째, 카리스마인들은 나보다 남을 먼저 인정한다. 셋째, 카리스마인들은 질문하고 부탁한다. 넷째, 카리스마인들은 자신감을 가지고 똑바로 서서 미소를 짓는다. 다섯째, 카리스마인들은 유머를 가진 따뜻한 사람들이다. 여섯째, 카리스마인들은 침묵을 즐기며 경청할 줄을 안다.

필자가 후보자의 입장에서 모 헤드헌터 만난 것이 인연이 되어 후보자의 입장에서 느꼈던 요소들을 바탕으로 누구보다 더 체계적이고 효율적인 컨설팅을 제공하겠다는 신념으로 회사를 설립하여 운영한지 7년째로 접어들었습니다. 7년이 지난 지금, 본인은 과연 내가 만들려고 했던 회사와 서비스를 제공하고 있는가를 다시 한번 생각하게 됩니다. 필자가 근래 후보자분들께 여러 방법으로 헤드헌팅 서비스에 대한 만족 여부를 조사할 때 다음과 같은 사항들이 대표적인 불만족 사항들로 나타났습니다. 1. 내가 상품성(?)이 있다 판단되면 귀찮을 정도로 연락을 취하고 헤드헌터가 진행하는 포지션과 부적합하다고 판단되면 연락을 끊는다. 2. 내가 지금까지 해온 업무, 또 내가 앞으로 평생 하려는 업무에 대해 저렇게 얕은 업무지식으로 나를 위해 얼마나 정확한 컨설팅을 제공할 수 있을까 하는 의구심이 든다. 3. 나보고는 자주 이직을 하지 말아야 하고 최소 한 직장에 2년 이상은 근무하는 자세가 필요하다고 했던 담당 헤드헌터는 6개월마다 명함이 바뀐다. 4. 무조건적으로 의뢰사의 입장에서 서서 나의 채용조건을 정하려 한다. 5. 이직이 성공되면 나는 최고의 후보자고 성사되지 않으면 가장 부족한 후보자라는 느낌을 받는다. 결과에 대해 연락도 안 해줄 때가 많다. 헤드헌터는 항상 두 고객을 모시고 서비스를 제공합니다. 하나는 의뢰사고 또 하나는 후보자입니다. 후보자로부터 제품을 제공받아 의뢰사에 납품하는 것이 아니고 의뢰사에게는 적합한 후보자를 후보자에게는 적합한 회사를 소개하는 업무입니다. 이 말은 의뢰사만 헤드헌터에게 최적의 서비스를 요구하는 것이 아니고 후보자도 헤드헌터에게 최상의 서비스를 요구할 수 있고 요구해야만 한다는 것입니다. 단기간적으로 볼 때 의뢰사에 충성하고 후보자를 가볍게 생각해도 많은 의뢰를 성사시키며 유능한 헤드헌터로 보일수 있지만 장기적으로는 도태되게 되어 있습니다. 후보자가 몇 년 뒤에는 또 다른 의뢰사가 될 수 있다는 사실을 헤드헌터는 잊지 말아야 합니다. 헤드헌터 입장에서 많은 수의 후보자와 업무를 진행하다 보면 소홀해 질수 밖에 없다는 사실을 모르는 것이 아닙니다. 하지만 후보자의 입장에서는 최소한 자기를 담당했던 헤드헌터는 언제든 자기를 기억하고 입장을 이해해 주기를 바랍니다. 그 후보자가 처한 어려움, 후보자가 가지고 있는 장단점들을 잘 이해하고 가이드 라인과 함께 솔루션을 제공해 줄 수 있는 헤드헌터가 바로 유능한 헤드헌터이고 그 후보자 만의 헤드헌터인 것입니다. 후보자 여러분, 2006년 새해가 밝았습니다. 새해에는 여러분들의 개개인의 헤드헌터를 찾아보세요. 효율적 자산관리를 위해 자신의 자산관리사를 정하듯 경력관리를 위해 자신만의 헤드헌터를 정하세요. 그리고 당당하게 서비스를 요구하고 만족한 결과를 얻으시기 바랍니다.

