나의 꿈이 무엇인지 명확하게 설정할 필요가 있고 그 목표를 달성하기 위해서 단계별로 계획을 수립하는 것이 중요하다. 대학 졸업을 목전에 두고 모두가 발등에 떨어진 불마냥 이리 뛰고 저리 뛸 대학 4학년생들의 최대의 고민은 역시 취업이다. 졸업=실업이 되어 청년실업이 50만을 육박한다고 매스컴에서 연일 떠들어대니 당사자들의 불안한 심정은 오죽할까 싶지만 사실 대다수의 학생들은 대학 입학 전까지의 그 혹독한 고생에 대한 보상심리에 의해 실컷 놀고 즐기며 서클활동에 빠져있다. 겨우 학점을 따서 졸업 때가 다가오자 앞이 암담한 학생이 얼마나 많은가. 뒤늦게 취직 시험에 매달려보지만 가장 황금 같은 시간의 에너지는 회생되지 않는다. 사회는 학창시절처럼 자유롭지도 않고 너그럽지도 않으며 자신의 주장, 주의가 쉽게 받아 들여지지도 않는다. 이상과 현실에 견뎌내기 위해서 학창시절의 생활이 얼마나 큰 자리를 차지하고 있는지 알아야 한다. 무엇인가를 시도해 보지 않은 청춘은 청춘이 아니다. 도전하고 극복함으로써 자신의 입지를 세울 수 있는 중요한 시기임을 잊어서는 안 된다. 특히, 여자가 자기만의 이름으로 당당히 설 수 있는 일을 찾는 것 그리고 꿈을 갖고 그 꿈을 이루기 위해 최선을 다해 노력하는 모습. 이거야말로 미래를 확실하게 만들어 가는 방법인데 우리 사회에서 여자가 자기 일을 갖고 꿈을 키워가는 거 결코 쉬운 일이 아니다. 지금 이순간 앞으로 무엇을 하고 살까? 미래를 어디에 걸까 고민하는 우리들이다. 우리의 꿈을 이뤄가기 위해 해야 할 것들이 많겠으나 개인적으로 필자에게 상담을 해오는 분들에게는 맨 처음 제안하는 것이 있다. 자신의 인생을 자기 스스로 지배하기 위해서 인생의 설계도를 그려보자고 말이다. 인생의 설계도란 자신의 인생이 장래 어떠한 모습이 되어 있을 것인가를 자기 의지대로 그려보는 것이다. 단순한 몽상으로 그치지 않으려면 일단 종이에 연필로 그려보자. 생각을 글로 써본다는 것은 정리에도 도움이 된다. 우선 자신의 꿈이나 희망을 써보자. 우리는 어렸을 적에 넌 커서 무엇이 되고 싶니?라는 질문을 많이 받아 보았을 것이다. 그러면 대부분 대통령이나 판.검사.의사가 되고 싶다고 말하는 경우가 많았다. 그러나 성장하면서 현실에 직면하면서 포부나 목표에 수정이 가해진다. 즉, 사람들의 직업 선택과정은 결국 직업에 대한 지식과 자기자신에 대한 지식이 교차하는 과정이며 그곳에서 다양한 직업과의 만남이 이루어지고 있다. 청소년 시절에 자신이 선택할 직업으로 눈에 띄었던 것은 극소수에 지나지 않는다. 왜냐하면 청소년기에는 아직 자기자신이 어떠한 소질과 능력 을 지니고 있는지조차도 판단하기 어렵기 때문이다. 그러나 세상의 풍랑을 겪으면서 우리들은 자신의 모습을 발견하게 된다. 이때부터 자신의 가능성을 인식하게 되고 그에 따른 꿈에 그리는 직업의 이미지가 눈앞에 서서히 떠오르게 되는 것이다. 직업상 매일 모든 연령층의 여성과 대화를 하는 게 업무의 대부분이지만, 35세에서 40세 사이의 여성들에게 향후 5년이나 10년 후에 어떻게 할 계획이냐고 물어보면 대부분 얼버무리거나 모호한 대답을 하기 일쑤다. 