1. 손톱 건강의 중요성 손톱은 주로 케라틴이라는 단백질로 이루어져 있는데요. 케라틴은 피부, 머리카락에도 존재하는 단백질입니다. 손톱은 손가락 끝부분을 보호하고, 미세한 물체를 잡거나 긁는 데 도움을 주죠. 이러한 손톱은 작은 부분이지만, 몸의 건강 상태를 반영하는 중요한 지표인데요. 손톱의 색, 질감, 그리고 형태는 우리의 건강 상태에 관한 중요한 정보를 제공하며, 이러한 변화들은 때로는 병의 조기 징후로 나타날 수 있습니다. 2. 손톱에 나타나는 질병의 징후 건강한 손톱은 연한 핑크색을 띠며, 표면은 매끄럽습니다. 반면에 손톱에 노란색이나 흰색의 반점, 손톱이 쉽게 깨지거나, 두꺼워지는 경우는 건강 문제의 징후일 수 있습니다. ▶ 흰 점 또는 줄: 손톱의 손상, 아연 부족 또는 손톱 환경의 감염을 나타낼 수 있습니다. ▶ 두꺼운 손톱: 선천적 특성일 수도 있으나, 부정형 발톱, 또는 황색 발톱 성장에 연결될 수 있습니다. ▶ 파란색의 손톱: 산소 부족일 수 있습니다 ▶ 곡선이나 엷은 손톱: 철분 결핍 빈혈이나 저혈당일 수 있습니다. 3. 손톱 건강을 해치는 주요 원인 ▶ 부족한 영양소: 비타민, 미네랄, 단백질 부족은 손톱의 건강을 악화시킬 수 있습니다. ▶ 질병 및 상태: 손톱의 변화는 때로는 질병의 징후가 될 수 있습니다. 예를 들어, 노란 손톱은 폐 질환의 가능성을 나타낼 수 있습니다. ▶ 화학물질: 일상생활에서 손을 자주 사용하는 화학 세제나 손 소독제는 손톱을 건조하게 만들 수 있다. ▶ 과도한 수분: 손톱이 지나치게 물에 젖는 것은 손톱을 약화시킬 수 있다. ▶ 손톱을 뜯는 습관: 이는 손톱에 손상을 주고 감염의 위험을 증가시킨다. 4. 손톱 건강 관리법 ▶ 균형 잡힌 식사: 풍부한 영양소를 섭취하여 손톱의 건강을 신경 써주어야 합니다. 비타민 E와 칼슘, 아미노산 등이 풍부한 음식을 섭취하면 좋습니다. ▶ 적절한 수분 섭취: 충분한 수분을 섭취하면 손톱이 건조해지는 것을 방지할 수 있습니다. ▶ 손톱 보호: 강한 화학 물질로부터 손을 보호하고, 손톱을 물어뜯는 습관을 피합니다. 손톱은 가장자리가 부드러울 때 깎는 것이 좋으며, 짧게 깎되 너무 깊게 깎아서는 안 됩니다. ▶ 정기적인 손톱 점검: 손톱의 변화를 주기적으로 확인하고, 이상 징후가 발견되면 전문가의 도움을 청하도록 합니다. 특히, 손톱 주변의 피부에 붉은색, 통증, 부종 등의 증상이 있을 경우 지체하지 않도록 해요. ▶ 손톱 주변의 피부 보호: 수분크림이나 손톱 주변의 피부를 보호하는 오일을 사용해 손톱 주변의 피부를 유연하게 유지하는 것이 좋습니다. ▶ 장갑 착용: 청소나 빨래, 요리 등 화학물질이나 물에 자주 노출될 때는 장갑을 착용하여 손톱을 보호해야 합니다. 손톱은 작지만 우리 몸의 중요한 부분이다. 건강한 생활 습관과 적절한 손톱 관리로 손톱 건강을 유지하고, 손톱 문제가 발생할 경우 적절한 치료와 관리를 통해 문제를 해결해 나가길 바랍니다. [출처:'3분 건강 상식' 네이버 포스트]

말을 잘하는 데 관심이 많은 사람이라면 “어떻게 말을 그렇게 조리 있게 잘하세요?”라는 칭찬을 듣고 싶을 겁니다. 저도 마찬가지이고요. 말을 조리 있게 한다는 건, 사전의 정의에 따르면 ‘앞뒤가 들어맞고 체계가 서도록 말한다’라는 것입니다. 이러한 말하기가 칭찬이라는 건, 그만큼 앞뒤가 들어맞고 짜임새 있게 말하기가 쉽지 않다는 방증이겠지요. “기획의 기본을 알면 말하기도 잘한다” 조리 있게 말하는 것이 왜 어려울까요? 단순히 말하기 능력을 탓할 문제가 아니기 때문입니다. 사고 체계 자체가 조리 있어야 그렇게 말하는 것도 가능한 일이지요. 생각의 흐름이 어느 정도 짜임새 있게 흘러야 생각을 담아내는 말도 앞뒤가 맞고 짜임새를 갖출 수 있습니다. 공적인 말하기의 내용을 구성할 때는, 기획안이나 보고서 등을 작성할 때와 비슷한 과정을 거친다고 보면 됩니다. 실제로 조직 내에서 수시로 쓰는 기획안이나 보고서로도 충분히 공적인 자리에서 조리 있게 말하는 연습을 할 수 있습니다. 기획안과 보고서를 작성할 땐 흔히 ‘기획의 기본기’에 해당하는 3WR Why, Why so, What, Really 을 고민하는데, 이것이 바로 말하기의 설계 과정에 해당합니다. 이게 무슨 뜻인지, ‘말하기’를 주제로 출판 기획안을 작성한 F의 발표를 통해 확인해볼까요? • 요즘 ‘콜 포비아’란 신조어가 생겼답니다 (Why) • 카카오톡 메시지나 문자, 이메일 등으로 소통하는 데 익숙한 시대이다 보니, 이런 단어까지 등장한 것 같은데요 (Why so) • 직장인들이 ‘공적인 자리에서 말하는 법’을 구체적이고 전문적으로 연습할 수 있는 실용서를 출간하면 어떨까 싶습니다 (What) • 마침, 26년 차 아나운서이자 여러 기업체에서 말하기 특강을 진행하는 저자를 연결해볼 수 있습니다 (Really) 조직 내에서 쓰는 기획안이나 보고서도 마찬가지입니다. 내가 하는 일을 한 장짜리 기획서 또는 보고서로 만들었다면, 이 구조를 뼈대 삼아 얼마든지 말하기 자료를 구성할 수 있습니다. 말하기 자료를 구성하는 좀 더 구체적인 방법을, 다음 사례를 보며 함께 연습해봅시다. “말하기 자료의 뼈대를 구성하는 법” 김 팀장과 이 팀장이 사내 협업 강화를 위한 TF에 합류하게 되었습니 다. 그동안의 논의를 거쳐 최종 발표를 앞두고, 두 사람은 PPT 초안을 바탕으로 말하기 자료를 다음과 같이 작성했습니다. 1. 발표자 및 발표 주제 소개 2. TF 구성 배경 언급 3. 협업에 대한 각 부처별 의견 공유 4. 성공적인 협업 사례 분석 5. 직원들의 인터뷰 내용 소개 (불만, 아이디어 등) 6. 최종 제언 위의 순서대로 발표하는 것이 무난해 보이긴 했지만, 두 팀장은 간결한 발표를 위해서는 2번을 굳이 언급할 필요가 있을지 다시 생각해 보기로 했습니다. 2번을 발표하려면 현재의 문제점과 불편사항을 먼저 언급해야 하는데, 이것은 각 부처별 의견을 전달하는 3번 단계에서 자연스레 언급할 수 있기 때문이죠. 김 팀장은 4번을 강조하자고 제안했습니다. 그런데 이 팀장의 생각은 달랐습니다. 5번에서도 좀 더 구체적인 내용을 전달할 수 있으니, 4번은 간결하게 소개하고 5번을 강조하며 결론을 내리자고 했습니다. 두 사람이 의견을 모은 끝에 최종적으로 완성한 말하기 자료의 뼈대는 다음과 같습니다. 1. 발표자 및 발표 주제 소개 2. 협업 강화를 위한 TF가 내린 결론 발표 3. 결론을 도출하게 된 배경 및 각 부처별 의견 언급 4. 성공적인 협업 사례 소개를 통한 근거 제시 5. 직원 인터뷰를 통해 확인한 구성원들의 불만사항 전달 및 TF가 내린 결론에 대한 기대 효과를 강조 어떤가요? 결과적으로 짜임새가 간결하면서도 설득력이 높아졌습 니다. 말하기의 ‘구조’를 세운 덕분인데요. 두 사람은 아래와 같은 구조로 말하기 내용을 설계했습니다. 결론 -> 이유 -> 근거 -> 결론확인 이 구조는 이른바 ‘처칠식 말하기 기법’고도 불리는 PREP 구조입니다. 주로 설득이나 도출된 결론을 전하는 말하기에서 활용하면 좋은 구조이지요. 이처럼 공적인 말하기에서는 말할 내용의 구조를 잘 정립하고 숙지하는 것이 좋습니다. 특히 말이 길어지거나, 두서를 잡기 어려운 사람일수록 몇 가지 구조를 가이드 삼아 연습해보면 좋습니다. 특히 공적인 상황에서 말할 경우를 대비해 몇 가지 ‘말하기 틀’에 말할 내용을 정리해두는 연습을 하면, 쓸데없는 말을 줄이고 내용의 뼈대와 구조에 맞게 간결하게 말하기에 익숙해질 수 있습니다. [출처:’ Sejongbooks’ 네이버 포스트]

