직장인이 각자의 자리에서 사부작사부작 무언가를 만드는 이유는 모두 똑같다. 바로 누군가를 설득하기 위함이다. 아이러니한 것은 설득을 목표로 일을 하다 보니, 도리어 설득력이 약해지고, 약해진 설득력은 이해조차 되지 않는 결과물을 만들게 하는 것이다. 급기야 만든 사람은 ‘일 못하는 사람’으로 낙인찍히기까지 한다. 그럼 우리는 설득하려는 것일까, 호소하는 것일까. 설득 이전에 설명부터 이해할 수 있도록 제대로 해야 하지 않을까. 일을 잘하는 사람이 설명, 설득도 잘한다 프레젠테이션도 설득을 위한 하나의 채널 또는 도구다. 일을 잘하는 사람은 일을 쉽게 쉽게 하는 편이다. 그들이 일을 잘하는 이유, 또는 그런 평을 듣는 이유는 타고나서가 아니다. 일은 재능으로 하는 것이 아니다. 아무리 재능이 뛰어나도 그에 걸맞은 노력을 하지 않으면 빛 좋은 개살구에 불과하다. 아무것도 하지 않는데, 개선하려는 노력을 하지 않는데 어떻게 나아질 수 있다는 말인가. 단지 그들은 ‘센스 있는 일 처리의 특징’을 보인다. ① 일의 순리 또는 원리를 안다. 일은 혼자 할 수 없다. 혼자 하는 일도 있지만 직간접적으로 타인과 연결되어 있다. 이 연결 속에 누가 정확하고 빠르게 전달을 잘하는가, 이것이 누군가의 일에 대한 퍼포먼스를 결정한다. 이런 이들은 철저히 ‘타인을 위한 일’을 하는 것에 특화되어 있다. ② 일을 하는 진행 과정에 어떤 문제가 발생할지 예상 및 예측한다. 일에 대한 경험치는 일이 앞으로 어떤 모습과 상황으로 전개될 것인지에 대한 이해도를 점차 놓인다. 같은 일을 하더라도 매회 다른 상황이 펼쳐질 수 있기에 이를 예의 주시하고 그에 따라 적절히 대비한다. 그래서 계획이 틀어지더라도 새로운 계획으로 대체하며, ‘문제가 없도록’ 잘 밀봉하는 것이 특징이다. ③ 일의 연결 관계 속에 누가 핵심 설득 대상인지 안다. 당장은 직접 연결을 보기도 하지만 그 너머의 일을 통해 연결된 거시적 구조도 함께 보는 경우가 많다. 이러한 역학 관계 속에서 자신의 책임 범위 또는 영향력의 크기와 범주 등을 고려해 어떤 논리를 어떤 형식에 입각해 어떤 형태로 펼쳐야 가장 설득력이 높은지 본능적, 경험적, 직감적으로 안다. ④ 고객이 누구인지, 그들이 원하는 게 무엇인지 늘 파악하는 것의 중요성을 잘 안다. 청중의 이해도가 높다. 이를 통해 파악된 역학관계는 각자의 니즈(원하는 정도 및 내용)에 따라 시시각각 변할 수밖에 없음을 늘 염두에 둔다. 시장 및 고객을 관찰하고, 이를 목표한 이들의 설득을 작업의 전초적 활동으로 여긴다. 이를 기반으로, 그들에게 적합한 논리를 펼칠 수 있고, 객관적 입장을 통해 설득 대상의 이해를 구할 수 있다. 언제든 누구를 상대로 하든 합리적인 주장과 근거를 제시할 준비가 되어 있다는 말이다. 일하는 분야에 따른 설득력 향상은 해당 분야의 원리를 바탕으로, 이를 아우를 수 있는 지배적 논리를 펼칠 수 있다는 것을 말한다. 설득 대상에게 객관적·합리적 주장과 적합한 근거를 통해 설득 포인트를 정확히 짚어내는 것을 말한다. 단, 그전에 ‘충분한 이해를 구하기 위한 설명’이 동반된다. 다짜고짜 ‘주장부터 하는 무지함’을 보이지 않는 것이다. 