요즘 유통가 뉴스의 한편을 장식하고 있는 기사중 하나가 “CJ VS 쿠팡”의 힘겨루기의 중간 결과에 대한 것이다. 두곳 모두 국민의 대다수가 이용하는 브랜드 제품을 보유한 회사이고, 이커머스 유통플랫폼 회사이다. 작년 말 납품가 이슈로 CJ에서 햇반등 자사제품을 더 이상 쿠팡에 공급하지 않게 되면서 시작되었던 것이 벌써 7개월이 지난 지금 양사의 힘겨루기에 중간 결과(?)성 기사가 나오고 있는데, 쿠팡은 CJ 상품이 빠진 부분은 중견/중소 브랜드 상품이 대체를 하고 있어 해당 카테고리의매출은 성장을 하고 있다고 하고, CJ는 쿠팡을 제외한 네이버, SSG, 11번가등 타 오픈마켓등 주요 이커머스사와 긴밀한 프로모션을 진행하는등 반쿠팡전선을 형성하고 있다는 내용이다. 이 기사를 보면서 이커머스 유통 플랫폼의 성장세를 새삼 느낄수 있는 계기가 된 것 같다 1. 이커머스 플랫폼의 성장기.. 2000년 초반에 인터넷 광풍이 한번 불고 지나간 시기였지만 그때는 여전히 굳건한 오프라인 매장 파워는 변함이 없었고 이커머스 시장에는 백화점과 마트에 입점한 패션을 비롯한 브랜드사의 상품은 잘 찾아볼수 없었고, 심지어는 오프라인의 백화점과 마트에서 브랜드사의 온라인 비즈니스의 확장을 견제하는 부분이 없지 않았던 것 같다. 당시 종합몰과 홈쇼핑사, 오픈마켓 공히 이커머스 성장 전략에는 브랜드사의 영입이 항상 1순위였던 기억이 난다… (모든 이커머스 회사의 영업부서는 브랜드 입점을 위해 각 카테고리마다 영업 담당자들이 갑(?)인 브랜드사 모시기에 많은 리소스를 투자한 것 같다) 그 당시 내가 근무하던 백화점 재무부서 한 부장님이 “누가 옷을 인터넷으로 사냐?” 고 했던 말이 아직도 기억이 나는데 그때는 소비자의 구매 패턴도 오프라인에 치중되었던 시절이었으나 이커머스의 성장이 가파르게 상승을 하고 아이폰의 출시로 인한 스마트폰의 등장으로 이커머스의 성장이 PC와 모바일 두개의 엔진으로 더욱 가속화되는 반면 오프라인의 성장율이 떨어지면서 이커머스 브랜드사로서는 선택이 아닌 생존에 필요한 필수 전략이 되어 버린 상황이다. 2. 쿠팡이 국내 이커머스 시장에 대한 미친 영향 쿠팡이 처음 스타트할때는 타 이커머스 플랫폼과 유사한 비즈니스 모델로 즉 위탁판매 형태 진행하였으나 “로켓배송” 서비스로 국내 이커머스사들이 시도하지 않았던 직매입과 직접배송을 메인 비즈니스 모델로 급격한 전환을 했다. 기존에는 일부 품목이나 브랜드 상품을 이런 방식으로 진행하는 것은 있었으나 판매하는 “모든 상품을 직매입해서 직접배송한다” 그것도 다음날까지 고객의 손에 도착할수 있게… 매년 수천억을 몇 년간 쏟아부으면서 키워나가면서 기존의 막강한 이커머스 플랫폼을 뛰어넘는 쿠팡이 한국을 대표하는 이커머스 기업이 되었고 바잉파워를 갖게 된 쿠팡이 CJ제일제당과 같은 빅브랜드사와의 힘겨루기를 하는 것을 보면 불과 10여년 전 이커머스 시장에서는 상상도 못한 일인 것은 맞는 것 같다. 3. 브랜드사의 이커머스 향후 전략 쿠팡과 CJ제일제당의 이런 모습을 일부 브랜드사에서는 자세히 예의주시하며 관전(?)을 하고 있을 것 같다. 오래전부터 이커머스 비즈니스에 대한 인적, 물적 투자를 통해 자체 역량을 키워왔지만, 이제부터는 브랜드사들이 자사몰을 비롯한 자사의 이커머스 비즈니스의 차별화된 경쟁력, 예를들면 이커머스 유통 플랫폼이 고객에게 제공하지 못하는 서비스와 혜택의 효율적인 고도화와 더불어 이커머스 플랫폼과의 제휴/판매에 대한 전략적인 밸런스를 맞춰 나가는게 브랜드사들이 풀어나 가야할 미션이 아닌가 싶다…

인생은 의사결정의 연속이다. 오늘 입을 옷부터, 매일 찾아오는 점심시간 메뉴까지, 학교를 결정하고 회사와 직업을 결정하고 또한, 인생의 동반자를 만나 결혼을 결정하는 것까지 우리는 인생의 수많은 의사결정을 고민한다. 그 결정에 따라 좋지 않은 결과로 후회하기도 하며, 예상치 못한 결과로 기쁨을 얻기도 한다. 올바른 의사결정을 하기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까? 훌륭한 결정을 내리기 위해서는 감정과 이성을 잘 조화시켜야 한다. 미래 예측은 물론이고 현재 상황에 대한 파악도 제대로 이뤄져야 한다. 다른 사람들의 심리를 읽는 직관력으로 불확실성에 대처해야 한다. 대부분은 자기가 내리는 선택의 배경에 어떤 심리작용이 자리잡고 있을지도 모른다. 후회 없는 결정을 내리는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다. 1.결과를 두려워하지 말라 우리가 내리는 결정은 거의 대부분이 미래에 대한 예측을 수반한다. 우리의 행동이 몰고 올 정서적 파급효과 즉, ‘기쁨과 불쾌’를 상상하게 된다. 대부분의 사건이 몰고 오는 결과 기쁨과 불쾌는 예상보다 훨씬 약하고 짧게 지나간다. 인간에게는 심리적 회복력과 어떤 상황도 합리화할 수 있는 잠재적 능력이 있다. 주어진 결과로 어떤 기분이 들 것인지 깊이 상상하기보다는 같은 결정과 선택을 한 사람을 만나 어떤 기분이 드는지 알아보라. 어떤 미래가 오든 간에 슬픔이나 기쁨이 생각보다 훨씬 덜하다는 것을 명심하라. 버텨낼 만한 심리적 회복력이 있는 한 최악의 사태란 절대로 일어나지 않는다. 2.본능에 충실 하라 훌륭한 결정을 내리려면 다양한 선택의 장단점을 체계적으로 저울질해보는 시간이 필요하다. 하지만, 때로는 순간적인 결정, 즉 본능과 직관에 따른 선택이 종종 나쁘지 않은 결과를 가져오기도 한다. 선택 과정에 감정이 많이 개입될 경우 직관이 도움이 되지 않을 수도 있다. 많은 정보로 정확하고 합리적인 결정을 내릴 수도 있다. 