남자에게 같은 질문을 하면 몇 살엔 연봉이 얼마가되고 직급은 어느 자기만큼 올라가기를 희망하는지 대답한다. 우리와 똑같은 학교를 다니고 비슷한 부류의 부모 밑에서 성장했으며 비슷한 취향을 갖고 있는데도 남자와 여자가 이렇게 다르니 희한하다. 이는 여성들이 자기를 위한 장기적인 계획을 갖고 있는 이가 거의 없다는 것이다. 단정한 품행이 평생직장을 갖게 해주는 시절은 이미 끝났다. 그 어느 때보다도 장기적인 직업계획이 필요하다. 하지만 융통성을 잃어서는 안 된다. 그러면 어떻게하면 경직되지도 충동적이지도 않은 태도로 직장을 가질 수 있을까? 우선 그 계통을 아는 사람들의 말을 들어보자. 그러면서 어느 정도 계획을 세우는 것은 필수적이다. 전형적인 이력에 맞든 안 맞든 상관없이 자기에게 알맞은 계획을 세우는 것이 중요하다. 작은 일을 해 본 사람이 큰일도 잘 할 수 있는 것이다. 오늘 주어진 것을 잘못하면 큰일이 주어져도 절대 잘할 수 없다. 오늘 당장 시작하고 실천하여 한 단계 한 단계 올라가는 것이 중요하다. 또한 매 단계마다 나의 꿈이 무엇인지 명확하게 설정할 필요가 있고 그 목표를 달성하기 위해서 단계별로 계획을 수립하는 것이 중요하다. 짧게는 일주일, 한달, 1년, 3년 , 5년, 10년으로 만들어 그 동안 해야 할 일, 필요한 자격증, 배워야 할 스킬 등을 한번 정리해 볼 시간을 갖는 것도 중요하다. 찬바람이 불기 시작하면 나이나 세대에 관계없이 미래가 불확실한 것에 대해 제일 많이 불안해 하고 초조해진다. 그런데 살다 보니 많은 꿈을 꾸게 되었고 시시때때로 바뀌기도 하고 또 꿈은 언제나 꾸어야 하는 이슈인 것이다. 영화 슈퍼스타 감사용의 오프닝 씬 멘트가 입가를 맴돈다. 오랫동안 꿈을 그리는 사람은 마침내 그 꿈을 닮아간다 꿈을 꾸며 목표를 향해 한걸음 한걸음 계단을 밟아 올 후배들에게 꼭 들려주고 싶은 말이다.

국내외 경쟁이 점점 더 치열해져 가는 가운데, 두 명의 관리자가 상대를 능가하는 성과를 내기 위해 경쟁한다. 그들은 자신이 맡은 팀의 실적 향상을 위해 모든 노력을 기울인다. 둘 다 최신 경영 트렌드에 관한 책을 읽고, 업무의 질과 프로세스를 향상시키기 위한 다양한 시도를 한다. 그 중 한 관리자는 두 명의 A급 직원과 많은 B급 직원들, 그리고, 소수의 C급 직원들로 이루어진 팀을 갖고 있다. 다른 관리자는 모두 A급 직원들로 이루어진 팀을 보유하고 있다. 그의 팀은 이른바 드림팀이다. 여러분은 어느 관리자에게 내기를 걸겠는가? 최근 국내의 이른바 잘나가는 회사의 인사담당 중역들을 만나게 되면 한결같이 업계의 A급 인력이 있으면 반드시 추천해달라는 주문을 받곤 한다. 과연 A급 인력이란 어떤 사람을 말하는 것일까? 지오프 스마트 박사의 정의에 의하면 A급 직원이란 ‘특정 자리에 채용 가능한 인재 가운데 상위 10%에 드는 능력 있는 사람’ 이라고 한다. 여기서 ‘채용 가능하다’의 의미는 - 제시 받은 보수 수준에서, - 얼마간의 상여금과 주식을 받고 - 그 기업 특유의 조직문화를 받아들이며(가족 중심적인가? 상사의 눈치를 보는가? 빨리빨리 처리하는 편인가? 