1. 항상 슬랙에 사람들에게 업무 요청, 확인 글을 쓸 때 매번 길게 쓰는 습관이 들었다. 슬랙 메시지를 받는 구성원들이 매번 꼼꼼히 읽어주면 좋겠지만, 다들 업무가 바쁘니 읽지 않거나 대충 읽는 경우가 훨씬 많다. 이를 모르는건 아니다. 거의 대부분의 구성원들이 꼼꼼히 잘 읽지 않는다는 것도 다 알고 있다. 그럼에도 불구하고, 매번 슬랙 업무 요청 글을 쓸 때 길게 쓰는 몇 가지 이유가 있다. 2. 많은 내용이 생략되고, 읽는 사람의 눈치를 필요로 하는 고맥락 커뮤니케이션은 오해를 일으키기 쉽다. 특히 비언어적 요소가 생략된 비대면 커뮤니케이션에서는 더 그렇다. 글로는 억양, 몸짓 등을 확인할 수 없으니 똑 같은 말이라도 오해가 생길 가능성이 높아진다. 3. 따라서 오해가 발생할 가능성을 사전에 방지하고, 메시지를 정확하게 전달하기 위해서 업무를 요청하는 배경, 목적 등등을 자세하게 설명하려 노력한다. 따라서 업무 요청만 쓰면 한 줄로 끝날 글이, 서너 줄 이상으로 길어지는 것이다. 메시지는 내가 말했다고 전달이 되는 게 아니라, 받아들이는 사람이 오해 없이 정확하게 받아 들여야 전달이 되는 것이다. 4. 또한 오해를 막기 위해, 목적과 배경을 상세하게 쓰는 것은 상대를 배려하는 일이다. 상대를 배려하지 않는다면, 업무 요청만 한 줄로 보냈을 것이다. 상대를 배려하기 때문에 상대가 메시지를 읽으면서 기분 상하지 않도록, 또 이 일을 왜 해야 하는지 명확하게 알 수 있도록 슬랙을 길게 쓴다. 5. 이렇게 상대방을 계속 배려하는 모습을 보이면, 자연히 메신저로서의 편판 관리도 할 수 있다. 메시지는 내용과 전달 방식도 중요하지만, 메신저 자체도 중요하다. 똑 같은 메시지라도 메신저에 따라서 의미가 달라질 수 있고, 듣는 사람의 태도가 결정된다. 똑 같은 메시지라도 리더가 말할 때, 중간 관리자가 말할 때, 구성원이 말할 때가 다 다른 것처럼. 평소에 메신저로서의 편판 관리를 잘해놓지 않는다면, 정작 중요한 메시지를 던질 때 내 메시지에 힘이 실리지 않을 수 있다. 양치기 소년처럼 정작 진짜 중요한 메시지를 보내야 할 때, 구성원들이 메시지를 주의 깊게 듣지 않는 경우가 발생하는 것이다. 6. 메신저로서의 평판 관리는 하루아침에 이뤄지는 것이 아니다. 메신저로서의 평판 관리는 일종의 브랜딩이라서, 오랜 시간 꾸준히 공을 들여야 한다. 그리고 업무 요청의 배경과 목적을 포함해 길게 슬랙을 쓰는 것은, 평소에 가장 쉽게 할 수 있는 평판 관리 방법 중 하나인 것이다. 7. 또한 이렇게 길게 남긴 슬랙은 일종의 증거이자 히스토리가 된다. 똑 같은 메시지라도 구성원에 따라서 각자 중요하게 기억하는 부분이 다르기도 하고, 똑같은 부분이라도 서로 다르게 이해하기도 한다. 구성원들 간에 한 주제에 대해 서로 다른 것을 말할 때, 길게 쓴 슬랙은 어떤 식으로 합의를 내렸는지에 대한 증거와 히스토리를 제공해준다. 가끔 어떤 식으로 합의를 다시 한번 내릴 건지에 대한 의사결정 기준이 되기도 한다. 만약 딱 한 줄짜리 업무 요청 슬랙만 있었다면, 그 슬랙은 최소한의 히스토리 역할만 할 수 있고, 그 내용 자체가 가지는 힘도 많이 줄어들었을 것이다. 8. 메신저로서의 평판 관리, 증거 역할 등 슬랙을 상세하게 써야 하는 이유는 정말 많다. 그중에서도 제일 중요한 이유는 스스로 긴 글을 쓰면서 논리가 탄탄하고 정확한지, 또 이를 이해하기 쉽게 전달하고 있는지를 확인하고 연습할 수 있다는 것이다. 9. 정확하고 탄탄한 논리를 갖추는 것, 그리고 이를 쉽게 전달하는 것 둘 다 어려운 일이다. 내 입장에서는 완벽해 보이는 논리 같지만 실제로는 허점이 많을 수도 있고, 내 입장에서 쉽게 전달했다고 생각했지만 받아들이는 사람 입장에서는 무슨 말을 하는 건지 모를 수도 있다. 그리고 이런 정확하고 탄탄한 논리를 만드는 것, 또 이를 쉽게 전달하는 것은 많은 연습이 필요로 한다. 10. 배경과 목적을 포함해 길게 슬랙을 쓰면서, 평소에 정확하고 탄탄한 논리를 만들고 이를 쉽게 전달하는 방법을 연습할 수 있다. 그리고 슬랙은 매일 쓰기 때문에, 매일 연습을 할 수 있다. 정확한 논리를 만들고 쉽게 전달하는 것은 연습 한 두번으로 되는 것이 아니다. 계속해서 연습해야 더 정확한 논리를 만들고 더 쉽게 전달하는 방법을 배울 수 있다. 이러한 점에서 업무배경과 목적을 포함해 길게 슬랙을 쓰는 것은 이러한 연습을 할 수 있는 제일 좋고 쉬운 방법이다. 11. 이렇게 하루에 한 번이라도 매일 정확한 논리를 만들고, 이를 쉽게 전달하는 연습을 한다면 나중에는 더 정확하고 탄탄한 논리를 더 쉽게 그리고 더 빠르게 전달할 수 있다. 매일 1%씩 능력을 기를 수 있다고 하면, 365일 후에는 오늘보다 37배 더 나은 능력을 가질 수 있다. 슬랙을 단순히 메신저 툴로만 생각하기보다 내 논리를 만들고 전달할 수 있는 연습 툴로 생각한다면, 슬랙을 통해 더 많은 것을 얻을 수 있다. [출처: ’ASH’의 브런치]

오늘 업로드 하는 첫번째 커뮤니케이션 팁에서는 내성적 vs. 외향적 두 가지 성격의 차이점과 이 두 가지 기질이 커뮤니케이션 선택에 어떻게 영향을 미치는지 탐구하고자 합니다. 이 글을 읽는 독자 분은 외향성과 내향성의 척도에 있어, 어느 쪽에 가까운지요? 외향적? 내향적? 혹은 중간 정도입니까? 참고로 저는 학부생 초기일 당시에는 내성적인 성격이 강했는데, 동아리 활동을 리드하는 역할과 책임을수행해야 하는 시점에 선배들로부터 조금 더 외향적 성향을 보이라고 강요 받았던 기억이 납니다. 사회생활을 시작하면서, 이러한 조직의 요구는 더 강화되었고, 그에 따라 연차를 쌓아가면서 저는 외향적인 성향이 강한 사람이라고 스스로를 판단하곤 했습니다. 그러나, 수십 명의 멤버들을 리드하며, 그들이 처한 상황을 함께 리뷰하고, 의사결정을 신중하게 진행해야 하는 시점에는 다수 이해관계자들의 입장을 고려하는 생각을 하다 보니, 복잡한 문제일수록 시간을 갖고 의사결정함이 필요하다 생각하는 빈도가 높아지게 되었습니다. 이러한 저를 보고, 내향적 성향을 보유하고 있다고 생각하는 멤버들의 비중도 기존 보다 많아지고 있습니다. 보통 내향적인 사람들은 ‘사려 깊음’, ‘조용함’, ‘부끄러움’ 등 단어들로 대표되는 성격 특성들을 보유하고 있습니다. 또한, 내향적인 사람들은 비즈니스 현장에서 동료들과 함께 일하기 위해서는 보다 유연한 커뮤니케이션 스타일들을 배워야한다는 이야기를 듣곤 합니다. 외향적인 사람들은 ‘친근함’, ‘사교성’, ‘활동적’ 등 단어들로 성격 특성들을 정리할 수 있습니다. 외향적인 사람들은 혼자 있을 때 보다 여럿이 모인 자리를 선호하기 때문에, 사교적이고 사람들이 많이 모이는 상황을 즐기는 경향이 있습니다. 자, 그럼 각 주된 성격별 커뮤니케이션 특성을 조금 더 정리해보겠습니다. ※내향적 & 외향적 커뮤니케이션 스타일의 차이 내향적 & 외향적 성격에 대한 논의는 1921년 정신과 의사이자 심리학자인 칼 융(Dr. Carl Jung)에 의해 정리되어, 유명해지기 시작했다. 그 이후 다양한 연구를 통해 각 성향별 커뮤니케이션 스타일에 대한 논의가 지속되어 왔는데, 그 특성들을 대략적으로 정리하자면 다음과 같다. ■외향적인 사람들은 -본인의 생각을 정리하기 위해 크게 떠든다 -스스로에 대해 어느 누구하고도 자유롭게 이야기 나눈다. -눈에 띄게 사교적이다. -전화 혹은 면대면 커뮤니케이션을 선호한다 -가능한 많은 사람들로부터 의견 수집을 선호한다. ■내성적인 사람들은 -말하기 이전에 자신의 생각을 정리한다. -자신의 아는 지인이면서, 신뢰하는 인물들하고만 자유롭게 이야기 나눌 수 있다. -전혀 전면에 나서지 않는다. -이메일 등 서면 커뮤니케이션을 선호한다. -1:1 대화를 통한 정보 수집을 선호한다. 