FEEL SO GOOD 척 맨지오니의 음악 제목이다. 출,퇴근시 혹은 주말에 짬을 내어 운동을 할 시 항시 음악을 끼고 있기에 종종 접하는 음악이다.. 어디 음악 제목 뿐이겠는가. 드라마나 CF, 흔히 접할 수 있는 가요의 제목이기도 하다. 이 음악을 듣노라면 마음속에 엔돌핀이 자연스레 형성되어 나도 모르게 몸을 움직이고 싶은 충동을 느낄 때가 있다. 음악 듣기 전 아마도 Good 앞에 SO라는 어감으로 인해서 그런 기분에 미리 동화되는지도 모르겠다. 남을 FEEL SO GOOD를 해 준다는 것은 사람이든지, 사물이든지 혹은 음악이든지 잠시나마 행복함을 느낄 수 있게 하여 참 기분 좋은 일이다. 어느 일이든 시초에서 마무리까지는 관계(Relation)가 기본이 되는 듯 하다. 신종어로 RT(Relation Technology) 라는 것이 나올 정도로 요즈음은 그 어느 시기 보다 관계(Relation) 라는 부분에 많은 집중과 주제를 다루고 있는 것이 사실이다. 미국 유명 대학인 하버드대에서 그 동안 배출한 졸업생들 중 현재 성공한 사람들의 공통점을 조사해 보았는데, 재미있는 결과가 나왔다. 성공대열에 있는 이들의 100%가 A+우수 성적자들이 아닌 RT(Relation Technology)능력이 뛰어난 즉 대상을 FEEL SO Good하게 만들어주는 능력이 뛰어난 이들이라는 것이다. 필자의 업무 중 가까운 예로, 우수인재 채용의 프로세스중 고객사나 지원자 그리고 중간에서 조정해 주는 헤드헌터들이 가장 긴장될 수 밖에 없는 부분이 바로 최종단계에서 이루어지는 ‘Reference Check’일 것이다. 그 안에서 여러 항목 중 중요시하게 다루게 되는 것이 바로 이 조직 안에서의 ‘관계(Relation)’이니 이제는 일반 생활에서 뿐만 아니라 조직생활 안에서도 남을 행복하게 만드는 기술을 갖춘 이가 인기가 있고, 우수 인재라 해도 과언이 아니라는 생각을 자주 해 보았다. 유명 은행장이 직원들 교육용으로 유머능력을 키우기 위한 책을 엮기도 하고, 이러한 기술을 확산시키기 위해 ‘Fun management consultant’ 라는 신종 직업이 나오는 상황이니 얼마나 중요한 부분인지 실감 할 수 있을 듯 싶다. 이제까지 회사는 여러 능력-어학, 자격증, 우수 학벌, 배경 등-을 갖춘 인재를 신뢰하고 필요로 했다. 그러나, 그 능력이외에 이제는 조직 안에서 행복한 관계의 시너지를 줄 수 있는 능력까지 갖춘 이가 우수 인재이고 필요 인재라 한다. 이 능력에 대해 거창하게 생각 하지 말자. 신이 주신 저마다의 강점을 기술화 해 보는 것이다. 유머감각, 따스한 목소리, 특이한 성대 묘사, 애교스런 태도, 푸근한 미소, 남을 안을 수 있는 넓은 포용력, 기술 (마술, 요리..)등 ,… 만약 스스로 이 강점을 기술화하는데 쑥스럽다면, 전문인의 도움을 얻는 것도 좋은 방법이 될 듯 하다. 21세기에 살아가는 비즈니스맨들에게 갖추어야 하는 항목들이 여러 있다. 그래서 ‘피곤하다. 힘들다’ 할 수 있다. 그러나, 이런 강점을 부각 시키다 보면 의무나 희생이 들어가는 스트레스가 아닌 행복한 마음을 주고 받을 수 있는 ‘행복한 관계’라는 결과가 나올 수 있으니, 지금껏 요구되어지는 다른 능력보다도 기분 좋게 습득하고 싶고 발휘해 보고 싶은 항목이 아닐까 싶다. 오늘도 출근할 때 FEEL SO GOOD을 해 줄 대상을 생각하면서 혹은 내가 그 대상이 되어 준다면 행복지수가 엄청 높은, 그래서 아름답고 소중하고, 즐거운 하루를 꾸밀 수 있지 않을까!