하지만, 너무 많은 정보 때문에 직관으로 얻은 좋은 인상이 지워질 수 있다. 대부분의 사람들이 결정을 내릴 때 실증적 근거는 고려하지 않는다. 본능에 따라 결정하라. 3.자기 감정을 헤아려라 감정이 의사결정의 적이라고 생각할지 모르지만, 사실은 결정할 때 매우 긴요한 것이다. 우리의 생존을 위협하는 상황에 대해 신속하고 무의식적인 선택을 할 수 있도록 발달되어 왔다. 우리 대뇌는 과거의 선택에 대한 정서적 기억을 축적해 현재의 결정을 위해 정보로 사용한다고 왔다. 감정은 선택의 매우 중요한 요소다. 모든 감정은 생각과 동기부여에 영향을 미친다. 따라서 감정이 격해질 때는 중요한 결정을 내리지 않는 게 최선의 방법이다. 슬픔에 빠져 있는 사람들은 주어진 다양한 대안을 생각해볼 충분한 시간을 갖기 때문에 결국 최선의 선택을 하게 된다. 사실, 의기소침해 있는 사람들은 주변 세계를 가장 현실적으로 받아 들인다. 4.일부러 반대의견을 말하라 누군가와 논쟁을 벌이다가 상대방이 자신의 의견을 뒷받침하는 증거만 대고 반대 의견을 쉽게 무시한다고 실망한 일이 있는가? 이는 주변에서 흔히 볼 수 있는 ‘확증 편향성’이다. 다른 사람을 화나게 할 수 있는 것이지만, 의사결정을 위한 증거를 판단할 때 마다 누구든지 범하기 쉬운 실수다. 자신의 확증 편향성은 부정하면서 다른 사람의 확증 편향성을 부풀려 생각하는 경향이 있다면 문제가 더욱 악화된다. 나의 편향성이 존재하고 정말 객관적이지 않을 수도 있다는 사실을 깨닫기만 해도 바람직하다. 우리는 선택을 할 때 독단과 자만에 빠지지 않도록 조심해야 한다. 5.지나간 일에 대해 후회하지 말라 귀가 따갑도록 들어본 말이다. 엎질러진 물은 도로 담을 수 없다. 잘못된 결정 뒤편에 작용하는 힘을 가르켜 ‘매몰비용의 오류’라고 한다. 분명 잘못된 일인데도 그 동안 들인 시간과 노력, 돈을 생각하면서 그 일을 쉽게 그만두지 못하는 것이다. 의사결정과정에 매몰비용 오류가 개입하지 못하게 하려면 과거는 과거이고, 쓴돈은 쓴돈이라는 사실을 항상 염두에 둬야 한다. 손재 보는 것을 좋아하는 사람은 없지만, 때로는 밑 빠진 독에 물 붓기를 중단하는 것도 현명한 선택이다. 6.선택의 폭을 제한하라 선택권이 많을수록 최고라고 생각하지만 종종 적은 것이 많을 때도 있다는 것이 선택의 페러독스다. 선택이 많을수록 고도의 정보처리 능력을 요구하며, 과정이 혼란스럽고 시간이 많이 걸리면 최악의 경우 무기력 상태에 빠질 수 있다. 게다가 선택의 폭이 넓을수록 실수를 범할 가능성도 높아진다. 따라서, 더 좋은 기회를 잃어버렸을지도 모른다는 쓸데없는 두려움 때문에 자신의 선택이 더욱 불만스럽기만 하다. “충분히 좋은” 상태가 되려고 노력하면 압력의 상당부분이 제거된다. 충분히 좋다는게 객관적으로 볼 때 최선의 선택은 아니지만, 가장 높은 행복을 안겨줄 수도 있다. 7.다른 사람이 선택하게 하라 다른 사람이 나를 위해 뭔가를 선택하는 것보다 직접 선택권을 행사하면 언제나 더 행복할 것이라고 생각하기 쉽지만, 때로는 결정의 결말이 어떻든 간에 실제로 결정하는 과정이 우리에게 불만을 줄 수 있다. 그러므로 선택권을 포기하는 것이 나을 수 있다. 어떤 결정은 국가나 전문가에게 맡기는 것이 더 행복할지도 모른다. 선택이 행복을 가져다 줄 것으로 믿는 고정관념이 있다. 하지만 때때로 그렇지 않을 때가 있다는 것을 생각해라. 이 글이 누군가의 진학, 결혼, 취업 등 인생에 ‘후회 없는 결정과 현명한 의사결정’으로 도움이 되길 바라며 이 글을 마친다. <출처> Kate Douglas and Dan Jones의 "Top 10 Ways to Make Better Decisions", New Scientist (5 May 2007) 中 일부 내용을 옮김

어느 날 후배A가 심각한 표정으로 내게 와 선배가 알아야 될 것 같다며 전날 술자리에서 나왔던 나에 대한 말들을 전달해 준 적이 있다. 듣는 순간 기분이 안 좋긴 했지만, 웃으면서 이렇게 말했다. “ A야 생각해서 전달 해 준건 고맙지만, 사람마다 생각이 다른 거고 사적인 자리에서 나온 말들은 전달 안 해 줬음 좋겠어. 이런 것들에 감정 소비하고 싶지 않아” 멋쩍어 하며 A는 자리로 돌아갔고 더 이상 나에게 술자리 가십거리 등을 전달하지 않았다. 우리는 신경 쓸 필요가 없는 일에 지나치게 신경 쓰느라 몸부림치며 살아간다. 역설적이게도 신경을 껐을 때 모든 일이 술술 풀렸던 경험이 있지 않은가? 인생의 목적 때문에 고민하는 사람들은 항상 자기가 뭘 해야 할지 모르겠다고 불평한다. 하지만 진짜 문제는 ‘그들이 뭘 포기해야 할지’ 모른다는 거다. 무언가를 얻기 위해서는 무언가를 포기해야 한다. 모든 걸 가지려는 사람, 즉 인생의 버킷리스트를 모두 채우려 하는 사람은 아무것도 잃지 않은 인생을 살려고 하는 것과 같다. 어떤 부족함도 용납하지 못하는 태도, 모든 걸 가져가야 한다는 믿음이 인생을 ‘지옥의 무한궤도’에 빠지게 만든다. 우리에게 필요한 것은 ‘신경끄기의 기술’이다. 대부분의 사람들은 신경 끄기라는 말이 어떤 일이 있어도 태연하고 무심한 태도, 즉 폭풍이 닥쳐도 견뎌내는 고요한 자세 따위라고 생각한다. 이들이 상상하고 열망하는 건 어떤 일에도 흔들림이 없으며 누구에게도 굴복하지 않는 인간상이다. 감정이나 의미가 뭔지 모르는 사람을 일컫는 단어가 바로 사이코패스다. 신경끄기는 사이코패스를 따라가라는 말이 아니다. 그렇다면 신경 끄기란 무엇인가? 중요하지 않은 일에 신경을 끈다는 것은 다음 3가지 주의사항이 있다. 1. 신경 끄기는 무심함이 아니다. 