최고의 인재가 모여있으며 성장하는 분위기인가?) - 해당 업계에서 - 해당 책임을 맡으며 - 해당 여건에서 - 특정인에게 보고를 하며 - 일해야 한다는 채용제의를 수락할 의사가 있다는 것이다 유달리 철저하고 효율적인 체제를 통해 A급 인재로만 회사를 채워가는 GE는 이런 방식을 통해 많은 이득을 보았다. 이 회사는 A급 직원을 채용하고, B급 직원을 A급 직원으로 개발시키며, 발전도 없고 다른 업무에도 적합하지 않은 C급 직원을 해고함으로써 높은 성과를 거두었다. 탑그레이딩이란 ‘적정 보수 수준에서 조직 내의 모든 자리를 A급 직원으로 채운다’는 의미를 가지고 있다. 단순히 업그레이드가 아닌 지속적인 업그레이드로 A급 직원으로 채워야 한다는 의미이기도 하다. 특정 인재를 채용하기 위한 적정한 보수를 책정하는 일을 생각보다 훨씬 복잡하고 중요하다 이에 대한 판단을 흐리게 하는 일은 주로 경쟁보다는 조직 내 형평성에 관심을 갖는 것 때문에 일어난다. 채용담당자라면 보수 정책이 탑그레이딩에 방해가 되지 않고 탑그레이딩을 뒷받침할 수 있도록 해야 한다.따라서, 필요한 인재의 수준을 결정해서, 설사 조직 내부의 균형에 손상이 가더라도 시장에서 요구하는 만큼 보수를 주어야 한다. 그러나, 탑그레이딩을 하는 조직이 반드시 경쟁사보다 많은 돈을 들여 인재를 얻는 것은 아니다. 그만큼 인재를 구하는데 훨씬 열심이고, 적합한 인물을 뽑기 위한 심사에도 열심이며, 미흡한 성과에 매우 신속하게 대응한다. 그럼으로써, 경쟁사와 비교했을 때 지불하는 보수에 비해서 훨씬 훌륭한 인재를 얻는다. 그렇다면 A급 인재도 무능할 수 있는가? 물론이다. 이는 업무범주에 해당하는 성과에 대한 기대수준이 턱없이 높게 설정되어 그 누구도 목표달성이 불가능한 경우이거나 맡기로 했던 일이 취소되어 버렸다거나 애초에 책정 연봉이 업무에 비해 너무 낮은 경우에 채용한 A급 인재는 무능한 판정을 받게 된다. 이제 탑그레이딩을 마쳤거나 탑그레이딩 과정에 있는 회사들은 A급 직원을 붙잡아두려고 애쓴다. 탑그레이딩에 사용되었던 유인책과 동일한 방법으로 이탈을 방지하기 위해서는 - 매력적이면서도 성취동기를 유발하는 조직문화 - A급 직원들로 구성된 드림팀과 일한다는 기쁨과 즐거움 - 성장할 수 있는 기회, 도전에 맞설 수 있는 기회, 지위와 명예상승의 기회 - 실적에 따른 연봉과 스톡옵션 등의 보상방식과 함께 A급 매니저들은 다음과 같은 방법을 통해 사람들의 심리적 만족감을 충족시킨다. - 특별 프로젝트, 특별 전담팀, 세미나 - 업무이동, 업무 확대 - 개인적 지도 - 배우자 동반 출장(배우자들이 소외감을 느끼지 않도록) - 위신(사보 등에 기재) 등 점점 가족 중심적 사고와 탁아시설 ,안식년 제공, 복장 자율화, 커뮤니케이션 활성화 등을 내세우며 사기를 진작시킨다 탑그레이딩 초기에는 A급 직원을 붙잡아 두기 위해 교묘한 전략과 고도의 눈치작전, 대담한 실천이 필요하지만 일단 이 과정이 지나면 그렇게 어려운 일이 아니며 회사는 어느새 탑그레이드 회사로 인정 받게 될 것이다. 지금까지 간략하게 탑 그레이딩과 A급 인재에 대한 언급을 해보았다. 어느 직급에나 어느 보수에나 A급 직원은 있다. 한 조직을 A급 인재들로 채우기 위해선 많은 장애물과 시행착오가 수반되겠지만 결국 회사의 미래와 주주가치의 최대화를 위해서 라면 이 방법이 가장 비용 효율적인 방법이 아닐까 싶다. ● 참고서적: 『 탑 그레이딩 』 브래드 스마트 저, 김앤김북스