왜 이런 차이들이 발생할까요? 1999년 캠브릿지 대학교에서 발표된 Neurobiology of the structure of personality: Dopamine, facilitation of incentive motivation, and extraversion 논문에 따르면, 뇌에서 생성되는 도파민의 자극량이 내향적인 성격과 외향적인 성격을 결정한다고 합니다. 내향적인 사람은 과도한 도파민의 자극 때문에 외부에서 받는 자극을 최소화하려고 하는 반면, 외향적인 사람은 반대로 도파민의 자극이 적기 때문에 외부에서 많은 자극을 찾는다고 합니다. ※커뮤니케이션 스킬을 향상시키기 위한 팁 당신이 어느 직장에서 근무를 하든, 커리어 성공을 위해서는 커뮤니케이션 스킬에 능해야 합니다. 아직 그런 스킬들을 보유하고 있지 않다고 하더라도, 너무 걱정하지 않아도 됩니다. 모든 사람들은 보다 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있는 방법을 배울 수 있고, 또한 어느 정도 배움의 노력을 기울어야 합니다. 자신과 함께 근무하거나 시간을 공유하는 사람들의 개인적 성향을 파악하는 것만으로도 꽤 괜찮은 커뮤니케이션 전략 방향을 도출할 수 있습니다. 효과적인 커뮤니케이션을 위한 첫번째 유념해야 할 팁은 내가 외향적인지 혹은 내성적인지 부분부터 파악해야 한다는 것입니다. 마이어-브릭스 성격유형지표(MBTI)는 나의 커뮤니케이션 스타일을 스스로 인지하는데 도움이 될 뿐 아니라, 조직에서 어떻게 커리어를 성장시켜 나갈지 파악하는데 도움이 되는 도구입니다. 또한, MBTI는 또한 사람들간의 커뮤니케이션 스킬을 향상시키는데 도움이 됩니다. 두번째 팁은 각 성향별로 어떻게 커뮤니케이션을 해야하는지 배워야 한다는 점입니다. 만약 당신이 외향적 성향을 갖고 있다면, 당신은 아마도 매우 사교적인 분일 겁니다. 주변에 있는 사람들과 함께 하는 것만으로 긍정적 에너지를 얻게 되며, 혼자 있으면 왠지 진이 빠지는 느낌이 들기도 할 것입니다. 외향적 성향인 당신은 아마도 사람들과의 대화를 주도할 것이며, 지금 이순간 스스로 생각하는 것을 꽤 큰 목소리로 이야기부터 할 것입니다. 이야기 한 다음에 생각이라는 것을 하는 특성을 갖고 있습니다. 다른 사람들이 무엇인가 이야기를 하고 있는 동안 당신은 어떤 반응을 보여줄지에 대해 생각하는 스스로를 발견하곤 할 것입니다. 내향적인 사람들은 거의 정반대의 특성을 보여줍니다. 내향적인 당신은 사교 모임에서 일정 수준만큼만 에너지를 얻는 것을 선호하며, 종종 그런 행사에 오랜 시간 참석하는 것에 피곤함을 느끼곤 할 것입니다. 당신은 사람들의 의견을 잘 경청하는 성격이지만, 혼자 생각하는 것을 선호합니다. 또한, 자신의 의견을 말하기 이전에 그 생각을 반영한 단어들을 신중하게 선정하기 위해 부단이 노력하는 성향을 갖고 있습니다. 사교 행사나 모임에서 자신이 무슨 생각을 하고 있는지 이야기하지 않는 경우도 많고, 모임을 떠날 때는 특별히 모임 주최자에게 떠난다는 이야기를 굳이 하지 않고, 그 자리를 떠나는 스스로를 발견하곤 할 것입니다. 각 성향별 특성들을 간략하게 작성해보았는데, 어쨌든 사람들간에는 크게 두가지 다른 커뮤니케이션 스타일이 존재한다는 것을 이야기할 수 있습니다. 자, 그러면 그 두가지 성향에 존재하는 갭을 어떻게 연결할 수 있을까요? 가장 중요한 것은 그 차이점을 인식하는 것과 동시에 서로 다름을 존중해주어야 한다는 점입니다. 여기 몇가지 팁을 정리해보겠습니다. ■만약 당신께서 외향적 성향의 사람이라면: -당신만의 경청 스킬을 연마해야 합니다. 다른 사람들이 무엇을 이야기하는지 집중하여 듣기 위해 노력하고, 당신의 반응을 보여주기 이전에 어떻게 이야기를 할지 생각하는 시간을 가져야 합니다. -침묵하는 것이 나의 의견에 동의한다고 어림잡아 짐작하면 절대 안됩니다. 미팅에서 다른 사람이 나의 의견에 동의하는지, 답변을 생각할 시간을 주어야 하는지 확실히 질문하고 확인해야 합니다. -내향적 성향의 사람들은 답변하기 전에 생각할 시간이 필요하다는 것을 인식해야 합니다. 매 순간 마다 무언가 이야기를 해야 한다고 생각하지 않아야 합니다. -모든 사람들은 자신의 생각을 표현하고, 의견을 요청하는 기회를 가져야 합니다. 그러나, 매순간 다른 사람들이 자신의 의견을 이야기하도록 강요해서는 안된다. -다른 사람들은 구두로 이야기 나누는 것 보다 서면으로 작성된 내용으로 확인하는 것을 선호할 수 있다는 점을 이해해야 합니다. ■만약 당신께서 내성적 성격의 사람이라면: -미팅에서 자신의 의견을 일정 수준 발언하는 것을 연습해야 합니다. 당신이 생각하고 있는 것에 대해 다른 사람들이 어림짐직하지 않도록 그들에게 직접적으로 이야기해야 합니다. 만약 특정 사안에 대해 동의하지 않는다면, 그렇다고 직접적으로 이야기해야 합니다. -외향적 성향의 사람들은 크게 이야기를 하는 과정 속에 생각을 정리해 나가기도 한다는 점을 인식해야 합니다. 그들이 이야기하는 모든 것들이 실행되는 것이 아니라, 그냥 자신의 생각을 말로 이야기하는 것 일수도 있다는 점을 이해해야 합니다. -미소 짓기, 고개 끄덕이기 등 당신의 참여하는 대화의 일부로서 전달할 수 있는 비언어적 커뮤니케이션 스킬을 개발하도록 노력해야 합니다. -특정 사안에 대해 당신이 기여한 부분이 중요하지 않다고 느끼지 않도록 해야 합니다. 당신의 생각이 충분히 발전된 상태가 아니라고 하더라도, 자신의 의견을 표현하도록 노력해야 합니다. -외향적 사람들은 듣는 것 보다 말하는 것을 매우 선호한다는 것을 이해해야 합니다. 상기 비교 내용을 보면, 각 성향별 커뮤니케이션 스타일에 차이가 있다는 것을 발견할 수 있습니다. 그러나, 일반적으로 외향적/내성적 극단의 성향을 보여주는 경우는 많지 않습니다. 그래서 살펴봐야 하는 세번째 성향이 양향 성격(ambivert) 기반의 커뮤니케이션 스타일입니다. 이들은 말하기와 경청하기 두가지 밸런스를 잘 유지하여, 조금 더 유연한 커뮤니케이션 스타일을 보여주는 그룹이라 할 수 있습니다. 최근 미 펜실베이니아대학 와튼스쿨의 교수, 아담 그랜트(Adam Grant)가 양향성격자에 대한 연구를 한 결과, 사람들 중에 3분의2가 양향성격자인 것으로 나타났습니다. 양향 성격자는 내성적인 성격과 외향적인 성격을 모두 갖고 있는 사람을 말합니다. 양향성격자들은 그들이 처해 있는 상황에 따라 내성적 혹은 외향적으로 기웁니다. 그들의 성격이 한 쪽으로 지나치게 기울지 않기 때문에 완전히 내성적이거나 완전히 외향적인 사람들보다 많은 장점을 가지고 있습니다. 앞서 서두에서 개인적인 이야기로 시작했지만, 사람의 성향은 성장 환경에 따라 내향적/외향적 극단적인 성향으로 발전하는 것이 아니라고 봅니다. 보통 사회적 판단에 따라 내향적인 사람들에게도 외향적이고 사교적으로 되기 위함을 강요 받는 경우들이 있지만, 내향적 사람들에게 무조건 이를 강요하는 것은 바람직하지 않다고 생각합니다. 팀을 리드하는 위치에 있는 사람이라면 혹은 다른 성격 소유자의 팀원들과 협업을 이끌어 내어야 한다면, 두가지 성향을 인정하면서, 균형점을 찾아야 할 것입니다. 해당 사항은 팀원들의 창의성과 생산성과 연관될 때 더욱 중요한데, 각 멤버의 성향에 맞게, 그들의 개성을 인정하고, 특성을 존중하고, 그것들이 반영된 업무 환경을 만들어 나기 위한 부단한 노력이 필요하다 봅니다.