다름을 받아들이는 것이다. 인생에서 마주하는 모든 것이 아닌, 중요하지 않은 모든 것을 향해 “꺼져”라고 말한다. 진짜로 중요한 것에 쓰기 위한 신경을 따로 남겨 놓는다. 2. 고난에 신경 쓰지 않으려면, 그보다 중요한 무언가에 신경을 쓰라. 오늘날 대부분의 사람이 인생에서 가장 중요한 문제라고 여기는 것은, 사실 그들에게 그보다 중요한 걱정거리가 없다는 사실에서 기인하는 부작용일 뿐이다. 그렇다면 우리 인생에 중요하고 의미 있는 무언가를 찾는 일이야 말로 우리에게 주어진 시간과 에너지를 가장 생산적으로 사용하는 길일 것이다, 3. 알게 모르게, 우리는 항상 신경 쓸 무언가를 선택한다. 우리는 나이가 들수록 ‘기꺼이 신경을 쓸 대상’을 좀 더 꼼꼼히 고르게 된다. 이게 바로 성숙이다. 가끔은 성숙해질 필요가 있다. 사람은 진짜로 가치 있는 것에만 신경 쓰는 법을 배울 때 성숙해진다. 이러한 신경끄기의 과정을 통해 점점 줄어만 가는 신경을 우리 삶에서 가장 가치 있는 부분을 위해 남겨 놓고 당신의 삶이 좀 더 자유로워지고, 좀 더 성숙해지길 응원한다. <출처 – 마크맨슨 신경끄기의 기술>

직장인으로서 10년 정도 일을 하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 맡기는 보직선임을 받게 되는 인사발령이다. 팀원으로 있을 때는 나에게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움을 받아가며 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상이 주어지는지 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정이 큰 어려움이 없다. 하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 작게는 2~3명, 많게는 열명 이상의 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에 세대격차가 더 촘촘히 벌어져버린 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게서 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다. 리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습 해야 하는 것이다. 대기업의 인사담당자로서 인력운영, 평가보상, 조직문화, 채용과 퇴직을 두루 담당했던 지난 달을 떠올려보면 항상 결론은 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다. 우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 중요한 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다. 개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다. 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 몰입도가 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다. 그렇다면 조직구성원들이 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 리더들을 한번 체크해보자.  상사가 내 공을 가로챌 때  비현실적인 기대를 받을 때  리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때  내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때  ‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사말을 듣지 못할 때  상사가 나에게 도움을 주지 않을 때  아무 가치도 없는 일을 해야 할 때  업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때  상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때  상사가 직원들을 모아 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때  상사가 내 의견에 전혀 관심이 없을 때  업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때  전혀 도움이 안 되는 비판을 받을 때  조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 전혀 알 수 없을 때  존중 받지 못할 때  다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때  내 업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때  절차가 지나치게 번거로울 때 필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 나의 업무진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치에 대한 설명을 해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물을 처리하는데 필요한 해결책을 찾기 위한 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다. 그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다. 