“천하를 다투고자 하는 사람은 먼저 사람 얻기를 다투라 (夫爭天下者, 必先爭人) ” 관포지교로 우리에게 잘 알려진 중국 역사상 가장 뛰어난 경제 재상인 관자의 말이다. 21세기 모든 리더들의 능력은 우수한 인재의 발굴과 확보에 있다고 해도 과언은 아니며 의무이기도 하다. 우리는 CEO든, 연구소장이든, 사업본부장이든, 고위 임원이든, 부서의 중간관리자이든, 혹은 피아노학원 원장이든, 야채가게 주인이든 간에, 우수한 인재를 찾아내고 채용하기를 희망한다. 얼마 전 모기업의 인터뷰 과정 중 일어난 일을 추천후보자로부터 컴플레인을 받은 적이 있었다. 그 기업의 중간관리자들은 신규인력채용 건으로 아침부터 인터뷰를 했다고 한다. 필자에게 컴플레인을 한 후보자는 오후 늦게 일정이 잡혔었는데, 인터뷰 도중 한 면접관은 하품을 했고 또 다른 두 명의 면접관은 순서대로 자리 떠나 들어오지 않아 처음에 5명의 면접관으로 시작한 인터뷰는 3명으로 마무리를 지었다고 한다. 또한 인터뷰 내용도 직무에 대한 지식이 아니라 이력서와 경력소개서에 이미 기재가 되어있고, 기업이 원하는 채용조건자격에 명시되어있는 내용을 재차 물으며 이유를 연달아 확인했다고 한다. 그 후보자는 면접관들이 자신의 이력서를 자세히 읽어보지도 않았다는 사실을 알 수 있었으며 어쩌다가 이런 사람들과 인터뷰를 하면서 자신을 어필해야 하는지 모르겠다며 씁쓸해했다. 많은 인사담당자나 해당부서 면접관들은 비효율적인 인터뷰로 인하여 우수한 인재를 놓치는 경우가 종종 있다. 또는 해당부서 실무진들이 신규인력을 채용할 때 유능한 인재라고 생각한 지원자를 임원진들이 제외시키는 경우도 비일비재하다 채용과정 중 가장 많이 사용되고 인터뷰가 형편없는 인력채용을 하는 원인이 되는 것이다. 인터뷰는 가장 널리 사용되는 반면 가장 인식이 잘못되어 있는 채용 기법이다. 회사는 채용결정을 하기 전에 어떤 형식이든 인터뷰 과정을 거친다. 어떤 지원자를 채용하고 안 하고는 다분히 최종인터뷰의 결과에 달려있다고 해도 과언은 아니며, 많은 인사 담당자들은 지원자들의 업무수행능력이 얼마나 가능한지 판단하는 수단으로 상당부분을 인터뷰에 의존하는 것 또한 사실이다. 그리고 채용결정에 인터뷰를 활용하는 것은 당연한 일이다. 그러나 인터뷰가 제 역할을 하지 못하는 경우가 있는데, 우리는 인재를 제대로 선별하고 확보하고 그 인재들이 우리의 회사를 선택하도록 유도하기 위해서라도 사전에 체계적인 인터뷰를 철저하게 준비해야 한다. 다른 이에게 고백하고 싶지는 않겠지만 아무런 준비 없이 인터뷰에 임해 본 적이 있을 것이다. 이력서나 입사지원서를 슬쩍 들여다보고 바로 인터뷰에 들어간 적이 있는지 말이다. 이는 실로 시간낭비가 아닐 수 없다. 기업마다 체계적인 인터뷰 절차가 있는데도 불구하고 업무에 치어 적절한 준비를 하지 못하는 경우도 많이 보아왔다. 인터뷰를 시행하는 이유는 매우 다양하지만 어떤 인터뷰이든 간에 최소한 5가지의 목적은 가지고 있어야 한다. 