늘 우수한 인재를 찾아야만 하는 헤드헌터로 일하다 보면 ‘인재’니 ‘경쟁력’이니 하는 류의 주제가 주어지는 자리는 언제나 솔깃하다. 아니 일종의 강박관념이 있다. 밥 먹고 사는 문제와 관련이 있다 보니 그렇고 그런 흔한 이야기 일지라도 말이다. 그런데 지난 주 편히 지내는 선배 몇 몇과의 간촐한 송년모임에서 소속회사 회장의 인재상이야기가 가볍게 꺼내졌는데 자가 발전하여 ‘과거,현재의 교육방식 차이와 이에 따른 인재란 ?’ 평소답지 않은 고상한 주제의 난상 토론에 곁다리로 끼어 거들다 보니 생각해 볼 만한 부분이 있어 ‘한국 사회의 패라다임 쉬푸트’에 대해 몇 가지 적어 보고자 한다. 주제 관련하여 발가락 정도 담그고 있는 문외한임에도 열심히 이야기하는 선배에게 마치 오래 전부터 공감하고 있었다는 긍정의 끄덕임과 함께 진지한 눈빛, 넉넉한 미소로 바라볼 수 밖에 없었는데,전문가연하며 열변을 토하는 선배의 이야기로 적지 않은 저녁 시간을 매우 괴롭게(?) 보내다 보니 다소 추상적 의미로 존재했던 우리 나라의 ‘교육시스템, ‘시대 변화’,‘패러다임 변화’들의 상관성이 조금 더 현실감 있게 와 닿기는 한 것 같다. 자식들의 최신 핸드폰, 컴퓨터, 차량 등을 보면 2만불 씀씀이로 살고, 부모들은 5천불대의 생활패턴을 유지하여 한국 사회는 1만불 대를 유지하고 있다는 이야기가 있다. Old 와 New가 존재하고,변화의 다양한 주체와 객체가 같이 공존하여 이를 통시적이면서도 세세히 구분키가 어떤 면에서 명징하지만은 않다. 또 쉴새 없이 달려드는 세상의 변화를 온 몸으로 느끼지만 향 후 필요로 하는 인재 배출을 위한 문제 해결책과 방향제시가 명료하지만은 않아 술자리의 꼭지가 되었던 것 같다. 현재 우리사회는 생각보다 심각하게 취업 못하는 학생들과 필요에 비해 만족 못하겠다는 기업들의 아우성을 매년 바라보고 있는 답답함을 갖고 있다. 한국 사회의 과거 패러다임 (?) - 국가, 기업, 가족, 개인 관련한 4가지 경쟁력에 대한 이야기가 도마 위에 올랐다. 재미있게도 각기 두 자로 이루어진 4개의 단어가 모두 ‘ㄱ’자로 시작되는 글자이다. 그 자리의 결론부터 이야기하자면 과거 우리의 교육시스템은 ‘글로벌리 1등’으로서 매우 훌륭하였으며 그 결과로 네 개의 ‘ㄱ’자 구성원 모두가 경쟁력을 갖고 있고, 그러한 결과로서 현재 이만큼이라도 살게 되었으나 이제 바뀌어야 한다는 것이다. 바뀌지 않으면 생존이 힘들다는 것이다. 왜냐? 당근 패러다임이 변화했으므로…. 목숨을 겨우 부지하는 수준이라는 국민소득 ‘백불’ 에서 무려 그 100배인 ‘만불’ 시대에 이르기까지 대한민국은 63년부터 93년까지 겨우 30년이 걸렸을 뿐이다. 구미 선진국이 150년 걸린 것에 비해 너무도 훌륭하다. 국제사회의 도움만 필요로 했던 원조 대상국에서 원조시행국이 된 나라는 우리나라 밖에 없다. 