최소한 이런 사람이 되어서는 안 된다. 네 가지 특징을 종합하면, 이들은 터무니없는 주장을 펼치지 않는다. ⑴ 관련된 분야의 인정받은 권위(Ethos)에 따른 주장만으로도 충분히 ‘설득력’을 가진다. 하지만 이걸로는 충분하지 못하다. ⑵ 원리 및 논리에 부합하는 합리적 주장(Logos)과 ⑶ 설득 대상의 공감을 끌어낼 수 있는 다양한 근거(Pathos)가 더해져야 한다. 그리고 추가적으로 ⑷ 기꺼이 커뮤니케이션하려는 열린 태도를 가졌다. 지속적으로 ⑵ 주장과 ⑶ 공감이 갈만한 근거를 ⑷ 열린 태도를 통해 커뮤니케이션하면, ⑴ 일정 수준 이상의 권위를 갖는 것이다. 따라서 쉼 없이 ‘설명하고, 이를 토대로 설득력’을 높여야 한다. 문제는 대다수가 설득부터 하려 한다는 것 보통 문제가 터지면 해결부터 하려고 든다. 비즈니스에서 시도되는 다양한 설득 활동의 목적 및 목표는 (당장의 눈에 보이는 또는 거슬리는) 문제를 해결하기 위함이다. 그것이 누구의 문제이든 관계없다. 그저 해당 문제로부터 자유로워지고 싶은 마음으로부터 시작되며, 점차 문제 해결을 위한 노력이 더해 간다. 하지만 그로 인해 더 많은 문제가 발생한다. 이를 ‘문제가 만든 웜홀에 빠졌다’라고 보통 표현한다. 문제가 또 문제를 만들고, 그 문제를 해결하다 보면, 새로운 문제를 발견하며, 원래 문제로부터는 점점 멀어지는 결과를 낳는다. 반면 컨설턴트는 문제의 접근법을 주로 다룬다. 그 원인과 결과가 무엇이고, 그중에 핵심적 현상이 무엇이며, 다양한 연관성을 놓고 사건의 순서 또는 문제의 중요도에 따른 해결의 순서를 정한다. 이 과정에서 ‘조사 및 탐색–문제의 발견’ 과정을 필수로 거친다. 전에 한 번 해결해봤던 뻔한 문제라도 처음부터 정해진 사고의 과정을 밟으라고 권유한다. 왜 그럴까? 세상에 모든 문제는 ‘비슷하게’ 보일 뿐이다. 그 본질은 제각각이다. 각자 다른 원인으로 인해 현재의 모습(상황)에 이르렀고, 다각도의 추적 관리의 노력이 뒷받침되지 않는 이상 그 핵심적 요인이 무엇인지를 확인하기 매우 어렵다. 수년째 별다른 활동 없이 잘되는 비즈니스가 있다고 하자. 과연 그 매출 상승의 원인을 내/외부에서 쉽게 찾을 수 있을까. 실제 관련된 프로젝트를 해본 적이 있는데, 재미있게도 몇 가지 요인으로 분류하고, 연관성을 ‘%’로 정리만 할 수 있었다. 그것도 논리적 추정에 의한 가설에 의해 말이다. 그런데 유사 및 경쟁 브랜드와 비교해 보니, 비슷한 결과가 나왔다. 과연 정말 그럴 수 있을까. 말로는 설명이 가능하다. 하지만 그로 인한 설득은 과연 가능할 것인가. 이때부터 설득은 목표가 아니다. 목적일 뿐이다. 더욱더 다양한 예시와 근거를 통해 공감대를 얻어 설득력을 높여가는 작업을 하는 것이다. 그것이 일을 잘하는 컨설턴트가 일하는 방식이다. 일을 잘하는 이들은 ‘설명 및 설득 포인트’를 잘 캐치한다 ① 핵심 포인트: 당장의 설득보다는 논리적 주장과 근거에 기반 둔 설명을 통한 이해 주장하는 이에게 충분한 권위(Ethos)가 주장하는 출발부터 있다면 굳이 설명은 필요 없다. 하지만 우리는 그러한 권위를 직장 내에서 갖기 어렵다. 