이 중 한가지 목적에 중점을 두어야 인터뷰 체계를 결정하는데 도움이 된다. 첫째, 지원자의 업무 수행능력을 평가하는데 이것은 매우 중요한 목적이다. 둘째, 지원자가 직무에 적합한지 평가한다. 인터뷰를 통해 업무내용, 사내문화, 환경 등 지원자의 적응력을 판단할 수 있다. 셋째, 현실적인 사전 직무점검의 기회를 제공한다. 넷째, 해당 직무를 선전한다. 최고의 인재를 영입하려는 경쟁은 매우 치열하므로 인터뷰 동안 지원자에게 직무상의 장점을 효율적으로 언급해야 한다. 복리후생, 승진기회, 연금제도 등이 그것이다. 다섯째, 지원자에 관한 정보자료를 완성한다. 인터뷰 대상인 지원자는 이미 서류전형을 통과한 사람들이 대부분이다. 이력서나 직무 기술서에 이미 기재는 되어있으나 지원자의 관심분야나 누락된 사항 등을 더 자세하고 구체적으로 확인할 수 있는 절호의 기회이기 때문이다. 수십 년 간 인터뷰는 변화를 거듭해왔다. 왜 변화되어 온 것일까? 간단하다. 체계적인 인터뷰가 가장 실용적이고 효율적이라고 밝혀진 때문이다. 사실 수년간 인터뷰는 하나의 퍼포먼스처럼 유행되어 왔다. 그래서 인터뷰 결과는 면접관에 따라 천차만별이었다. 면접관 나름대로의 비법이라고 하는 손금보기, 필체분석을 비롯하여 모 재벌그룹 오너는 옆에 무속인이나 관상 보는 사람을 동석시켰다는 일화도 있으니 가히 상상을 초월하는 결과가 나왔을 법도 하며 그 과학적이지 못한 결과의 희생양도 더러는 있었을 법도 하다. 인터뷰의 목적은 지원자에 관한 정확한 정보를 얻는 것이다. 누가 최적의 지원자이고 최고의 업무 수행능력이 있는지 결정하는 공식적인 인터뷰 절차인 것이다. 우리는 누가 인터뷰를 하던 간에 인터뷰의 목적을 결코 잊어서는 안 된다. 조직이 커지고 채용규모도 커져 인사관리자나 임원들은 하루 업무 중 인터뷰에 쏟아야 하는 시간이 날로 늘어나고 있는 실정이다. 웬만한 기업의 인사관리자라면 쉴 새 없이 인터뷰를 하며 면접의 달인으로 자리 잡을 수도 있겠으나 오늘날 인사관리자만이 인터뷰를 하는 것은 아니기에 인터뷰의 목적을 체계화한 객관화된 채용절차와 방법이 확립되어야 한다. 처음에 언급했듯이 크고 작은 모든 조직의 흥망성쇠는 필요한 인력을 잘 뽑고 잘 배치하는 용인술(用人術)에 달려있다. 이처럼 인재선발은 중요한 선택의 과정이다. 우리는 앞으로 경력이 쌓여가면서 직위고하를 막론하고 면접관으로 인터뷰를 할 기회를 갖고 있기에 인터뷰 시작 전에 그리고 인터뷰를 마치고 통과 해야 하는 의례처럼 지켜주었으면 하는 바람 몇 가지가 있다. 그 첫째는 인터뷰 전에 지원자의 이력서와 직무 내용 기술서를 숙지하고 인터뷰에 임할 것과 , 둘째로는 직위 역량 분야의 정보를 이끌어내기 위한 계획적인 질문목록을 리스트화하고, 마지막으로 면접관 자신의 인터뷰 절차를 점검하고 인터뷰를 마친 후 평가해보는 것이다. 내가 면접관으로 지원자를 평가하였으나, 지원자 또한 면접관의 눈으로 나를 통해 나의 회사를 판단하는 또 하나의 면접관이라 생각한다면 허술하고 사전준비 없이 임하는 인터뷰에 등골이 오싹할 것이다. 인터뷰는 일방향이 아닌 쌍방향이기 때문이다.