이직에도 성공과 실패가 있다. 성공은 연봉도 올리고, 기존 회사보다 더 높은 수준의 회사로 가야 한다고 한다. 둘 다 안 된다고 하면, 더 높은 직위, 직책을 가져야 한다고 한다. 셋 다 안 되면, 무엇을 성공과 실패의 기준으로 가져가야 할까? 결론만 말하면 성공은 없다. 실패만 있다. ‘실패만 잘 피하면’, 성공 가능성이 높아졌다고 볼 수 있다. 우리는 실패를 참고해야 한다. ■우리는 이직에 실패했다고 착각한다 <우리가 생각하는 실패한 이직> -연봉이 동일하거나, 하락했다. -생각보다 연봉을 높여 받지 못했다. -원하는 사람과 일을 못 하게 됐다. -괜찮은 리더라고 생각했는데 착각이었다. -나를 보호해 줄 내부의 누군가가 실제로 해주지 않았다. -사업 방향 전환 등으로 생각했던 일을 못 하게 되었다. 이런 예시는 ‘실패의 축’에도 들지 못한다. 누구나 위와 같은 (작은) 실패는 이미 겪기 때문이다. 실패는 적어도 누군가에게 이야기해서 “어떡해…”라는 반응이 나와야 그게 진짜 실패다. 도저히 복구할 수 없는 어떤 잘못된 선택 혹은 결정 등을 지칭하는 대명사 같은 말이 아니다. 뜻대로 안 되면, 원하는 목표를 달성하지 못하면 모두 실패가 아니다. 예를 들어 1) 사업을 하다 망해서 수억의 빚을 지거나, 2) 회사에 큰 손해를 끼치는 일을 해서 해고도 모자라 해당 업계에 소문이 다 퍼져 회생할 수 없거나, 3) 너무나 빠르게 올라간 나머지 더 이상 오를 자리가 없어 지금의 자리를 대체할 만한 또 다른 자리를 못 찾아 막막하거나 말이다. 참고로 위의 세 종류와 유사한, 다소 깝깝한 실패를 모두 겪었다. 그래도 잘 산다. 그럼 적어도 실패한 인생은 아니지 않은가. 누구가 겪을 수 있는 일반적 실패라면 낙담하지 말자. 한숨 한번 푹 쉬고, 지금 하는 일에 매진하자. 나뿐 아니라, 위와 같은 실패 같은 시행착오의 경험은 누구나 대부분 한다. 그것으로라도 위안할 필요가 있다. 이전으로 충분히 되돌릴 수 있다면, 이전 상황 및 상태로 원상복구가 가능하다면, 실패보다는 시행착오라고 봐야 한다. 결국, 자신이 원하는 바를 위해 어쩔 수 없이 넘어야 하는 산 또는 일시적인 후퇴라는 뜻이다. 그러니 가뿐하게 넘어주고, 다음을 위해 기꺼이 물러나 주는 것이다. <실패처럼 보여도 얼마든지 돌파구는 있다.> -회사 또는 부서를 다른 곳으로 옮기면 된다. 이것이 좌절된다면, -지금의 자리에서 또 다른 가치를 만들면 된다. -그 가치는 다음 행선지로 가는 선택에서 협상의 우위를 점할 수 있는 상태에 가기 위한 노력이다. 예를 들어, 자신의 실력을 확실히 뽐낼 수 있거나, 누구나 인정할만한 ‘나만의 무기’를 보여주고 증명할 수 있는 것을 뜻한다. 이를 통해 얼마든지 지금보다 성장한 모습을 내/외적으로 갖추고, 갖출 만한 가능성이 높다는 것을 보여주는 것이다. 그것도 긍정적 성격에 낙천주의자여서 좋지 않은 기억을 쉽게 잊거나, 어려움 속에서도 희망을 찾을 수 있는 단단한 자존감과 자신감을 가진 이들이나 가능하다. 평범한 우리 같은 이에게는 ‘그 선택을 하게 된 경위’에 대해 자세히 살펴보라고 한다. 거기서부터 진짜 ‘반성’이 시작되고, 이로 인해 다음에 같은 실수를 하지 않게 될 수 있다. 실수의 원흉은 대부분 ‘무지와 착각’에서 왔다는 것을 깨닫게 된다. 그 과정에서 또 하나 깨닫는다. 진짜 실패는 따로 있다는 것을 말이다. 그럼 아직은 확실한 실패를 하지 않았다는 것을 알 수 있게 된다. ■진짜 실패한 이직의 5가지 경우 성공한 이직은 ‘스스로 가진 확신이 얼마나 되는 선택’이었는지, 그 확신을 현실로 얼마나 구현할 수 있는지에 달려있다. 따라서 어떤 선택이 성공으로 이끄는 지름길이 될 수는 있지만, 선택 이후에도 선택 이전과 같거나 그 이상의 노력이 계속되어야 진짜 성공이 될 수 있다. 반대로 실패한 이직은 스스로가 가진 확신보다는 타인과 환경이 주는 것에 과하게 혹하거나, 이번이 아니면 다시는 찾아오지 않을 절호의 기회라고 생각할 때 더욱 많이 발생한다. 그 기회를 잘 살려 해당 선택이 옳았음을 증명하기보다는 선택만으로 충분하다고 해결되었다고 안심하기 때문이다. 1. 커리어 상 목적 및 목표 없이 연봉, 처우만을 기준으로 하는 이직 가장 일반적인 이직이다. 무언가 이직을 해야 하는 타이밍이라고 생각하고, 말 그대로 그냥 이직하는 것이다. 더 좋은 연봉, 처우 등을 제공 주겠다는 곳이 마침 나타나는 행운이 찾아온 것이다. 그걸로 일종의 Job Jump up을 감행한다. 이때 일은 거의 그대로고 연봉만 높아졌을 경우에는 당장의 큰 문제가 되지 않는다. 일종의 ‘회사의 아우라-상향평준화’가 작용했기 때문이다. 하지만, 일도 (크게) 바뀌고 연봉도 높아졌을 경우에는 문제가 생긴다. 생각했던 바와 전혀 다른 일을 하게 될 가능성이 높고, 넓어진 책임 영역에 따라 해야 하는 업무도 다양해지면서 원치 않는 커리어를 걷게 될 수도 있다. 2. 현재 다니는 회사에서 벗어나기 위한 이직 벗어나고 싶은 이유는 제각각이다. 사람, 하는 일, 모든 것이 싫어진 것이다. 그래서 또 다른 직장을 찾아간다. 기왕이면 더 좋은 연봉을 줄 수 있는 곳이었으면 좋고, 현재까지의 경력을 살릴 수 있으면 충분하다. 일했던 영역과 조금 달라도 괜찮다고 한다. 그냥 ‘여기만 아니면 된다’고 한다. 하지만 그로 인해 더욱 다양한 예기치 못한 유혹에 자연스럽게 노출될 수 있다. 갑작스럽게 일해 본 적이 없던 시장 및 업계에서 일을 하거나, 뜻하지 않게 창업의 길을 걷기도 한다. 문제는 그 선택의 후폭풍에 모든 리스크를 감당해야 한다. 운이 좋아 ‘천직’을 만난다면 좋겠지만, 그러기 위해서는 ‘천운’을 타고나야 한다. 자신의 운을 시험해보고 싶다면, 해도 된다. 이런 경로는 어디까지나 실력보다는 운을 테스트하는 것이다. 그것도 자신의 운명을 걸고 말이다. 3. 업황, 전망 등을 고려하지 않고 하는 이직 이직을 할 때 내가 어디로 가는지에 대한 인식이 오로지 직장 또는 그 속의 내 자리에만 초점이 맞춰져 있다. 그래서 정말 중요한 것을 놓치고 만다. 업황이 좋아야 내가 속한 조직이 성장할 가능성이 높아질 수 있음을 고려해 그 속의 적절한 자기 자리를 찾는데 그러질 못한다. 업계는 하나 혹은 여러 시장을 담거나 다각도로 연결되어 있다. 해당 네트워크를 타고 계속 움직일 수 있다. 하나 혹은 서너 가지 직무를 통해 관련 업계 모두를 정복하는 커리어를 걷는 이들도 있는 것을 보면 쉽게 알 수 있다. 이때 ‘업황’이라는 것을 고려해야 한다. 회사 그리고 그 속의 구성원은 시장의 성장에 제약을 받기 때문이다. 당연한 일이다. 능력 있는 부모가 유복한 환경을 만들어 좋은 아이를 길러내듯이, 성장 가능성이 높은 시장일수록 그 성장에 대한 수혜를 조직도 개인도 모두 받게 되어있다. 4. 매너리즘에 빠지고 싶지 않겠다는 이유로 하는 이직 예전에는 3, 7, 11년 혹은, 요즘에는 2, 5, 8년 등 이직하는 데 적절한 ‘남들이 이야기하는 평균’에 맞춰 마치 옮기지 않으면 안 된다는 이들이 있다. 그들의 말하는 이유는 대체로 비슷한 뉘앙스다. 바로 ‘매너리즘’이다. 그럼 그걸 느끼지 못하는 이들은 둔감한 것인가. 매너리즘은 기간에 관계없이 온다. 경우에 따라 싫증이 빨리 날 수도 있고, 아닐 수도 있는 것이다. 그냥 온 것 같으면, 왔으면 다짜고짜 옮기려는 선택을 하기보다는, 스스로 왜 매너리즘이 왔다고 보는지에 대해 분석을 해봐야 한다. 하지만, 우리는 그런 접근보다는 빨리 이 상황을 벗어나려는 움직임을 더 많이 보인다. 그걸로 문제가 해결되지도 않음에도 불구하고, 그냥 ‘벗어나고만’ 싶어 한다. 그렇게 더욱 문제를 최악으로 몰고 간다. 5. 주변의 여러 ‘꼬드김’에 넘어가 하는 이직 좋은 기회가 찾아왔다고, 운명처럼 그 기회가 자신에게 왔다고 착각하는 것이다. 