이미 있다고 해도 대부분 혼자만의 착각인 경우가 많다. 따라서 섣불리 설득의 카드를 내밀지 않는다. 그보다는 ‘합리적 주장에 근거한 설명을 통해 이해를 구하는 데’ 주력한다. ② 이해는 현안에 대한 객관적 입장과 이를 바라본 설득 대상의 이해관계의 명쾌한 정리에 근거 논리적 주장과 이를 뒷받침하는 합리적 근거만이 전부가 아니다. 이를 설득 대상의 입장에서 풀어 해석해주는 것도 필요하다. 듣는 사람의 입장을 충분히 고려해 사용하는 표현 등에 주의할 필요가 있다. 만약 누군가가 꼭 들어야 하는 이야기라면, 그 사람의 흥미를 유도하고 유지할 수 있는 노력도 필요하다. ③ 때로는 설득 대상의 공감에 초점을 두기도: 이성적으로만 어필하는 게 아니라, 감성적으로도 신기하게도 우리의 마음을 움직이는 것은 누군가의 철저히 이성적 입장에서 이야기하는 주장이 아니다. 따스한 마음이 담겨 있는 대단하지 않은 평범한 말이다. 물론, 무작정 동정에 호소하라는 뜻이 아니다. 이성적 주장에 감성적 밑바탕으로 그 사람의 입장에서 ‘명확한 명분’을 일깨워 주는 것이다. ④ 설득 과정에서 공동의 목적 및 목표를 무엇으로 가져갈지 참여하는 모두가 만족할 것을 제시 설득은 곧 누군가의 생각 또는 행동의 자발적 변화를 끌어내는 것을 뜻한다. 이때, 설득하려는 대상만의 변화를 주장하는 것은 무리가 있다. 그에 맞춰 주장하는 측도 함께 어떤 부분의 변화에 노력할 것임을 함께 제시하는 것이다. 이를 토대로 본격적 설득을 위한 협상 단계로 진입하기도 한다. ⑤ 빠른 설득을 위해 전략상 ‘협상’을 하기도 한다 직장 내에서 어떤 일이든 내 뜻대로, 내 마음대로 움직이는 것은 없다. 어디든 협상은 존재한다. 공동의 목적과 목표를 정의하는 과정에 합의는 필수적이다. 그리고 합의 과정에서 서로의 책임 영역을 구분한다. 이 과정에서의 갈등은 피할 수 없다. 이때 감정은 상하지 않고, 원하는 바를 실현할 수 있는 다양한 아이디어가 필요하다. 주장하는 이와 설득의 대상 모두가 만족할 만한 것 말이다. 설명만 잘해도 저절로 설득이 된다 최소한 대부분 납득이 된다. 그 납득으로부터 이미 절반은 설득이 되었다고 볼 수 있다. 그다음은 그가 내가 하자는 대로 할 수 있도록 끈기 있게 설명하고 현재 더 깊은 이해도를 갖게 하기 위한 진정성 있는 설명을 멈추지 않는 것이다. 누군가 내 뜻대로 움직이게 하고 싶다면 명분(목적)과 합당한 목표, 그리고 이를 위한 다양한 방법과 자원을 적절한 수준과 내용으로 공유해주면 된다. 쉼 없이 말이다. 대신에 그 사람이 기분 나쁘지 않도록. [출처 : 이직스쿨 김영학의 브런치]

안녕하세요. 반갑습니다. 현재 은행 금리가 제로 시대로 접어들게 되면서 더 이상 예금, 적금으로는 재테크를 하기 어렵습니다. 그렇다 보니 많은 분들이 목돈 재테크방법에 대해서 알아보고 있습니다. 푼돈을 모아서 목돈으로 만들었지만, 돈을 어떻게 굴려야할지 막막하실 텐데요. 오늘 알려드리는 방법을 통해 돈을 잘 굴려보시길 바랍니다. 우선 부자가 되기 위해서는 돈이 일을 하게 만드는 것이 중요합니다. 돈을 위해 일을 하면 안됩니다. 그렇다면 어느 정도가 모여야지 목돈이라 할 수 있을까요? 