리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원은 이런 행동을 보인다.  업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.  업무에 열정과 의욕을 보인다.  일을 주도적으로 처리한다.  자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.  목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.  매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.  동료들을 격려하고 지지해준다.  긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.  어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.  조직에 헌신적이다. 요즘 직원들에게 몰입이란 게 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더 하기 나름이다라고 말씀 드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 ChatGPT가 아직 대체할 수 없는 내 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. *VUCA: 변동적이고, 불확실하고, 복잡하고, 모호한 사회•경제적 환경을 가리키는 용어이다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호함(Ambiguity) [출처] <존중하라. 존중 받는 직원이 일을 즐긴다>

고객사의 채용 의뢰 요청을 받고 인재를 찾다 보니, 정말로 딱 맞는 사람을 추천하는 것이 간단한 일이 아님을 느낍니다. 적합한 후보자를 발견해서 고객사에 추천해 무사히 채용이 성사되는 과정은 단순합니다. 그렇지만 그 과정에는 후보자의 이슈이든 고객사의 이슈이든 사전에는 쉽게 알아채기 어려운 복합적인 리스크들이 숨어 있습니다. 때로는 채용 프로젝트의 모든 과정들이 일사천리(一瀉千里)로 진행되기도 하지만 늘상 그런 행운이 깃들지만은 않습니다. 고객사로부터 구인 의뢰 요청을 받으면 우선 인재 서치가 시작됩니다. 적합한 후보자가 네트워크 상에 있거나 개인 데이터베이스(DB, Database)의 Long List에 있다면 다음 단계로 넘어가기가 수월할 수 있습니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 구직자들이 포털이나 웹상에 올린 이력서와 경력기술서들을 통해 직무 연관성이 높은 후보자들을 찾아 나서게 됩니다. 물론 최근 이슈가 되기도 했던 가짜 이력에 대한 부분까지 검증하고 확인해야 하나 기본적으로 본인이 이력서에 기재한 내용을 신뢰합니다. 그리고 그 바탕에서 다음 프로세스를 진행합니다. 이력서와 경력기술서의 기재 사항에 대한 팩트체크(Fact Check)는 또 다른 업(業)의 영역으로 남겨두겠습니다. 즉, 이력서 기재 내용과 ‘JD(Job Description)’로 불리는 ‘채용 의뢰서’ 내용과의 적합도 부분을 검토합니다. 적합도가 높은 후보자를 찾았다면 하나의 관문은 통과했습니다. 두 번째 관문은 서치를 통해 찾은 후보자의 마음입니다. ‘열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다’는 옛말처럼 지원 의향 여부는 랜덤(Random)입니다. 사람마다 가치관과 기준, 생각하는 바가 다르기 때문입니다. 다만 기본 연봉 베이스와 네임 밸류(Name Value)가 좋은 고객사라면 흔쾌히 후보자의 승낙을 얻어낼 수도 있습니다. 그렇지 않다면 직무나 직급 레벨(Role Level)이나 워라밸(Work and Life Balance), 훌륭한 복지(Welfare), 직주 근접성(Location), 수평적인 기업문화(Horizontal Company Culture), 스톡옵션(Stock Option) 등 여러 어드밴티지들(Advantages)이라도 뒤따라야 마음을 열 수 있습니다. 삼국지에서 유비가 제갈공명을 ‘삼고초려(三顧草廬)’하여 마음을 얻었듯이 사람의 마음을 얻기란 여간 어려운 일이 아닙니다. 물론 어느 누구나 공감할 수 있는 좋은 고객사의 끌리는 포지션이라면 후보자가 ‘삼초고려(Three(3)-Second Consideration)’하고 승낙할 수 있겠지만 말입니다. 결국 후보자가 마음에 들고 보람과 만족을 느끼면서 일할 수 있는 회사의 포지션이라는 생각이 들면 흔쾌히 서류 전형에 지원해 보겠다는 의사 표시를 하게 됩니다. 이렇게 후보자의 지원 의향을 명확히 득(得)한 이후에 이력서와 경력기술서를 토대로 프로파일(Profile)이 작성되고 추천이 진행됩니다. 고객사에 제출된 추천 양식은 서류 심사라는 관문에 다다릅니다. 그리고 회사의 서류 전형에서 통과하여 합격 통지를 받게 되면 여러 종류의 채용 절차와 같은 넘어야 할 산들이 기다리고 있습니다. 최근에는 코로나(COVID-19) 팬데믹(Pandemic)의 영향으로 온라인 화상 인터뷰를 실시하는 회사도 간혹 있습니다. 하지만 기본적으로 면접 전형에 통과하고 못하고를 떠나 우선 후보자가 회사를 방문해 면접장에 직접 가야 합니다. 예전 광화문 교보문고 글판에서 봤던 “사람이 온다는 것은 실은 어마어마한 일이다. 한 사람의 일생이 오기 때문이다”의 메시지처럼 면접 전형의 관문을 넘기 위해서는 우선 면접장에 후보자의 일생이 참석해야 합니다. 