그런데, 그 기회를 주변에 있는 사람이 나에게 제시했다고 한다. 과연 그럴까. 전혀 아니다. 사회는 그런 좋은 곳이 아니기 때문이다. 그들의 꼬드김에는 뭔가 꿍꿍이가 늘 있고, 그걸 역이용할 수 없다면 잡지 않아야 하는데 그러질 못한다. 꼬드김의 달콤함 뒤에는 늘 씁쓸함이 있다. 뜻하지 않게 무리를 해야 하거나, 원하지 않는 일을 하면서 전혀 기대하지 않았던 길을 걸어야 할 수도 있다. 경험이 많지 않기 때문에, 당연히 그걸 알아보는 눈도 충분하지 않다. 안타깝게도 주변에 물어보는 습관조차 없다면, 최악을 경험하게 될 수도 있다. 누군가 나를 끌어주는 줄 알고 믿고 갔지만, 가자마자 뒤통수를 맞는 일이 허다하다. 문제는 그 위치는 금세 바꿀 수 있지만, 그렇게 얻은 배신감은 생각보다 오래간다. 그 경험을 잊거나 지우기 위해 많은 시간과 에너지를 소모해야 한다. ------이직은 선택에 불과하지만, 스스로 증명해야 하는 것------ ‘어떤 선택만으로도 좋은 결과’를 갖고 오는 것은 대부분 ‘운에 의한 것’이다. 반복하지 못하고, 연속성을 띄지 못한다. 그럼 다음에 다시 재현할 수 없으니, 진짜 성공이라고 볼 수 없다. 우리는 성공에 초점을 맞추기 이전에, 실패 혹은 실패를 만드는 원인이 무엇인지를 확실히 파악해 사전에 확실히 차단할 필요가 있다. 이직도 마찬가지다. 이직을 하는 이유(원인)가 무엇이고, 그것이 얼마나 내가 그리는 커리어(목적-방향에 따른 연속성, 지속성 등)에 입각한 선택이었는가에 따라, 내 의지가 얼마나 반영되고, 선택 이후에도 그 일관성을 유지하려는 모습 속에 에너지가 다르다. 그걸 확실히 갖고 선택하고 출발하면, 당연히 성공 가능성은 늘어나고, 실패 가능성은 점차 줄어든다. 이직을 하는 것은 내 커리어의 실패 가능성을 줄이고, 반대로 원하는 지속 가능성(성장성)을 높게 갖기 위함이다. 또한 내가 제어 및 관리 가능한 성공의 길로 나를 인도하기 위한 첫 단추일 뿐이다. 그 선택으로 모든 게 해결되었다고 생각하면 가장 큰 오산이다. 예를 들어 운 좋게 거대한 기업으로 가게 된다고 해서 끝이 아니다. 그곳에서 그들의 룰에 따라 생존을 위한 새로운 게임이 시작된 것이다. 이전과는 다른 룰이 적용되기 때문에 적응을 통한 생존과 성장의 게임은 새롭게 시작된 것이다. 도리어 리스크는 몇 배로 커진지도 모른다. 그냥 또 다른 시작일 뿐이다. 그걸 이어가는 힘은 순간의 선택에서 오는 게 아니라, 그 선택이 옳았음을 입증하려는 평소의 노력이다. 이직에 충동적이지 않고, 신중에 신중을 기해야 하는 이유는 1) ‘어차피 내가 해야 하는 일을 결정하는 일’이고, 그걸로 2) ‘점차 내가 원하는 선택을 할 수 있는 힘을 기르는 첫 단추를 꿰는 일’이기 때문이다. 또한 표면적으로 3) ‘전보다 내가 나아졌다는 것을 확인할 수 있는 좋은 기회’이기도 하다. 여러모로 고려해야 할 것이 많지만 무엇보다 ‘충동적’으로 결정하지 않도록 조심해야 한다. 위의 다섯 가지 경우 모두 ‘충동적인 결정’에서부터 모든 문제가 발생되었다고 볼 수 있다. 간단하지만 의외로 우리는 중요한 결정을 근거 없는 자신감, 혹은 뜻 모를 접근으로 스스로 운명의 장난 같은 선택을 하며 스스로를 망가뜨린다. 무엇보다 조심해야 할 것이 ‘이직’이다. [출처: 이직스쿨 김영학의 브런치]

[TTimes=신수정 KT 부사장(IT부문장)] 페이스북 등을 통해 경영과 리더십, 테크놀로지에 대한 따뜻한 통찰을 전해주며 큰 호응을 얻고 있는 신수정 KT 부사장의 칼럼이 매주 목요일 독자들을 찾아갑니다. 얼마 전 한 후배를 만났다. 모 기업에서 팀장 역할을 맡고 있다. 내게 고민을 털어놓는다. "상사는 저의 팀에 계속 보고를 요청합니다. 팀원들은 일하기도 바쁜데 도대체 왜 이런 쓸데없는 일까지 해야 하느냐고 불만이 많습니다. 저도 팀원들과 동일한 생각이고요. 가끔은 팀원들 앞에서 상사에 대한 불평도 합니다. 중간에 끼어서 힘듭니다." 예전에 미국 특수부대인 ‘네이비실’의 리더십에 관한 한 책을 읽은 적이 있다. 이라크 전쟁 시 소대 지휘관이었던 저자는 상부에서 내려오는 끝없는 보고 요청에 대해 상사인 소령에게 항의한다. "현장을 하나도 모르는 본부 높은 분들의 질문에 대답하고 보고하느라 작전 계획 짜고 준비할 시간도 없습니다. 시시콜콜 멍청한 질문으로 보고서만 엄청나게 씁니다. 현장이 어떤지도 모르는 상관들에게 승인 하나 받으려고 이런 낭비를 해야하는 게 말이 되는가요?" 사실 소령도 이런 보고에 짜증이 나긴 했지만, 이때 이렇게 말한다. "그분들이 우리를 괴롭히고 작전을 방해하려 이렇게 할까? 그들은 우리가 승리하기를 원하고 우리를 지원해 주려고 하는 것이야. 우리와 함께 전장에 있지 않으니 상황을 잘 모르고 안심이 되지 않아서지," 저자가 "그럼 그들이 직접 내려와서 보면 되지요"라고 말하자 소령은 "우리가 그걸 요청한 적이 있는가?"라면서 이렇게 말한다. "그들은 독심술사가 아니네. 그러나 승인권은 사령관에게 있지. 그를 안심시키는 것은 그들의 책임이 아니라 우리의 책임이네. 리더십은 아래로만 흐르는 게 아니라 위로도 흐르는 거네. 우리의 선택은 두 가지야. 하나는 불평불만과 비난만 하는 거고 또 하나는 그들을 이해시키고 승인을 얻어내는 거네." 이후 저자는 상부의 신뢰를 주기 위해 선제적으로 보고하고 필요한 정보를 적극 제공하며 도움이 필요한 경우 지도부의 현장 방문을 요청하여 신뢰를 얻었다. 결과적으로 자율권을 더 많이 얻게 된다. 특히 조직에서 위의 소령과 같은 중간 리더급들이 이러한 부분을 어떻게 인식하고 어떻게 대응하는가는 구성원들에게 매우 큰 영향을 준다. 이를 제대로 못 하는 중간리더는 팀 전체가 고위 상사에게 적대감을 품게 하여 결과적으로 상사의 힘과 신뢰를 잃게 한다. 출처 • 게티이미지뱅크 그러므로 대응 마인드셋과 방법은 다음과 같다. 첫째, 기본적으로 '고위상사가 보고를 요청하는 것은 일을 방해하기 위한 것이 아니다. 의사결정과 지원을 위한 것이다'라는 전제를 받아들인다. 둘째, 그들이 세부보고를 계속 요청하는 것은 그들이 통제를 더 강화하려고 하기보다는, 우리가 그들이 원하는 것을 채워주지 못했기 때문이다. 즉 그들의 신뢰와 안심을 확보하지 못해서이다. 셋째, 상사들은 독심술사도, 천리안도 아니다. 우리가 말하지 않은 것을 스스로 알아서 인정해주고 챙겨줄 재주는 없다. 넷째, 그들에게 신뢰를 주는 것은 그들의 책임이 아니라 우리의 책임이다. 다섯째, 그들이 보고를 요구하기 전에 먼저 선제적으로 보고하고 수시로 정보를 제공해라. 자신의 성과 또한 먼저 소통하라. 여섯째, “어떻게 할까요?” 묻거나 지시만을 기다리기보다는 “이런 안을 실행하려 합니다. 근거는 이것이고 이렇게 하면 이런 성과를 낼 수 있습니다. 이런 부분은 지원요청 드립니다”라고 먼저 제안하고 보고한다. 일곱 번째, 상사는 승인을 끌어내고 도움을 받기 위한 원천이다. 상사에게 지배를 받거나 불평을 쏟아내지 말고 상사를 관리하고 스폰서십을 얻으라. 흥미롭게도 이런 마인드와 실행으로 상사들을 대하고 신뢰를 확보하면 지시와 보고 요청이 현격히 감소할 뿐 아니라 오히려 더 많은 지원과 인정을 받게 된다. 내가 후배 팀장에게 해준 답도 바로 이것이었다. [출처: ‘티타임즈’ 네이버 포스트]