1912년 1400여명의 목숨을 앗아간 타이타닉호의 참사는 대부분의 사람들이 알고있는 대형 참사입니다. 그런데, 이 엄청난 참사가 발발 하기 전, 이미 배의 안정성에 대해 의심을 품은 설계사들과 건축가들이 존재했었습니다. 그럼에도, 이들은 결함에 대한 의문을 제시하는 것이 “바보 같은 질문”을 하는 것으로 타인에게 비추어지는 것이 두려워 아무도 이에 대해 발언하지 않았다고 합니다. 모두가 “예” 라고 말할 때 “아니요” 라고 말할 수 있는 용감한 사람이 없었다고나 할까요. 타인의 눈치를 보기보다는, 자신의 소신을 당당하게 어필하는 설계사나 건축가가 존재했다면… 하다못해, 타이타닉호의 출항 전에 전문가들의 생각과 의견을 자유롭게 교환할 수 있는 자리가 마련되었더라면… “타이타닉호의 비극”도 미리 막을 수 있었을지도 모르겠습니다. 요즘 기업에서 선호하는 인재상의 모습 중 하나는 기존의 지식에 대해 새롭게 문제를 제기해 보고, 그러한 문제를 해결하는 과정에서 이후에 나타나는 행동들에 대해 성찰해 보는 혜안을 갖춘 인재입니다. 이러한 능동적인 인재를 만드는 프로그램이 바로 “액션 러닝(action learning)” 입니다. 기존의 인재교육이 “강의” 위주의 교육이 차지하는 비중이 컸다면, 액션러닝은 현업 실무자들이 소그룹을 구성하고 각자 또는 전체가 팀웍식의 질문제시와 토론을 통하여 스스로가 생각하는 현재 몸담은 조직의 문제들을 정해진 시점에 이를 때까지 해결하면서 해결방법을 직접적으로 학습하는 혁신활동이 중심이 됩니다. 다시 말해, 개인은 조직의 문제를 파악하고 해결하는 과정에서 본인의 능력의 증대를 이룰 수 있으며, 조직 또한 경영성과와 직접적으로 연결되는 문제를 해결하게 되는 것입니다. 너무나 빠르게 돌아가는 현재의 비지니스 세계에서 개인과 조직의 변화를 동시다발적으로 이루어내는 것, 이것이 액션러닝의 목표입니다. 액션러닝을 통해 단순히 이론으로 머무르는 죽은 교육에서 한 발짝 나아가, 실시간으로 문제에 부딪혀도 즉각적으로 판단하고 대응해나가는 능력을 갖춘 인재를 육성하겠다는 것이지요. 알려진 모기업의 예를 들어 보겠습니다. 2년 연속 적자경영에 허덕이던 이 회사에 새로 부임한 CEO는 경영진과 현업 담당자들 간의 커뮤니케이션의 부재를 가장 심각한 문제로 파악하고, 매월 부서간 정기 모임을 갖고, 구성원들의 자유로운 토론을 위한 시간을 마련하였습니다. 물론 소신 것 문제점에 대해 발언 할 수 있는 분위기를 미리 조성하였으며, 가장 정확하게 조직의 문제를 발견하여 기업혁신에 기여하는 경우 합당한 보상제도를 마련하였고, 여기서 제시된 해결 과제들은 검토 후 즉각 실천으로 옮기도록 하였습니다. 처음에는 의견을 제시하는 분위기에 익숙하지 않던 참가자들은 소극적인 모습을 보였으나, 점차 이 토론을 통하여, 생산성 향상이나 비용절감을 위한 방법, 현재 프로세스의 문제점 등을 도출할 수 있었습니다. 이 액션러닝 제도를 실시한 이후, 이 기업은 1,700억원에 해당하는 금액을 절감 할 수 있었다고 합니다. 그야말로 의례적인 토론으로 그치는 것이 아니라, 실리주의 사고로 실제 경영혁신을 이루어 낸 것이지요. 액션러닝의 개념을 들여다보면, 수직적인 커뮤니케이션을 수평적으로 변화시킨 것이 가장 핵심이라 할 수 있겠습니다. 단순한 것 같지만, 수평적 발언기회가 주어지는 환경을 만드는 것 자체가 발상의 전환이 아닌가 싶습니다. 이것은 곧, 경영진에서 시키는 일만 능숙하게 잘하는 인재가 좋은 인재가 아니라, 문제를 보다 정확하고 빠르게 판단해 내어 적극적으로 발언하는 능력을 갖춘 인재를 더욱 능력 있는 인재로 평가하는 시대가 도래했다는 것입니다. 핵심인재를 찾아내고, 그 인재들을 움직이는 업계에 종사하는 사람으로서, 기업이 개인 하나하나의 의견과 창의력을 보다 능동적으로 수용하는 쪽으로 변화하고 있다는 생각에, “매우 바람직한 변화의 바람이구나” 하는 생각이 절실히 들더군요. 개인 또한, 기업의 너무나 작은 부분으로써 발언권을 갖추지 못한 채 시키는 일만 하기보다는, 스스로의 생각과 발언이 기업 경영이나 혁신에 영향을 미칠 수 있는 가능성에서 본인의 커리어 비젼을 느낄 수 있을 것이기 때문이지요. 가장 중요한 것은 “의견을 나눔으로써 변화 할 수 있다” 라는 긍정적인 믿음이 개인과 기업간에 심어 질 수 있을 거라는 희망입니다. 그럼으로써, 우리 모두가 활기찬 일터를 만들 수 있었으면 하고 소망해 봅니다.