개인적으로는 1억 정도가 목돈이라고 생각이 듭니다. 1억 정도의 목돈이 있다면 다양한 재테크 방법들을 이용해볼 수가 있는데요. 먼저 말씀드릴 목돈 재테크방법은 P2P 펀딩입니다. P2P는 Peer to Peer의 약자로 개인과 개인 간의 거래를 뜻합니다. 여기에서 대출, 투자가 적용된 것이 바로 P2P 투자라고 합니다. 돈이 필요한 대출희망자가 대출 신청을 하게 되면 p2p 플랫폼에서 중계 역할을 하여 투자상품을 만들게 됩니다. 투자자들은 대출자의 정보를 확인 후 투자를 결정하게 되는데요. 즉 자신이 작은 대부업자가 되는 것이라 생각하시면 됩니다. p2p 투자의 장점은 10% 가까운 수익을 낼 수 있다는 것인데요. 예금, 적금 이율보다 훨씬 높기 때문에 매력적인 상품이라 할 수 있습니다. 그리고 다른 금융투자에 비해 손쉬운 접근성과 만원의 소액으로도 투자가 가능하며, 우리가 흔히 쓰는 카카오나 토스 어플 등에서도 손쉽게 투자할 수가 있습니다. p2p 투자 플랫폼들은 정말 다양합니다. 테라펀딩과 모우다, 타켓펀딩 등 수많은 p2p 업체들이 있으며, 주택담보와 부동산담보, 신용담보 등 다양한 담보들 또한 있으니 확인 후 투자하시길 바랍니다. 그렇다면 단점은 없을까요? 수익성이 높은만큼 리스크 또한 존재합니다. 대출자가 상환능력이 없거나 플랫폼 업체가 사이인 경우가 있으며, 높은 세율을 때므로 업체에서 선전하는 세전 수익금과 세후 수익금이 큰 차이가 있을 수 있어 주의해야 합니다. 그다음으로는 주식이 있습니다. 다들 주식이라 하면 도박같은 좋지 않은 이미지로 떠올리시는데요. 주식이 도박처럼 홀짝맞추기로 하는 분들도 다수 존재합니다. 하지만 주식은 본래 기업의 가치에 투자하고 기업과 같이 성장하는 것이기에 안정적이고 장기적인 투자처라 할 수 있습니다. 이번에 코로나 19 바이러스로 인해 주가가 크게 폭락하여 주식에 관심을 보이는 분들이 크게 증가하기도 했습니다. 우선 주식에 투자하기 위해서는 증권계좌를 개설해야 합니다. 증권사에 직접 방문하여 개설하거나 스마트폰으로 비대면 증권계좌 개설이 가능합니다. 다음 재테크 방법은 펀드입니다. 펀드는 다양한 사람의 자금을 모아 투자하는 재테크 상품으로 투자 대상은 주식, 채권, 부동산 등이 있습니다. 주식형 펀드의 경우 주가에 따라 적립식 펀드 수익률이 출렁거리기도 합니다. 하지만 채권이나 부동산 투자 펀드는 꾸준히 수익을 올릴 수 있는데요. 채권형 펀드는 일반적으로 1년 수익률이 3% 내외입니다. 이정도면 그냥 은행 예금에 예치하는 것이 좋은데요. 대신 부동산 펀드는 수익률이 7~8% 정도 이르고 있어서 목돈 구르기에 적합합니다. 부동산 펀드는 빌딩 매입, 임대 수익을 주 수익원으로 하고 있습니다. 그렇다 보니 안정적으로 수익을 꾸준히 올릴 수가 있는 재테크 상품입니다. 국토교통부에서 발표한 부동산 리츠펀드의 연평균 수익률을 보았을 때 최근 6년간 7~8%의 수익률을 보여주고 있습니다. 만약 5년전 3천만원을 투자했을 경우 원금 손실 걱정 없이 4,400만원의 수익을 받게 됩니다. 우선 펀드로 재테크를 하겠다 하시면 3가지 정도 고려를 해야 합니다. 