가능성이 무지하게 많은 민족이며 저력 있는 나라 등등 피상적으로만 알지 말고 정말 그게 얼마나 대단한 것인지 느끼라는 자긍심 가득 넘치는 선배 땜에 처음 상당한 시간은 넘치는 골수 이념 교육을 받아야만 했다. 현재의 한국을 가능케 한 가장 큰 원동력이 뭔고 하면 90년대 초 까지의 한국사회와 그런데로 맞아 떨어졌던 단순,우직,성실한 대졸과 산업화 시대 한국의 제조산업을 훌륭하게 뒤 받치고 이끌어낸 세계 최고 수준의 초,중,고교 졸업자들의 솜씨 때문이라는 것이다. 이야기를 들어보니 맞다. 사실 과거 권위주의 정권시대에는 국가가 책임을 지고 비리를 덮어주고 특혜를 주면서 기업을 키워주었으며, 개인은 기업이 평생 고용을 보장해 주며 가족을 책임지게 하였고, 개인도 기업에 충성을 다했었다. 누나가 학업을 포기하고 공장을 다니면서 남동생을 대학에 보내주면 그 집안은 바로 일어섰던 것이 얼마 전 우리 부모님들의 삶이었다. 개인, 가족, 기업, 국가가 모두 ‘윈윈’ 하는 시스템이었던 것 같다. 산업화 시대에는 기계를 돌려야 하니까 경쟁력이 갖추기 위해선 국민들이 읽고 쓰기는 모두 해야 했다. 더군다나 젓가락으로 다져진 산업화 시대에 딱 맞는 손재주 있는 우리 민족이다. 거기에서 얻어진 경쟁력이었다. 박정희 시대에 겨우 허기를 면하게 만든 계기가 되었다던 광부2만명, 간호사5천명의 독일이주취업. 74년도 1억불에 도달한 수출 전략 5대 품목이 가발, 인조조화, 헝겊인형, 트리램프, 쥐잡아 만든 코리안 밍크 라는 것이 우리 땅 어른들의 가슴 찡한 성공담이다.이런저런 자리에서 실제 자주 듣는 레퍼토리이다. 그러나 ‘Work hard’ 보다는 ‘Work Smart’의 시대다. 지식, 정보화 시대에는 대졸들의 실력으로 우리가 국가를 끌고 나가야 되는데 한국에서 배출되는 주입식 교육으로 체제 순응적이기만 한 대졸들의 실력이라는 것이 주지하다시피 세계 등수에 끼지 못한다. 또 과거 패러다임에서 유용했던 중,고교 교육시스템에 한계가 있어 빌게이츠, 스티브 잡스 같은 반항적이되 창의력 넘치며 새로운 세계 그 자체를 열어갈 수 있는 사람들이 나타나기가 힘들며 한국의 대졸 경쟁력이 떨어져 국민소득 만불에 도달한지 10년 훨씬 넘도록 올라서지 못하고 있다는 것이 문제이다. 등등 이런 종류의 이야기가 몇 순배 돌게 되었다. 들어왔고 모르는 이야기 아님에도 표정과 말이 진지한 것이 술 몇 잔의 분위기인지, 나라걱정 하는 열혈 애국지사들이 사회에 많아진 현상인지 잘 모르겠지만 인재상 관련 기업의 푸념들을 많이 들어왔던 나는 맞장구 치며 ‘추임새’ 넣느라 시간 깊어지는 것도 몰랐던 것 같다. 우리시대의 패러다임 (?) - 글로벌 기업들, 특히 대기업들은 초 국가 기업들이다. 삼성전자, SK, 현대자동차, 포스코 국민은행 등은 외국인 지분율이 절반 이상으로서 수익을 내도 우리 국민에게 오는 것은 아니며,공장을 지어도 한국에만 짓는 것이 아니다. 때문에 한국의 훌륭한 기업들이 각 개인들하고 옛날만큼 상관 있는 것은 아니다.