하루 한 잔의 커피는 직장인들의 생명수로 자리 잡고 있습니다. 우스갯소리로 직장인들이 살기 위해 커피를 마신다는 농담을 하기도 합니다. 커피 속 카페인 덕분에 일시적으로 졸음을 쫓고 집중력을 높여주기 때문인데요. 실제로 카페인은 중추 신경을 자극해 긴장감을 유발하고 집중력을 높이는 효과를 갖고 있습니다. 그러나 개인별 컨디션이나 건강 상태에 따라 커피를 포함한 카페인 음료를 아예 마시지 않는 게 바람직한 경우도 있습니다. 그럼, 지금부터 국민건강보험 일산병원과 함께 알아보도록 할까요? 고카페인 음료란? 액체 1ml당 카페인이 0.15mg 이상 함유된 액체 식품을 말합니다. 포장 용기에 ‘고카페인 함유’ 표시와 ‘총카페인 함량(mg)’ 및 ‘어린이, 임산부, 카페인 민감자 섭취 주의’ 등의 문구로 확인할 수 있습니다. 카페인 과다 섭취하면 안 되는 이유 카페인은 피로하면 뇌에 쌓이는 아데노신을 막아주어 정신을 맑게 해주는 효과가 있습니다. 게다가 집중력을 높이고 기분을 안정시켜주어 많은 직장인들이 커피를 자주 마시곤 하는데요. 그러나 카페인이 아데노신을 억제하기 때문에 아데노신의 역할 즉, 혈관을 눌러 혈압을 조절하던 기능에 문제가 생기게 됩니다. 그렇게 되면 혈관이 비이상적으로 많이 확장되어 뇌 혈류량이 증가하면서 맥박이 빨라지고 두통과 구역질이 일어나게 됩니다. 카페인 과다섭취 부작용 카페인을 과도하게 섭취할 경우 전신에 걸쳐 다양한 부작용이 나타날 수 있는데요. 불안, 초조, 신경과민, 흥분, 불면증 등 부작용을 일으키며 지속적으로 과잉 섭취할 경우 카페인 중독증이 생길 수 있습니다. 카페인 섭취는 남녀노소 누구나 경계해야 하지만 카페인 섭취를 더욱 자제해야 하는 유형이 있습니다. 카페인 섭취를 자제해야 하는 사람 과도한 카페인 섭취는 건강에 해롭지만, 이 경우에 해당된다면 더욱 자제해야 하는데요. 혹시 내가 카페인 섭취를 자제해야 하는 6가지 유형에 속하는지 참고해볼까요? 1. 카페인에 유난히 민감한 사람 2. 심장병 환자 3. 뼈가 약하거나 칼슘 섭취가 부족한 사람 4. 위궤양 환자 5. 불면증이 있는 사람 6. 임산부 카페인 섭취 줄이는 법 습관처럼 커피를 물 대신 마시는 사람들은 카페인 섭취를 줄이기가 쉽지 않을 텐데요. 따라서 카페인 금단증상을 겪지 않으려면 조금씩 줄여나가는 것이 좋습니다. 다음과 같은 방법을 실생활에 적용해 보면 도움이 될 수 있는데요. 첫째, 제품의 ‘카페인 함량’을 확인하고 하루 최대 섭취 권고량 지키도록 합니다. 카페인 하루 최대 섭취 권고량은 성인 400mg 이하, 임산부 300mg 이하, 어린이•청소년의 경우 체중 kg당 2.5mg 이하입니다. 둘째, 목이 마를 때 고카페인 음료 대신 물을 마시도록 합니다. 셋째, 커피는 짧은 시간에 내려 섭취하는 게 좋고 넷째, 녹차•홍차 등 카페인 함유 찻잎은 짧은 시간 동안 저온에서 우려내는 것이 좋습니다. 마지막으로 카페인 섭취 후엔 카페인이 간에서 빠르게 분해될 수 있도록 운동하는 것을 권장합니다. 적당량의 커피는 직장인들에게 도움이 될 수 있지만, 과유불급이라는 말이 있듯이 자신의 건강 상태와 컨디션을 고려해 조절해야 합니다. 카페인을 섭취할 때마다 불안과 두통, 불면증이 지속된다면 섭취를 중단해야 한다는 몸의 신호일 수 있습니다. 평소 카페인이 없는 물이나 음료를 마시는 습관을 들이는 것이 좋습니다. 출처 : 식품의약품안전처 [출처:’국민건강보험일산병원’ 네이버 포스트]

“결정과 변화에 관한 단상” 1. 축구에서 공을 차는 각도가 아주 살짝만 달라져도, 공이 날아가는 궤적이 크게 변한다고 한다. 만약 15도 각도로 공을 찼을 때 골이 들어갔다면, 16도 각도로 차면 크로스바를 맞고, 17도 각도로 차면 골대를 빗나가는 것이다. 2. 프로덕트 혹은 비즈니스에서도 이와 비슷한 현상을 볼 수 있다. 어떤 결정을 내림으로써, 혹은 어떤 변화를 만들면서 프로덕트 혹은 비즈니스의 궤적, 더 나아가 회사 전체의 궤적이 달라지는 것을 볼 수 있다. 3. 실무 레벨의 예를 들어본다면 프로덕트에서 어떤 기능을 추가하거나 변경한다고 할 때, 그와 관련된 많은 것들이 바뀐다. 디자인부터 시작해, 관련 정책, 기존 프로덕트 기능들과의 조화 등의 측면에서 다양한 것들이 바뀐다. 4. 실무 레벨을 넘어 상위의 비즈니스 전략 레벨로 올라가면, 특정 결정 혹은 변화 하나가 가져오는 영향은 더 커진다. 예를 들어 A라는 전략 아래 전체 조직이 최선의 실행을 했지만, A 전략이 실패했을 때, 비즈니스 레벨에서는 A-1, A-2 등 전략의 수정을 꾀할 수밖에 없다. 물론 A 전략을 한번 더 테스트하는 결정을 내릴 수도 있지만. 5. 이때 A 전략에서 파생된 A-1, A-2 전략이라고 하더라도, 실제 실행 측면에 있어서는 엄청나게 많은 것들이 바뀐다. 이 과정에서 그동안 이뤄놨던 것들을 사용하지 않을 수도 있고, 짧은 시간 안에 아예 새로운 실행을 해야 할 수도 있다. 6. 그래서 어떤 결정을 내리거나 결정을 수정할 때는 이와 연관된 영향들이 무엇이 있는지를 고민해야 한다. 특히 상위 레벨로 올라갈수록 연관된 핵심 영향을 고려해야 한다. 물론 상위의 전략 레벨에서의 아주 작은 변화라도, 실무 레벨에서는 큰 변화가 된다. 전략에 맞춰 많은 것들을 실행하고 바꿔야 하기 때문이다. 7. 상위 레벨의 결정을 내리는 사람들은, 하위 레벨에서 어떤 변화가 일어나는지 다 알지 못한다. 그리고 다 알 필요도 없다. 가장 핵심적으로 변화하는 몇 가지 부분만 알면 된다. 상위 레벨에서의 결정이나 변경으로 인해 인지하지 못한 하위 레벨에서의 변화가 두려워 변화를 내리지 못한다면 최악의 판단을 하는 것이다. 8. 상위 레벨에서의 결정 혹은 변화가 빠르게 이뤄질수록, 또 변화의 폭이 클수록 뒤를 따르는 하위 레벨의 실무를 담당하는 사람들은 힘들 가능성이 높다. 그 과정에서 불만을 가질 수도 있고. 중요한 것은 인간적인 측면에서 이들의 고충을 진심으로 이해하고 노고를 인정하는 것이다. 단순히 “시장 상황 때문에, 우리 조직의 현황 때문에, 이런 변화를 내릴 수밖에 없다”라고 말하는 게 아니라. 9. 결정을 내리거나 변화를 내리는 과정에서, 모두의 동의를 얻을 필요는 없다. 그리고 모두의 동의를 얻는 것은 사실 불가능에 가깝기도 하다. 구성원 모두의 동의를 얻는 것보다 중요한 건, 동의하지 않더라도 헌신하고 노력할 수 있도록 하는 것이다. 10. 동의하지 않는 구성원의 헌신을 이끌어 내기 위해서는 솔직함과 인간적인 공감이 필요하다. 일론 머스크처럼 원대한 비전이나 미션을 제시하면서 구성원의 노력을 이끌어낼 수도 있다. 그러나 이는 정말 쉽지 않다. 그래서 결정을 하거나, 변화를 만들어 내는 사람이라면 솔직하게 현 상황을 말하고, 인간적으로 구성원의 힘듦을 이해하고, 또 솔직하게 이 힘든 상황을 빠르게 헤쳐나갈 수 있도록 노력하겠다고 말해야 한다. 11. 결정을 내리거나 변화를 꾀하는 것은 어렵지만, 결정이나 변화에 따라 잘 실행하는 것은 더욱 어렵다. 특히 결정을 내리는 사람과 실행하는 사람이 다를 때는 더 그렇다. 결정하는 사람은 빠르게 좋은 결정을 내리는 것도 중요하지만, 실행하는 사람들이 동의하지 않더라도 최선을 다해서 실행할 수 있도록 노력해야 한다. [출처 :'ASH' 브런치]