후보자의 입장에서는 본인의 인생이 달려있는 일이라 면접장에 가기까지 많은 난관에 부딪힐 수 있습니다. 물론 회사의 입장에서도 직원 하나 잘못 뽑으면 생존과 존립 자체를 뒤흔드는 근래 언론 기사에 보도된 회계 담당 직원의 횡령 사건 같은 곤란한 사태를 겪을 수 있습니다. 그래서 회사도 인성검사, 프레젠테이션, 1차 면접, 2차 면접, 평판 조회 등 신중에 신중을 기하는 절차들을 채용 프로세스에 가미하기도 합니다. 결국 후보자가 면접을 무사히 마치고 넘어야 할 퀘스트(Quest)들도 다 돌파하고 경쟁 후보자들과도 차별화된 퍼포먼스(Performance)를 보여준다면 채용 포지션에 ‘가장 적합한 후보자’로서 회사의 선택을 받게 됩니다. 이른 바 최종 합격에 ‘성공(Success)’하는 단계에 이르게 됩니다. 물론 연봉이나 직급 등 처우 협상이나 입사 날짜 결정, 실제 입사하는 부분까지 모두 잘 진행되어야 ‘유종(有終)의 미(美)’를 거두는 일이기는 합니다. 그럼에도 불구하고 당신과 회사는 정말로 그 인재를 발견한 것입니다. 회사도 후보자도 모두 Win-Win입니다. KT부사장 신수정님의 책 <일의 격> 160쪽 ‘당신은 누구를 발견했는가?’에서 영국 캠브리지대학교 수학과 교수 G. H. 하디(Godfrey Harold Hardy)는 인도의 천재 수학자 라마누잔*(Srinivasa Ramanujan)을 발견한 일을 본인의 가장 위대한 업적으로 여겼다고 합니다. 인류의 수학 발전에 기여한 누군가를 발견한다는 것. 정말 위대한 발견입니다. 마찬가지로 어느 포지션에 가장 적합한 인재를 발견한다는 것. 인재의 입장에서는 본인의 커리어나 가치에 알맞은 처우를 받게 되거나 본인 커리어의 확장 기회를 얻는 것입니다. 회사의 입장에서도 기업의 영속성과 성장을 위해 정말로 필요한 인재를 적재적소(適材適所)에 수혈하는 것입니다. 개인과 회사 모두에게 얼마나 값진 일입니까? * 라마누잔(Srinivasa Ramanujan)에 관해서 말할 때 택시번호(taxicab number) "1729"에 관한 일화가 빠지지 않고 등장한다(1918년 입원중이던 라마누잔을 하디가 문병왔을 때, 하디는 자신이 타고 온 택시의 번호가 1729로 매우 평범한 숫자였다며 툭 던지듯이 말했다. 그러자 라마누잔은 그 자리에서 “아뇨, 매우 흥미로운 숫자입니다. 서로 다른 세제곱수 2개의 합으로 나타내는 두가지인 가장 작은 수거든요.”라고 말한 적이 있다). 택시 번호판 속 1729라는 네 개의 숫자는 모두 수식 "1729 = 13 + 123 = 93 + 103"로 이루어졌다. 멀리서 봤을 때는 하디의 말처럼 의미 없는 숫자에 불과해 보일지 몰라도, 자세히 관찰하면 라마누잔이 통찰했듯 "서로 다른 두 세제곱의 합으로 표현되는 가장 작은 자연수"임을 알 수 있다. [출처] 라마누잔의 수학 – 과학의 지평 (kias.re.kr)

재작년이었던 것으로 기억한다. 과거 내가 한 기업의 수입신발사업부 재직 시절 BU장이었던, 그리고 현재도 글로벌 슈즈 브랜드의 지사장을 맡고 있는, 슈즈업계 최고전문가 중 한명인 선배가 물었다. “장 팀장! 요즘 ‘어그(UGG)’가 다시 유행하는 거 알아? 게다가 주고객층이 1020 세대야. 참 흥미롭지?” *당시 나는 수년간 담당했던 슈즈 브랜드 매니저 자리를 그만두고 스포츠 브랜드로 이직하며 슈즈 트렌드에는 민감하지 못했다. 2004년 방영된 유명 드라마에서 여주인공이 신고 나오며 화재가 된 이후, ‘어그’ 부츠는 당시의 1020 세대의 여성이면 누구나 하나쯤은 가지고 있어야 할, 소위 머스트 아이템이자 국민 겨울신발이었다. 그 후 차츰 잊혀졌던 ‘어그’는 2020년 대의 1020 세대에게 완전히 새로운 브랜드로 인식되며 돌아온 것이다. 최근 몇 년간 레트로(Retro/복고)와 뉴트로(New-tro/새로운 복고)는 패션업계 뿐만 아니라 여러 분야에서 가장 영향력 있는 트렌드 중 하나였다. 그리고 이런 현상을 지켜보며 빠지지 않고 나왔던 기사의 내용은 “유행은 돌고 돈다.” 였다. 하지만 최근의 ‘어그’ 재(再)유행의 이유가 트렌드의 시기를 잘 만난 영향만이라고 할 수 있을까? 나는 다른 면을 본다. 내부의 양털을 위쪽으로 접어 발목을 살짝 감싸는 형태의 양털부츠로 대표되는 아이코닉한 디자인, 그 것을 반세기에 걸쳐 고집 있게 지켜온 장인정신, 그리고 인내와 열정, 이것이 ‘어그’의 힘이다. 1960년대 서퍼(Suffer)들이 신던 발싸개에서 시작하여, 1981년 ’UGG Australia’ 설립, 국내에서는 일명 ‘임수정 부츠’로 유명해진 이후 최근의 재유행까지 이어올 수 있었던 건, 바로 이런 ‘어그’의 브랜드력 때문이었을 것이다. 아이코닉한 코르크 재질의 풋베드 샌들로 유명한 ‘버켄스탁(Birkenstock)’, 특유의 밑창과 둥근 앞코에 노란색 웰트 스티치로 대표되는 ‘닥터마틴(Dr. Martens)’, 그리고 소비자들에게 오랫동안 사랑받아온 대부분의 브랜드들도 다르지 않을 것이다. 수많은 아류를 탄생시킨 아이코닉한 디자인, 설립이래 수십~수백 년 동안 수없이 많은 위기와 유행, 그리고 사모펀드로의 인수와 같은 브랜드의 역사 속에서도 고집 있게 버텨오며 소비자들에게 기억되고 여러 번의 재유행을 만들어 내는 브랜드력을 가진 브랜드! 이런 브랜드를 나는 명품(名品) 브랜드라고 생각한다. 앞으로의 시대는 개인의 브랜드 힘으로 자립하는 것이 무엇보다도 요구되는 시대가 될 것이다. 시간이 지나도 ‘나’라는 브랜드를 변함없이 명품으로 빛나게 해줄, 나만의 브랜드력은 무엇인지를 진지하게 고민해봐야 할 때일 것 같다.