경영지표상의 변화를 대비한 상시적 구조조정, 고용의 유연함이 전략 컨설턴트, 경영진들이 항용하는 솔루션이다. 때문에 나라가 기업에게 특혜를 줄 일이 별로 없고, 기업이 자신들의 직원들 일자리를 보장할 필요도 없는 서로간의 이동성이 아주 많아진 시대이다. 개인과 가족을 볼 때에도 형이나 누나 또는 동생이 희생하여 가능성 있는 어떤 특정 식구 구성원을 위하여 온몸으로 희생하는 것이 모두에게 이롭지만은 않은 웬지 부자연스러운 시대이며, 부모님조차 가지고 있는 재산, 소 팔고, 집 팔고 해서 자식들 학비를 대 주고 장가를 보내고 자식들에게 돈 다 퍼주어도 괜찮은 시대가 아닌 것 같다. 과거처럼 상호 Win Win이 아닌 것이다. 더군다나 과거에는 애쓰신 부모님들이 몇 년 못살았다. 하지만 앞으로 평균 수명 95세 정도 되면 은퇴하고도 35년을 더 살아야 하는 노령화 사회문제도 있다. 자식 잘되면 나도 걱정 없고 잘 살 수 있다는 등식은 점점 동남아 일부 국가의 전형이 될 것이다. 경우가 다른 측면도 있지만 한국에서 일하는 동남아에서 온 젊은 공장근로자들은 온 식구가 희생하여 교육시킨 각기 그 집안의 가장으로서 집안을 책임져야 할 사람임을 어렵지 않게 추론해 볼 수 있다. 고객사인 모 대기업의 인사팀장 이야기처럼 이제 우리는 태어나는 순간 어느 누구도 보장해 주지 않는 사회로 가고 있으며 이미 그러한 사회에 살고 있다. 고용, 전직, 해고, 재취업의 최전선을 들여다 볼 기회가 많은 나로서는 너무도 익숙한 상황이기만 하다. 맺음말 - 어쨌든 엔터웨이의 거래처 임원들이나 이런 저런 사람들의 인재관들을 요약하면 21세기 패러다임에 맞춘 인재상은 아래와 같이 다양하면서도 공통적인 인물이라는 결론으로서 이야기를 가름하고자 한다. 패러다임에 맞는 기본 인재형과 방향은 물론 글로벌라이제이션, 지식정보화사회에 적합한 인물임에 무론이다. 전세계인의 텍스트인 피터 드러커 교수 이야기처럼 미래 경쟁력의 원천인 평생학습을 생활화 하기 위해선 학습을 즐기는 사람을 만들어야 하고, 달달 암기하는 것은 가장 낮은 교육 목표이니 무언인가 응용하고 분석하고 ,판단하고, 종합할 수 있는 능력을 키워주어야 하며, 아무리 똑똑하여 많이 알아 봤자 좀 지나면 대부분 소용 없어지는 쓸데없는 정보이니 정보 홍수 시대에는 기초지식만 가지고 뭔가 할 수 있는 능력을 갖춘 사람들이 인재이다. 이런 정보 저런 정보를 종합해서 새로운 가치를 창출해 낼 수 있는 사람이며, 아는 것이 많은 것보다 하나라도 제대로 할 수 있는 사람이며 실패에 대한 두려움이 없어 다시 도전하는 오뚜기 같은 사람이고,정답을 추구하는 강박증에서 벗어날 수 있는 사람, 퍼지 사고력, 모험심, 긍정적 자세 이런 인물형이 변화된 환경에서의 인재라고 흔히 듣고 있다. 다만 농가적 근면성을 중시하고 단순우직함의 묘미가 편안하게만 느껴지는 전형적 시대 부적응형자인 나로서는 앞으로의 살아갈 날이 캄캄하기만 하다.