미세먼지 나쁨, 실내 "환기"는 어떻게 할까? 봄철 기승을 부리는 미세먼지. 이번 포스트에서는 미세먼지 '나쁨'의 원인과, 이런 날 환기는 어떻게 하면 좋을지 알아보겠다. 중국에 있는 공장, 발전소 등에서 쓰는 석탄의 양은 얼마나 될까? 중국은 전 세계에서 가장 많은 석탄을 소비하는 국가 중 하나로 2019년 기준으로 약 42억톤 가량의 석탄을 소비한다. 이 중 약 70%이상이 화력 발전에 사용된다. 석탄 연소 과정에서 발생하는 유해물질로는 이산화황(SO2), 이산화질소(NOx), 미세먼지 등이 있는데 이 중 대기 오염물질로 가장 큰 비중을 차지하는 것이 미세먼지다. 중국의 미세먼지 농도가 매우 높은 이유 중 하나는 바로 이 석탄 연소로 인한 것이고, 중국의 우측에 있는 우리 대한민국도 이로 인한 피해를 입는 상황이다. 왜 날씨가 따뜻해지면 미세먼지 농도가 '나쁨'을 기록할까? 겨울에는 찬 공기가 중국 내부에서 발생하면서 중국 대기 오염물질을 그쪽에 가둬놓는다. 그런데, 날씨가 따뜻해지면 이 차가웠던 공기가 중국을 벗어나면서 우리나라 쪽으로 이동하며 중국의 대기오염 물질이 함께 이동하게 된다. 원래는 지구를 둘러 순환하는 제트기류(Jet Stream)이 시베리아 북쪽의 찬 공기를 막아줄 뿐만 아니라 중국 대기의 유해물질을 막아주는 역할을 했었다. 그러나 사계절로 보자면 지구 온난화 때문에, 그리고 겨울에서 봄으로 변하는 계절 변화에 따라 온도가 상승하게 되면 제트기류의 위치와 속도가 변하게 된다. 봄의 북반구에서는 제트기류의 속도가 매우 불안정해지고, 중국과 한국의 대기를 분리하는 역할이 더욱 약해진다. 이로 인해 중국에서 발생하는 미세 먼지가 한국에 더 쉽게 들어오는 것이다. 원래 북쪽의 찬 공기를 가두고 있어야 할 제트기류가, 그 위치가 변하면서 오히려 중국에서 우리나라로 미세 먼지를 전달하게 된 것이다. ※편서풍은 제트기류와는 다른 것으로, 대기권 하층에서 발생하는 바람이다. 편서풍은 봄, 가을에는 비교적 강하게 작용하고 여름, 겨울에는 상대적으로 약해지는 영향이 있다. 편서풍은 대기 오염 물질의 이동 경로보다는 기온과 습도 등에 더 많은 영향을 미친다. 제트기류의 영향과 더불어, 봄철에 증가한 대기 중 습도와 온도는 대기오염 물질들의 화학 반응을 더욱 확성화하여 대기오염을 부추긴다. 그렇다면 우리는 왜 미세먼지를 흡입하지 않도록 노력해야 하는 것일까? <미세먼지의 유해성> -호흡기계 질환 : 만성폐쇄성폐질환(COPD), 천식, 폐렴 등 -심혈관계 질환 : 심장과 혈관 내벽에 축적, 심근경색, 뇌졸중 등 -암 발생 : 폐암, 후두암, 식도암 등 호흡기계 관련 암 미세먼지는 호흡기계를 비롯한 각종 질병의 원인이 될 수 있고, 심할 경우 암을 발생시킬 수 있다. 국내에서 2016년 이뤄진 연구에 따르면 미세먼지 농도가 높을수록 폐암 발생 위험이 높아지고, 2018년 한국환경보건학회지에 발표된 연구에서도 미세먼지가 농도가 높을수록 대장암, 비강암, 호흡기계관련 암 발생 위험이 높아지는 것으로 알려졌다. 2013년 국제암연구소(IARC)는 미세먼지를 1급 발암물질로 분류하였다. 그렇다고 미세먼지가 심한 날 환기를 하지 않을 수 있을까? 의외로 우리 일상 생활에서도 미세 먼지가 발생한다. 가구, 바닥, 머리카락에서도 미세 먼지가 발생하며 요리를 하거나 세탁을 할 때에 발생하는 입자도 미세 먼지의 원인이 된다. 따라서 환기를 하지 않으면 실내에서 발생하는 미세 먼지가 그대로 머무르게 되어 실내 미세 먼지 양이 많아지게 된다. 또 문을 계속 닫아 놓으면 실내 이산화탄소 농도가 높아져 집중력 저하, 불쾌감, 두통 등이 발생할 수 있기 때문에 바깥 미세 먼지가 심한 날이더라도 조금씩 환기를 하는 것이 필요하다. 그렇다면 이렇게 미세 먼지가 극성인 날, 실내 환기는 어떻게 하는 것이 좋을까? <미세먼지 나쁨, 실내 환기 tip> 1. 오전 10시~오후4시 대기 오염 물질의 농도가 가장 낮은 시간대이기 때문에 이 때 환기를 하는 것이 좋다. 2. 2시간에 한 번씩, 환기는 10분-20분 짧게. 짧은 간격으로 환기를 하면 미세 먼지가 실내에 쌓이는 것을 방지할 수 있다. 3. 비오는 날이 더 좋다 비가 오면 미세 먼지가 대기 중에서 제거되기 때문에 비가 올 때는 좀 더 자주 환기해도 괜찮다. 단, 맑은 날에도 2시간에 한 번 씩은 환기를 하는 것이 좋다. 4. 공기청정기 사용 환기를 끝내고 공기청정기를 함께 사용하는 것도 실내 공기를 깨끗하게 유지하기 위한 방법이다. 공기청정기의 필터 사용 주기는 6개월~1년 정도이므로 제 때에 세척하고 교체해주는 것이 좋다. 이 외에도 가급적 교통량이 적은 새벽 시간대에 환기를 하거나, 에어컨의 필터를 정기적으로 청소하고 교체하는 것 또한 미세 먼지가 많은 상황에서 실내 공기를 비교적 깨끗하게 만들 수 있는 방법이다. [출처: 네이버 포스트 '메디엘더']

전직에 실패하기 쉬운 사람의 특징과 성공하는 요령 "50대에 전직하기는 현실적으로 어려운가?" 50대에 전직하기는 어려운 것은 사실이지만 요즘 와서는 50대에 전직하려는 자가 증가하는 경향이 있습니다. 여기서는 50대에서 리얼한 전직하려는 사연이나 전직을 성공시키기 위한 힌트를 제시합니다. "나이가 나이니만큼 힘들다."라고 생각하는 분은 꼭 한번 읽어 보고 전직하는데 성공하기 위한 힌트를 찾아보십시오. 부디 좋은 자리 구하셔서 행복하세요 알고 갑시다! 귀하가 50대이고 전직을 생각하고 있다면 전직하려는 사정을 파악해 둡시다. 50대에 전직하려는 사정 3개의 포인트 50대에서 전직하는 사람이 증가하고 있다. 50대에서 전직하는 이유는 근로조건 불만이 많다. 50대 전직 활동은 젊은 연령대보다 시간이 더 걸린다. 1. 50대 접어들면서 전직하려는 사람은 근년에 증가하는 경향이 있다 50대에 전직하려는 사람이 근년에 증가하는 경향이 있습니다. 전직 시장의 45세~54세의 비율은 결코 작지 않다고 말할 수 있습니다. 50대에 전직하려는 사람이 증가한 배경에는 노동 환경의 큰 변화가 있습니다. 과거 중간층의 전직은 "인건비가 비싸다" "적응성에 불안을 느낀다"로 외면당하고 왔습니다. 그러나 현재 상황은 크게 변화하고 있습니다. 인력 부족 해결과 기업 간 경쟁력 강화를 이유로 경험 많고 즉시 전력을 기대할 수 있는 중간층을 뽑겠다고 생각하는 기업은 늘어나고 있습니다. 50대 전직 율은 전체로 보면 낮은 경향에 있습니다. 50대에서 전직은 받아 주는 기업이 적거나 입사 내정을 받기 어려울 수 있기 때문에 젊은 층 보다 전직 문턱이 높습니다. 그만큼 전직하는 경우에는 신중하게 전직 활동을 실시할 필요가 있겠지요. 2. 50대에서 전직하려는 이유는 근로 조건 불만이 많다. 50대에서 전직하는 이유로는 특히 "근로 조건이나 업무 내용에 대한 불만" 많습니다. [자기 사정으로 전직하는 이유 톱 6] 1. 근로 조건(임금 이외)가 잘못되었기 때문. 2. 만족스러운 일의 내용이 아니기 때문 2. 인간관계가 제대로 안 되어서 4. 임금이 떨어졌기 때문 5. 회사의 장래에 불안을 느꼈기 때문 6. 능력과 실적이 정당하게 평가되지 않으니까 상기의 전직 이유는 다른 세대에서도 흔히 있는 일이지만 근로 조건 불만이 1위를 차지하고 있는 것이 50대의 특징입니다. 50대는 부모의 간병 문제가 나오는 연대이라서 일하면서 간호해야 하는 경우도 있겠지요. 50대는 자녀가 성장하여 결혼 시켜 줘야 하는 것을 걱정할 나이 대 입니다. 그러나 회사의 복리 후생 제도 등이 불충분하기 때문에 일하기가 어렵고, 전직할 수밖에 없는 사람도 있습니다. 또 인간관계에 대한 불만을 이유로 전직하는 사람의 비율이 젊은이들보다 더 높다는 특징이 있습니다. "마지막은 쾌적한 직장에서 일하고 은퇴를 맞이하고 싶어."라고 생각하는 사람도 많지 않을까요? "이대로 이 회사에서 일생을 마치는 것이 과연 좋을지?"라는 마음을 가진 분이 많이 계십니다. 또 오히려 조기 퇴직과 퇴직 권고가 계기가 되어 오히려 찬스가 되는 분도 있습니다. 이를 계기로 정말 하고 싶은 일에 도전하고 싶으신 분도 있습니다. 50대가 되는 여성분의 경우에는 육아가 일단락되고 시간과 마음에 여유가 생기기 때문에 새로운 경력을 생각하시는 분도 많습니다. 3. 50대 전직 활동은 젊은 연령대보다 시간이 더 걸린다 50대 전직 활동은 젊은 연령대보다 시간이 더 걸리는 경향이 있습니다. 뉴스에 의하면 3개월 이내에 옮기기로 정해진 사람의 비율은 30대가 68%인데 비해서 50대에서 대략 46% 로 매우 낮은 결과가 되고 있습니다. 이처럼 50대 전직은 시간이 더 걸린다는 것을 고려하고 전직 활동 계획을 세울 필요가 있겠지요. 50대에서 전직에 실패하기 쉬운 사람의 특징 50대에서 전직에 실패하는 사람에는 몇 가지의 경향이나 특징이 있습니다. 50대에서 전직에 실패하기 쉬운 사람의 특징 자신의 시장 가치를 파악하지 못하고 있다. 고집이 세다. 자기가 옳다고 주장만 한다. 특징 1. 