첫 번째는 펀드는 적어도 2년에서 3년 정도 장기 투자를 해야지만 복리효과를 극대화 할 수 있습니다. 그리고 두 번째는 펀드 수수료인데요. 자세히 살펴보고 낮은 곳을 선택해야 합니다. 참고로 일반적인 펀드 수수료는 2% 내외이니 참고하시길 바랍니다. 마지막 세 번째는 자신의 투자 성향을 파악하고 투자를 해야 합니다. 만약 자신이 공격적인 성향일 경우 해외주식형 펀드를 하시는 것이 좋고, 안정성을 원한다면 부동산 펀드를 하시는 것이 좋습니다. 오늘은 이렇게 목돈 재테크방법에 대해서 알아보았는데요. 도움이 되셨길 바랍니다. 감사합니다. [출처: 'JW아트테크' 네이버 포스트]

-----나만의 색깔을 가진 리더십을 만들자!----- 부장으로 진급을 하고 난 이후, 나는 새삼스레 앞으로 어떻게 직장생활을 해야 할 것인가에 대해 심각하게 고민하게 됐다. 열심히 최선을 다해 업무에 충실했던 지난 시간과는 또 다른 의미의 시간이 내게 주어진 듯했다. 부장이라는 직함이 주는 이미지가 회사의 대표와도 다를 바 없어서 대외적으로 회사의 이미지를 실추시키면 안 된다는 부담감이 있었다. 회사에서 여자가 부장이 된 경우가 드물었기에 선배님 중에 롤모델을 찾기보단 내가 적극적으로 새로운 상을 만들어야 했다. 나는 후배들을 잘 이끌고 성장시켜 회사에 도움이 되는 리더가 되기 위해 몇 달을 공부하며 고민했다. 회사와 조직에 누가 되고 싶지 않았고, 믿어주시는 만큼 최선을 다하고 싶은 생각에서였다. 친한 선배에게 자문을 구했는데 책을 한 권 선물해주셨다. ‘부드러운 여성 리더십’에 관한 책이었는데, 과장 시절에 이미 다른 분에게 선물을 받아서 읽어보았던 것이었다. 당시는 그 책을 읽고 나름의 감명을 받았다. 내 주변에서 여자 리더를 찾아보기 힘들었던 터라, 그 책의 내용을 바이블처럼 따라 하려 애썼다. 그런데 시간이 흐르고 부장이 된 후에 내 생각은 달라졌다. 여자 리더는 꼭 부드러워야만 하나? 남자들도 다양한 유형의 리더들이 있는 것처럼, 여자들도 각자의 기질을 바탕으로 한 다양한 유형의 리더들이 있으면 안 될까? 왜 여자 리더에게는 부드러움만을 강조하는 것일까 하는 생각을 하게 되었다. 성별과 무관하게 리더는 후배들을 이끄는 수장인만큼 부드러움을 유지하는 것은 필요하다. 하지만 이는 부분일 뿐 전체의 모습이 부드러울 필요는 없다. 추진력이 필요한 상황에선 강하게 리드할 줄도 알고, 책임을 져야 하는 상황에선 세상 최고로 든든한 사람이 되어야 한다. 그리고 따뜻이 품어줘야 할 땐 한없이 넉넉하고 자애로우며, 세심함이 필요할 땐 다정하게 살피며 지원해줘야 한다. 리더십의 방식이 하나일 필요는 없다. 기존의 것에 나를 억지로 끼워 맞추기보단 내 기질에 맞는 리더십을 개발하고 발휘하면 된다. 나의 장점은 최대한 살리고 단점은 절제하면서 회사에 기여하고 후배들 잘 이끌며 성장시키면 된다. 중요한 것은 다른 사람을 배려하며 조화를 이루고, 목표한 바를 힘차게 진행하여 성과를 만들어나가는 것이다. ‘여성 리더는 부드러운 리더십’이라는 굴레에서 벗어난 순간 나는 훨씬 자유로워졌다. 편견에 얽매이지 않으면서도 나다운 새로운 리더십을 만들어 효과적으로 활용하는 것이 가능해졌다. 