엔터웨이를 사랑하는 기업 고객 및 개인 고객 여러분 안녕하십니까? 어느덧 한 해를 마감해야 하는 12월이 됐습니다. 모두들 느끼시겠지만 참으로 빠른 것이 시간인 듯 합니다. 서울 삼성동의 조그만 오피스텔에서 그 뜻이 아리송한 ‘엔터웨이’란 간판을 내건 것이 지난 2000년이었으니 이제 내년이면 7년차가 되겠군요. 그간 헤드헌팅 업계도 많은 변화가 있었습니다. 엔터웨이가 막 문을 열었던 그 시절 국내 헤드헌팅 업체 수는 50개 안팎이었는데 요즘은 그 열 배인 500개가 된다는 얘기까지 나오더군요. 기업 고객의 의뢰가 많이 늘기도 했지만 그만큼 경쟁이 치열해진 것이 사실입니다. 그 때문에 2000년 이전에 이 업계의 대표적인 기업들이 이젠 명맥만 유지하고 있거나 문을 닫은 곳이 적지 않습니다. 반면 엔터웨이는 기존 업체들과는 차별화된 시장 침투 전략과 조직력을 바탕으로 시장의 다크호스라는 업계의 예상을 넘어 이젠 엄연한 메이저 선도 업체로 성장했습니다. 그 성장 과정에서 많은 도움을 주신 기업과 개인들께 이 자리를 빌어 다시 한번 감사의 인사를 드립니다. 그러나 아직도 갈 길이 멀어 보입니다. 개선해야 할 과제가 산적해 있습니다. 고객들의 다양한 니즈를 충족시켜 드리지 못한 부분도 분명히 있습니다. 헤드헌팅 업계의 ‘명품’을 지향하는 엔터웨이는 한 해를 마감하면서 고객들과 저희 스스로를 위해 다시 한번 다짐을 해봅니다. 첫째, 기업들이 신뢰할 수 있는 헤드헌팅 회사가 되겠습니다. 저희 스스로의 이익을 위해 기업들에 거짓 정보를 제공하지 않을 것입니다. 저희들이 할 수 있는 한 최대한 확인하고 검증을 거친 개인들을 추천 대상에 올릴 것입니다. 엔터웨이에서 받은 정보와 프리젠테이션은 정직하며 정확하다는 평가를 받을 수 있도록 할 것입니다. 창업 초기부터 엔터웨이는 ‘잔 머리’, `잔 수’를 쓰지 않았습니다. 오직 고객과의 협의를 거쳐 과녁 한 가운데 화살을 꽂을 수 있도록 일해왔습니다. 정도 경영 그 자체였습니다. 사람에 관한 일인 만큼 최대한 정직하자는 것이 저희 모토였기 때문입니다. 엔터웨이는 과거 정직에 위배되는 행동을 하는 중간 간부를 높은 개인 실적에도 불구하고 과감히 퇴사시킨 바 있습니다. ‘정직’은 엔터웨이 5대 핵심 가치중 하나입니다. 둘째, 저희의 돈벌이를 위해 개인 후보자들의 이해에 어긋나는 행동을 하지 않을 것입니다. 근자에 개인들의 동의를 구하지 않은 채 개인 정보를 기업들에 전달해 물의를 빚는 헤드헌팅 회사가 적지 않은 것으로 압니다. 개인들에게 정확하지 않은 정보를 제공해 직장인들의 경력 관리에 혼선을 빚게 하는 헤드헌터들에 대한 이야기도 자주 듣습니다. 새로운 회사로 전직해 6개월만에 회사를 떠나게 되는 경우 물론 인재를 조직내에 정착시키지 못한 기업의 잘못도 있겠지만 개인들에게 지나친 기대감을 주거나 아니면 기본 팩트 전달을 잘못한 헤드헌팅 회사에도 책임이 없다 할 수 없겠지요. 또 기업과 개인간 ‘궁합’을 제대로 따지지 못한 헤드헌터의 능력 부족도 작용했을 것입니다. 