자신의 시장 가치를 파악하지 못하고 있다 자신의 시장 가치를 파악하지 못하는 사람은 전직에 실패하기 쉬운 경향이 있습니다. 자신이 생각하는 시장 가치와 실제의 시장 가치에 차이가 있다면 전직 활동이 여의치 않은 경우가 많습니다. 자신의 시장 가치가 파악을 못한 사람에는 다음과 같은 패턴이 있습니다. 자신의 시장 가치를 파악하지 못한 사람들이 가지고 있는 흔한 사례 지금 연봉과 같거나 그 이상의 연봉이 당연하다고 생각하고 있다 지금의 회사에서 해온 것을 다음의 회사에서도 할 수 있다고 생각하고 있다 나는 상장 기업의 관리직이니까 얼마든지 갈 수 있을 것이라고 생각하고 있다 나이를 불문하고, 전직에 성공하기 위해서는 "기업이 구직자에게 무엇을 요구하고 있는가"를 이해할 필요가 있습니다. 능력이 있어도 그것을 찾는 기업이 없으면 전직이나 전직 시장에서 자신의 가치는 낮아집니다. 자신의 시장 가치를 파악하려면, 아래 방법이 추천합니다. 자신의 시장 가치를 아는 방법 전직 헤더 헌트 등에 등록한다. 전직 에이전트(인크루트)에 등록한다. 전직 에이전트에 등록하러 가서 어떤 구인이 소개되는지? 포지션은? 연봉은? 일하는 내용은? 이라는 사실을 확인하는 것만으로도 자기의 시장 가치를 파악하게 됩니다. 나는 대기업 관리직이라고 해서 지금과 같은 대우와 포지션이 마련된다고는 장담할 수 없습니다. 캐리어 체인지를 하고 싶어 이런 일을 희망한다든가 희망하는 것이 있으면 전하고 그다음에 실제 구인이 있는지 확인해 봅시다. 또 자신의 취업할 당시의 유명 기업•이나 인기 기업과 현재의 유명 기업과 인기 기업은 크게 다릅니다. 그 당시에는 이름도 없던 기업도 10년 20년 지나면서 일류 기업으로 성장한 기업이 있습니다. 시장 전체 상황으로 눈을 돌리면 좋을 것입니다. 특징 2. 고집이 너무 강한 사람 자신의 일이나 경력에 튼실한 조건을 가지고 있는 사람도 전직에 실패하기 쉽습니다. 구체적으로는 아래와 같은 생각을 가진 사람은 전직 전형에서 떨어지는 경향이 있습니다. 전형에서 떨어지기 쉬운 사람의 사고방식 나이에 걸맞은 수입•포지션은 받아야 마땅하다고 생각하고 있다 파트타임이나 파견 사원이란 나에게는 있을 수 없다 지금 다니는 회사보다 작은 회사에서 일하는 것은 싫다. 위와 같은 생각 때문에 전직 활동이 여의치 않을 사람은 일단 전직 활동에 대해서는 근본적으로 생각을 바꾸어 보면 좋습니다. 난이도가 높은 50대 전직을 성공시키고 싶다면 "연봉이나 지위가 낮아지기를 두려워하지 않고 옮기겠다"라는 각오가 필요합니다. 젊은 세대보다 채용 율이 낮은 50대는 연봉 등에 집착하면 오랫동안 전직 처를 찾지 못할 가능성이 있습니다. 50대의 정규직 사원은 30대에 비하여 전직은 난이도가 높습니다. 하지만, 정규직에 연연하지 않고 파트타임이나 파견 사원의 채용도 포함하면 50대의 채용 율이 상당히 높습니다. 전직의 성공률을 조금이라도 더 높이고 싶다면, 연봉이나 고용 형태에 너무 집착하지 말고 채용되는 것을 제일 먼저 생각하는 것도 중요합니다. 50대에 전직 성공률을 올릴 수 있는 5가지 요령 50대 전직은 젊은 세대보다 어렵지만 그것을 이해하고 일자리를 구하면 전직 성공률을 올릴 수 있습니다. 여기서는 50대의 전직을 성공시킬 수 있는 팁(힌트) 다섯 가지를 소개해 드리겠습니다. 1. 기업이 50대에게서 요구하는 기술을 이해한다. 50대에서 전직을 성공시키려면 기업이 50대에 요구하는 스킬을 이해할 필요가 있습니다. 여기서 주의하고 싶은 것은 "자신이 발휘하고 싶은 스킬과 기업이 요구하는 기술은 반드시 일치하지 않는다"라는 것입니다. "높은 전문성" "높은 도덕성"" 강한 책임감"을 꼽는 목소리가 많이 보이며 50대에 일을 대하는 방법을 평가하고 있는 것을 알 수 있습니다. 50대는 젊은 세대에 비해서 체력 면에서 열등하기 때문에 자신이 기업의 요구 스킬을 가지고 있다는 것을 어필하는 것이 중요합니다. 한편 일부 기업이지만 "요구하는 스킬만 가지고 있으면 나이 상관없음"으로 생각하는 기업이 적지 않은 것도 있습니다. 50대는 당장 활용할 수 있는 경험과 매니지먼트 경험이 많은 요구됩니다. 연령적으로 보면 하나부터 가르친다는 느낌은 없고 지금까지의 풍부한 경험을 그대로 살려서 즉시 전력이 되어 달라는 기업은 많습니다. 또 동료, 부하를 관리하거나 프로젝트나 조직을 관리하고 목표를 달성하거나 업무를 수행한 경험과 실적 등이 요구됩니다. 2. 연봉 삭감을 너무 두려워하지 않는다 50대 전직은 취업이 어렵기 때문에 연봉이 다운되는 것도 각오하고 전직 활동을 한다. 는 것이 중요합니다. 연봉에 집착하면 선택 사항이 좁아지고 납득할 만한 전직 처를 찾기 힘들게 됩니다. 또 전직 직후는 연봉이 다운되더라도 몇 년 후에 원래의 연봉에 돌아가는 사례도 많이 있습니다. 어느 정도까지 연봉은 양보할 수 있는지를 가족들과 모두 잘 논의하고 납득할 금액을 결정하는 것이 좋습니다. 3. 중소기업이나 벤처기업도 후보에 포함시킨다. 중소기업이나 벤처 기업은 대대적으로 모집을 하지 않고 극소수만 모집하는 경우가 많기 때문에 구인 정보가 전직 자의 눈에 띄기 어렵고 대기업보다 경쟁률이 낮아질 가능성도 있습니다. 전직 시장에서 50대의 가치는 수요에 의하여 결정됩니다. 그 점을 잘 이해하고 있지 않으면 수요가 없는 곳에 응모하여 탈락될 가능성이 높습니다. 반대로 수요가 많은 곳에 응모하면 50대라도 채용될 가능성은 충분히 있겠지요. 그 밖에 중소기업이나 벤처 기업에는 다음과 같은 장점이 있습니다. 자신이 회사에 미치는 영향이 크다. 자신의 생각으로 판단하고 움직이는 기회가 많다 경영자의 입장에서 일한다. 유연한 근무할 수 있다. 특히 벤처 기업은 실력에 따라 높은 연봉을 받을 수 있다. 장래성 있는 벤처 기업에는 대기업에서 자리를 옮겨 오는 사람도 있어 우수한 인재로부터 배우면서 일할 수 있는 가능성도 있습니다. . 4. 정규직 사원 이외에도 시야를 넓힌다. 전직 처를 발견하기가 어렵다면 정규직 사원뿐만 아니라, 비정규직으로 전직도 시야를 넓혀 봅시다. "파트 타임이나 파견 사원은 불안정만큼 절대로 정규직으로만 전직하겠다."라는 사람은 많습니다. 그러나 정규직에서 중도 채용은 구인 수가 적기 때문에 정규직 이외의 분야로 시야를 넓혀야 합니다. "정리 해고를 당해서 가진 돈이 바닥나고 있다" "몇 년이 지나도 재취업을 못해서 정신적으로 힘들다" 할 때는 정규직 사원 이외 부분으로 전직 처를 찾는 것이 좋습니다. "현재는 무직이고 어떻게 해서든 돈을 벌고 싶어"라 고 서두르고 있다면 정규직 사원에 구애되지 말고 다른 전직 처를 찾아보세요. 비정규직 고용으로 일하면서 정규직 사원으로 옮겨 가는 것도 하나의 수단입니다. 5. 전직 사이트(헤드 헌트 / 인크루트 등)를 활용한다. 50대 전직은 구인 수가 적고, 정보 수집이 어렵습니다. 혼자 전직 활동하기가 불안하다면, 전직 사이트에 등록하는 것을 추천합니다. 전직 사이트에서 구인을 쉽게 확인할 수 있습니다. 자신의 강점과 시장 가치를 천명한다 기업의 추천서를 얻을 수 있다. 이력서 등 제출 서류의 첨삭과 면접할 때 필요한 조언을 받을 수 있다. 면접 일정 조율과 입사일의 협상 등의 기업과의 연결 통로가 되어 준다. 전직 사이트에서는 "정말로 전직하는 것이 좋은지"등의 근본적인 고민에 대해서도 경력 조언자가 객관적인 조언을 해 주는 경우도 있다고 합니다. 또 서류 전형에서 자주 떨어진다면 대책을 강화할 필요가 있습니다. 전직 활동을 할 때 나이가 구인의 희망 나이보다 초과하고 있는 경우도 있고 경험이 좀 모자라는 케이스도 있습니다. 그런 경우에도 회사가 "〇〇의 경험은 적지만 거꾸로 □□의 경험은 풍부한 것으로 하여 면접 기회를 만들어 주는 경우도 있습니다. 구직 사이트 활용 시 에는 지금까지의 경험과 스킬, 자신의 인품을 정확히 전달하는 것이 필수입니다. [출처: '임장성강사' 네이버 포스트 ]