어떻게 하면 대체 불가능한 사람이 될 수 있는가!는 끊임없이 고민을 해봐야 하는 주제 이다. 대체 불가능해지려면 내가 속해 있는 곳에서의 대체 불가능한 직업을 선택하는 것이다. 빠른 시대의 흐름으로 4차 산업혁명에 요구하는 AI를 컨트롤 하는 인재도 현재 속한 조직에서 대체 불가 할 정도로 마케팅이나 영업을 잘하거나, 기획을 남다르게 잘하거나, 생각해내지 못한 기술을 도입하거나 혹은 독서를 좋아해서 많은 지식을 보유하고 있으면 그 분야의 인재가 된다. 회사에서 버티기를 해서 언제까지 할 수 있을 것인가를 생각하여 온갖 처세와 줄서기에 온 힘을 발휘하는 시간에 몸 담은 조직에서 대체 불가한 인재가 되기 위한 자기계발과 내 분야의 끊임 없는 노력으로 정말 ‘잘’ 하는 대체 불가한 인재가 되어야 한다. 그렇다면 대체 불가능 한 사람이 되기 위한 노력이란 무엇인가! 역시 가장 중요한 것은, 나를 브랜드화해야 한다는 것이다. 나를 브랜드화 한다는 것은 나의 정체성은 무엇이고 내가 가지고 있는 역량이 무엇이며 그로 인해 내가 만들어 내는 아웃풋은 어떤 가치가 있는지를 만들어 내야 한다. 그것이 단순히 회사가 원하는 자기계발을 하는 영어공부, 직무역량만 꾸준히 한다고 해서 살아남는 모습이 아닌 것이다. 즉 단순한 회사가 원하는 인사고과나 단기적인 KPI 맞추기 위한 자기계발이 아닌 나만의 트랙을 만들어야 한다. 나만의 트랙을 만들기 위해서는 무엇보다 ‘미친 실행력’이다. 그리고 일을 투자처럼 원칙에 따라 하고 무엇보다 ‘선택과 집중’하여 ‘효율적으로 열심히’하는 것이다. 마지막으로 결과를 도출해본다. 문제를 해결하여 결과를 만들어낸 경험이 나의 전문성을 만들어 준다. 그렇게 나만의 트랙으로 갈고 닦아 만든 ‘나’를 대체 불가한 ‘나’로 브랜딩을 하고 홍보를 해야한다. 최근 팬데믹으로 인해 직업의 변화 또한 다양해지고 4차 산업이 빠르게 도입이 되면서 혼란이 오고 있는 상황에서 커리어 사춘기를 겪거나 명예퇴직을 고려하고 있는 직장인도 많아 졌을 것이다. 하지만 이런 시기일수록 누가 이런 변곡점에서 내 일의 중심을 잡고 어떻게 전문성을 키워가고 결국 전문성을 키워내 지속 가능한 실력을 갖춘 사람 사람만이 내 직업에 대해 내 언어로 말할 수 있는 사람이 되어 대체할 수 없는, 휩쓸리지 않고 단단하게 나아갈 수 있는 힘을 길러내는 사람이 될 수 있는 것이다. 마지막으로 드라마 미생에서도 나왔던 대사 중에 “이루고 싶은 것이 있다면 체력을 먼저 길러라.”고 했듯이 체력이 힘이다. 후반에 무너지는 이유, 데미지를 입은 후에 회복이 더딘 이유, 실수 한 후 회복이 더딘 이유, 모두가 체력의 한계 때문이다. 체력이 약하면 피로감을 견디지 못하고 편안함을 찾게 되고 승부 따 따위 상관 없는 지경에 이른다. 대체 불가한 사람이 되도 지속 가능하기 위해서는 충분히 견뎌 낼 수 있는 체력을 만드는 것이다!