헤드헌팅 회사가 물론 기업들로부터 수수료를 받아 운영되는 회사이기는 합니다만 그 모든 원천이 뛰어난 능력을 발휘해주는 개인 고객들에게 있음을 늘 명심해 그들의 이익에 반하지 않도록 노력할 것입니다. 셋째, 피드백이 빠른 회사가 될 것입니다. 세계를 지배했던 징기즈칸의 몽고 제국은 스피드에서 월등히 앞선 덕분에 세계를 지배할 수 있었습니다. 이젠 빠른 것이 느린 것을 잡아먹는 시대가 됐습니다. 헤드헌팅 업계도 마찬 가지입니다. 기업 인사팀의 의뢰를 받아 최대한 빠른 시일 안에 적합한 후보자를 추천할 수 있느냐 없느냐의 경쟁인 것입니다. 물론 빠르기만 하고 퀄리티가 떨어진다면 무슨 소용있겠습니까? 징기즈칸 부대가 늘 최상의 전투력을 유지하기 위해 단련했듯이 엔터웨이도 빠르면서도 질 높은 서비스를 제공하기 위해 다각적인 업무 시스템 개선 및 DB 확충 작업에 매진해나갈 것입니다. 넷째, 기업들의 다양한 요구에 부응하도록 끊임없는 서비스 개선을 하겠습니다. 시장은 살아있는 것입니다. 기업들과 개인들의 요구에 따라 비즈니스의 형태에도 변화가 오는 법이라고 믿습니다. 과거의 비즈니스 틀에 묶여 고객들이 가려워하는 부분을 방치하는 어리석음을 범하지 않을 것입니다. 엔터웨이를 사랑하는 기업 관계자 여러분과 개인 후보자 분들의 조언을 늘 열린 마음으로 경청해 한국 상황에 최적화한 헤드헌팅 비즈니스를 전개하겠습니다. 너무나 당연한 얘기를 늘어놓은 느낌입니다. 하지만 늘 베이직(Basic)에 강한 회사가 장수한다고 믿고 있습니다. 엔터웨이는 내년에도 기초가 튼튼한 회사가 되도록 전 임직원이 똘똘 뭉칠 것입니다. 모래알 같은 개인들이 한 사무실에서 근무한다는 헤드헌팅 회사에 대한 고정관념을 깨어온 조직력 추구 전통은 계속 고수해나갈 것입니다. 내년에는 고객들의 목소리를 들을 수 있는 기회를 더욱 많이 만들도록 하겠습니다. 올 한해 감사했습니다.

인재가 중요하다는 것을 모두가 알고 있는 시대이다. 특히 경영자나 인사부서에서 이를 모를 리 없다. 하지만 말로만 “인재! 인재!” 외칠 뿐이지 아직도 가슴으로는 인재를 인식하지 못하는 기업들이 많은 것 같다. 한가지 예를 들어 보겠다. 최근에 기존 직원으로 업무 처리가 원활하지 못하자 외부에서 우수인재를 영입하고자 하는 어느 IT기업의 요청이 있었다. 영어 의사소통이 뛰어나고 자격증도 보유하고 조직에 순응하면서 오랫동안 기여할 인재를 찾는 기업이었다. 그래서 부지런히 후보자를 찾아 인터뷰를 거친 후 적합한 경력자를 추천 하였는데 막상 기업체 면접이 끝나면서 이상하게 상황이 전개됐다. 기업이 채용하려는 후보자는 실망하면서 등을 돌리고, 기업에 대한 높은 호감을 가지는 후보자는 회사가 퇴짜를 놓았다. 가만히 상황을 분석해 보니 기업이 채용하려는 후보자들은 기업이 제시하는 근무조건 이상의 기대치를 갖고서 채용 절차를 밟다가 낌새를 차리고 다른 진로를 모색하게 된다. 반면에 충분한 요건을 갖추었지만 기업의 눈높이에서 미흡하다고 평가 받은 후보자들의 경우 열정이 안타깝다. 이는 기업의 인력에 대한 니즈(needs)와 시장 기대치의 불일치 현상이다. 