유발 하라리의 세계적인 베스트셀러 '사피엔스’는 출판 10주년을 맞아 서문을 추가했다. '인공지능의 시대, 새로운 이야기가 필요하다’라는 제목의 서문은 누가 봐도 하라리가 쓴 것으로 보인다. 하지만 서문 바로 아래에는 '진짜' 하라리의 서문이 붙어있다. "위 글은 나, 유발 노아 하라리가 쓴 것이 아니다. 나처럼 쓰라는 주문을 받은 강력한 인공지능이 쓴 것이다." '사피엔스'의 서문을 작성한 GPT-3는 이세돌과의 바둑 대결로 유명해진 '알파고'나 체스 세계챔피언을 이긴 '딥블루'의 계보를 잇는 AI의 슈퍼 스타다. 최근 Chat GPT(GPT-3의 개선판인 GPT-3.5를 기반으로 제작)가 세계적으로 큰 반향을 일으키고 있다. 구글과 마이크로소프트(MS) 양측 모두 조만간 일반인을 대상으로 채팅과 검색을 결합한 새로운 검색 서비스를 제공할 예정이다. 네이버도 하이퍼클로바 기반의 서치GPT 서비스를 2023년 상반기에 공개한다고 한다 최근 직장인을 중심으로 ‘내 직업이 Chat GPT로 대체될 수 있다’는 불안감이 퍼지고 있다. 챗GPT에게 “미래에 없어질 만한 직업들은 무엇이냐”고 묻자 챗GPT는 “기술과 인공지능의 발전으로 인해 일부 직업들이 사라지거나 대체될 가능성이 있다”고 답했다. 컴퓨터로 반복적인 작업이 필요한 대부분의 인간 업무를 대신할 수 있다. 챗GPT와 같은 자연어 인공지능은 이와 같은 작업들의 자료 수집, 정리, 오류 검토 등의 과정을 모두 자동화할 수 있다. 인간은 추상적인 검토와 판단 및 명령만 내리면 된다. AI을 활용한 각종 기술이 발달하면 기존에 사람이 수행하던 간단한 업무부터, 금융•법률•의료 등 소위 ‘전문직’으로 분류되는 업무까지 대체될 수 있다는 의미다. 챗GPT는 MBA, 변호사 자격시험 및 의사 면허 시험까지 통과해서 전문성을 보여준 바 있다. 또한 사소하고 반복적인 코딩 업무가 최소화될 것이며, 예술 작품 창작의 과정도 많은 부분 반복적인 업무로 구성되어 있기에 예술가들의 작업에도 큰 영향을 미치게 될 것이다. 현재는 GPT-3가 약점이 있고 잘못된 정보를 제공하기도 하며 윤리적인 문제가 있는 등 초기 단계의 개선이 필요한 점들을 보여주고 있다. 이런 점에서 최소 몇 년간은 기존의 일자리가 유지될 것으로 보이나 기술 발전 속도와 세계적인 빅테크 기업들의 행보를 볼 때 생각보다 이르게 직업의 세계에 큰 변화가 있을 것으로 예상된다. 따라서 챗GPT와 공존하는 법을 생각해볼 필요가 있다. 기존의 기계들은 키오스크를 통해 주문을 하는 것과 같이 인간의 일을 그대로 대체하는 형태였지만 챗GPT가 할 수 있는 업무들은 복합적인 일의 경우 사람과 공존이 가능하다. 한 사람이 담당하는 영역이 커지면서 직원은 줄고 챗GPT를 활용하여 한 명이 2~3명분의 일을 하는 것이 가능해지므로 오히려 살아남은 사람은 연봉이 올라갈 수도 있다. 이를 달리 표현하면 변화에 적응해서 신기술을 이용하여 본인의 업무 효율을 높이는 이들은 오히려 이런 변화가 삶의 질을 높일 수도 있다는 것이다. GPT와 어떻게 함께 일할 수 있는지를 미리 생각해보고 나의 직업, 전문 분야에 제대로 활용한다면 앞으로의 변화를 즐기며 살 수 있지 않을까 한다.

목표설정으로 모호함을 해소하라 포지션을 의뢰 받으면 적임자를 찾기 위해 수많은 후보자의 이력서를 검토합니다. 각양각색의 경력기술을 리뷰하다 보면 강점을 명확하게 드러내는 후보자가 있는 반면 내용은 많지만 어떠한 성과를 이루었는지 모호한 후보자가 상당히 많습니다. 서류 전형을 통과해 면접 진행하는 후보자와 사전 미팅을 진행할 때도 자신의 경력을 어떻게 어필할 지 모호해 하는 경우가 많습니다. 이러한 모호성은 비단 후보자뿐만 아니라 채용사의 JD(Job Description)에서도 나타납니다. 포지션을 의뢰하는 인사 담당이 해당 현업부서가 필요한 인재에 대한 업무범위(Work Scoop)를 정확히 파악이 되지 않는 경우입니다. 빠른 이직과 빠른 채용을 위해서는 모호함을 해소해야 합니다. 이를 위해 포지션에 대한 목표 설정(Goal Setting)이 중요합니다. 후보자는 이직하고자 하는 포지션이라면 자신의 경력을 어떻게 어필할 지 JD에 부합하는 목표를 설정해야 하고, 인사 담당은 현업 부서에 맞는 적임자를 찾기 위해 현 시장상황에 맞게 목표가 설정된 JD를 구성한 후 서치펌에 의뢰해야 합니다. S.M.A.R.T 한 목표를 설정하라 현업 재직 중에 20년 넘도록 마케팅 계획 (Marketing Plan)을 수립하고 검토하면서 가장 중요하게 생각한 것은 목표(Goal & Objective)를 설정하는 것입니다. 목표 설정은 회사는 물론 팀/개인 성과와 직결되는 사안이니까요. 목표를 설정하기 위해서는 STP(Segmentation, Target, Position), 3C (Company, Competitor, Consumer), SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threaten) 등 시장 분석을 기반으로 수립된 배경(Background)의 근거를 제시합니다. 목표 설정이 완료되면 목표를 달성하기 위해 4P(Product, Price, Placement, Promotion)에 맞춰 시행 전략(Strategy)과 실행 계획(Action Plan)을 적절한 예산분배(Budget Breakdown)와 일정(Timeline)을 생각하며 세부적으로 수립합니다. 이러한 과정을 거친 플랜은 S.M.A.R.T.로 판단해 설정된 목표를 승인하거나 보완합니다. S.M.A.R.T  Specific 구체적인가  Measurable 측정가능한가  Action-oriented (or Achievable, Attainable) 활동적인가, 달성가능한가  Realistic (or Relevant) 현실적인가. 관련이 있는가  Time-bound 기한 안에 완료할 수 있는가 S.M.A.R.T.하게 준비하라 헤드헌팅을 통한 이직은 공채를 통한 지원보다 좀더 세밀한 준비가 필요합니다. 포지션에 대해 서류-면접-처우협상으로 이어지는 각 전형과정에서 각각의 단계를 통과하기 위한 자신의 강점을 어필하기 위한 목표 설정이 중요합니다. 컨설턴트로부터 이직하고자 하는 포지션에 제안을 받은 후보자라면 먼저 자신의 이력서 중 경력기술이 S.M.A.R.T.하게 작성되어 있는 지 살펴보아야 합니다. 유사한 직무를 수행하고 있는 수많은 후보자들 중 변별력을 갖출 수 있는 점은 자신의 성과를 얼마나 S.M.A.R.T.하게 기술하는 것입니다. 구체적이며(Specific), 측정가능한 데이터로(Measurable), 직접 진행했던(Action-oriented), 포지션과 연관된 프로젝트를(Relevant), 기한 안에(Time-bound) 이루어낸 성과가 필요합니다. 이는 면접에서 연관된 질문을 받았을 때도 S.M.A.R.T.하게 답변할 수 있어야 좋은 결과로 이어집니다. 마지막 단계인 처우 협상 또한 직전에 받았던 처우를 기준으로 S.M.A.R.T.하게 준비한다면 채용사와 긍정적인 합의에 도달할 수 있을 것입니다.

헤드헌팅의 기본 업무는 수주를 위한 영업 & 선호조건에 적합한 후보자 추천을 위한 서치 – 대면미팅, 프로파일 추천 – 면접 일정 조정 – 처우조건 협상 – 입사일 조정 - 사후관리 단순한 프로세스이다. 그리고 대부분 과정이 결정권자가 아닌, 중간 조정자 로서의 역할을 하는 업무이다. 위 프로세스 중 개인적으로 가장 곤혹스러운 업무 중 한 가지가 서류 혹은 면접 이후의 ‘탈락통보’이다. 혹자는 비즈니스 이기 때문에 뭐가 곤혹스러울까 싶기도 하겠지만, 나름 상처를 주고 싶지 않은 심정으로, 성의 있게 탈락 내용을 선정해서 전달 하곤 하지만, 애매모호한 표현일 수 밖에 없고, 후보자 입장에서는 유쾌하지 않는 것이 사실이다 누군가 성공 (pass)했다면 그 반대로 또 더 많은 누군가는 실패 (fail)를 해야 하기 때문에 후보자에게는 ‘탈락 통보’시, / 고객사 에게는 후보자 중도 혹은 입사 포기 상황 통보 시, 최소한의 감정 상처를 줄이기 위한 중간 조정자의 역할을 공유해 본다. . 1. 눈에 보이지 않은 적합도 기준을 공유해야 한다 헤드헌터들은 모든 업무에 대한 전문가 아니다. (각 업무 전문가는 오히려 각 후보자고, 요구조건은 고객사 기준에 맞추어야 한다) 헤드헌터는 표면상 보여지는 JD (Job Description) 이외에 고객사 내부 조직 현황, 오픈 포지션의 비하인드 스토리. 면접관들 & 결정권자의 배경등 상세한 정보등을 파악, 지원자들과 충분히 Strong & Weak 면 (적합 & 비적합면) 을 공유해 본다 2. 고객사에게는 서치 현황 & 후보자들에게는 서류 추천 이후 과정을 세밀하게 전달 해준다 상호간 명쾌하고 빠른 피드백이 가능하다면 좋겠지만, 매번 빠른 결과만이 일어나지 않고, 흐지부지한 상황이 발생이 되곤 한다. 결과 전달이 안 된다면, 매 주마다 고객사에게는 후보자 현황을 / 지원자들에게는 고객사 현황등을 파악, 상세하게 전달해 줌으로써 감정적인 안정감을 준다 3. 면접 이후의 상호 상세 후기를 꼭 전달 받아서 온도감을 공유해야 한다. 헤드헌터들은 일정 조정 이후에는 면접 참석이 어렵다.. 상호간 피드백을 기다릴 수 밖에 없다. 면접자리에 참석하지 못한 입장에서의 온도를 가급적 상대방들이 세세하게 설명되어질 수 있도록 이끌어 내야 한다. 4. 가급적이면 결과는 메일 혹은 문자가 아닌 목소리로 전달 해 주어야 한다. 사람 비즈니스이기에 고객사, 후보자들에게 정성스럽게 수행을 하고 있다는 신뢰를 준다는 의미가 매우 중요하다, 아무리 여러 TOOL을 이용 할 수 있는 시대이지만, 다이얼을 눌러서 목소리를 담는 정성이면, 안 좋은 결과를 받더라도, 신뢰의 목소리가 남게 된다.. 별 특별하게 없는 기본사항이다. 항시 좋은 결과일 때에는 모든 것이 순조롭지만 좋지 않은 결과 발생 시, 별 특별 할게 없는 기본사항을 놓치게 됨으로써 본의 아니게 상처를 줄 수 있고, 그로 인해서 고객사, 후보자들에게 소중한 이 업의 가치를 잃게 된다고 생각 한다 짧지 않은 세월 동안 헤드헌팅 업에 대한 가치를 소중하게 생각하며 근무했던 입장에서 결과가 좋지 않을 때가 역지사지의 입장으로 후보자 및 고객사에 접근해야 함을 스스로 다시 한번 다짐을 해 보고, 다양한 경력을 갖춘 분들이 헤드헌팅 업을 새로운 직업으로 삼을 때 생각 해 주었으면 하는 바램이다.