왜 이런 문제가 생길까? 시장에서 기업을 평가하는 눈높이와 기업이 인력을 판단하는 눈높이가 서로 맞지 않는 것이다. 즉, 기업마다 경쟁사와 유관 기업 및 시장 종사자들이 나름대로 평가하는 레벨이 있으며, 이에 비해서 기업들은 이상적인 잣대를 가지고 우수인재를 원하다 보니 불균형이 발생하는 것이다. 물론 기업 레벨보다 상회하는 인력이 필요한 경우 그들의 기대에 부응하는 적합한 대우조건을 제시하면 되지만, 경영자의 인재관을 비롯한 기업문화 및 시스템이 개선되지 않는다면 기업은 목적하는 인재를 채용할 수 없을 것이다. 내부장애물도 인력 채용을 가로막는다. 때로는 채용하려는 우수인력에게 시장논리에 따른 충분한 근무조건을 제공하면서 채용절차를 밟아보지만 내부에서 제기되는 장애물을 뛰어 넘기가 쉽지 않다. 인재의 중요성을 가슴으로 인식하지 못하는 경영자의 경우 막상 채용 OK를 하고서도 “싸고도 좋은 인력이 많을 텐데 왜 그렇게 비싼 인력을 채용하느냐?”라는 직격탄을 날리면 이에 무사할 채용라인이 없을 것이다. 이런 경우 인력 채용의 최대 적은 바로 경영자이다. 또한 인재를 직접 필요로 하는 현업부서 책임자는 “근무하면서 좋은 성과를 내면 충분한 보상을 받을 텐데, 얼마 안 되는 연봉 차이로 뭘 그렇게 피곤하게 따지느냐? 일단 걱정 말고 들어오면 내가 책임을 지겠다.”라고 장담을 하는 경우도 있다. 하지만 후보자들은 이를 절대로 믿지 말라. 삶이란 남이 대신하거나 책임을 질 수 없는 것이기에... 고비는 여기에서 그치지 않는다. 채용 결정을 내렸으니 빨리 입사 시키라는 독촉을 받는 인사부서의 경우 회사 기준과 정책 앞에서 가능하면 보수적으로 접근하여 처리하려는 입장이 강하다. 좋은 인력을 싼 값에 채용 시키는 게 인사부서의 임무라 여기며, 혹시 중도에 채용이 결렬되더라도 모두 후보자 탓으로 돌리면 그만이다. 결렬되어 안 가면 그만인 후보자가 괜히 인사부서에 딴질 걸리는 없다. 이러한 내부적 장애물까지 돌파하여 만족스런 결과를 얻고서 기분 좋게 출근할 수 있는 후보자가 많으면 다행이다. 물론 기업들이 과거보다 인재의 중요성 및 인사업무의 필요성을 인식하여 빠르게 인사조직을 강화하고 인사시스템을 구축하고 있으며, 인사부문이 선진화된 기업들도 점점 늘어나고 있는 추세이다. 하지만 결국 시스템을 운영하는 것은 사람이며, 무엇보다도 최고경영자의 인재에 대한 인식이 가장 필수적이다. 이제는 말이나 머리가 아닌, 가슴으로 절실하게 인재를 구할 수 있는 경영자가 성공하는 시대가 될 것이다. 기업이 바라보는 사람…물론 그들에겐 학력, 경력, 인성 및 지식의 수준과 사회성 등 여러 관점에서 레벨을 구분할 수 있다. 하지만 사람들이 바라보는 기업들의 수준 또한 상하간에 굉장한 격차가 있다. 어느 기업이든 그 중심에는 사람이 있다. 기업마다 적합한 사람이 있고 그들이 기업의 발전을 견인하고 있기에 이제 경영자는 사람을 기업의 중심에 놓고서 시장을 바라 보아야 한다. 제대로 본다면… 기업과 시장, 세상의 중심에는 ‘사람(Right People)’이 있을 뿐이다.