사람은 누구나 장점이 있다. 그 장점을 살려 긍정적인 영향을 주는 나만의 색깔을 가진 리더십을 만드는 것이 중요하다. 다른 사람의 옷이 아무리 멋져도 내게 꼭 맞는 나만의 옷을 입었을 때 가장 편안한 것처럼 리더십도 나만의 리더십이 가장 편하고 효과도 좋은 것 같다. 물론 후배들을 아끼고 존중하는 마음을 바탕에 두는 것은 두말할 필요도 없는 기본 중의 기본이다. 업무를 추진하는 스타일에 따라 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 소나무형과 갈대형이 바로 그것이다. 장점만 보자면, 소나무는 강단 있고 올곧으며 갈대는 유연하고 융통성 있다. 갈대형과 소나무형 중 어느 쪽이 더 나은지는 상황에서 따라 달라질 수 있지만, 리더로 올라갈수록 갈대보다는 소나무와 같은 면모를 가질 필요가 있다. 내가 모신 상사분들 중에도 갈대와 같은 분도, 소나무와 같은 분도 있었다. 갈대형 리더는 지위고하를 따지지 않고 의견을 많이 들었지만 그만큼 많이 흔들리기도 했다. 더 높은 상사분의 한 마디에 그동안의 진행했던 프로젝트를 갑자기 엎기도 했고, 지시했던 일들을 얼마 지나지 않아 아무렇지도 않은 듯이 번복한 적도 있다. 상황에 따라 언제든 노선은 바뀔 수 있고, 그러한 융통성 있는 태도만이 변화하는 트렌드를 맞출 수 있다는 나름의 논리를 설파하셨지만, 그분과 함께 일하는 동안 어수선하고 우왕좌왕하는 분위기로 힘들었던 기억이 선명하다. 반면 소나무형 리더는 한번 정해진 바에 대해서는 흔들림 없이 밀고 나가는 일관된 추진력이 있으셨다. 일을 진행하는 동안 생기는 상황적 변수도 큰 틀에 별다른 영향을 주지 않는 것이라면 개의치 않았고, 더 높은 상사분에게서 부는 바람도 든든하게 막아주셨다. 두 유형의 리더를 비교해볼 때 소나무형 리더와 일할 때 조직은 신뢰와 안정감이 컸다. 반면 갈대형 리더와 일할 때 조직은 업무에 대한 집중도가 낮고 피로감만 더욱 커졌다. 게다가 이랬다가 저랬다가 하며 변덕스럽게 바뀌는 리더의 업무지시에 리더에 대한 신뢰감까지 낮아졌다. 리더가 줏대 없이 오락가락하는 이유는 자신이 생각을 먼저 정리하지 않았기 때문이다. 판단이 잘 서지 않는 상황에서 지시하면 흔들릴 수 있다. 이게 맞는가 싶은데 또 저 말을 듣고 보니 저게 맞는 듯도 하다. 이런 리더들은 업무를 지시할 때도 분명한 표현을 피하고 모호하게 말한다. 리더 본인이 확실한 주관이나 소신이 있으면 그대로 지시하면 된다. 그런데 본인의 생각이 정비되지 않으니 갈대처럼 이리저리 흔들리며 갈팡질팡하는 것이다. 후배들은 매사에 분명한 리더를 원한다. 분명한 소신과 기준으로 확실한 방향을 정하고, 명확한 이정표를 제시하는 상사를 좋아한다. 물론 업무를 진행하다 보면 이건 틀렸다는 판단이 들 때도 있다. 이는 모호한 태도의 문제가 아닌 트렌드나 업무 전반을 파악하는 능력의 문제이니 당연히 리더가 책임져야 할 부분이다. 리더는 업무에 있어 명확한 지시와 의사를 표현해야 한다. 그래야 일사불란하고 속도감 있게 일을 추진할 수가 있다. 태도가 분명치 않은 리더는 후배들에게 무시당하기 딱 좋다. 후배들은 확실한 모습의 리더, 질문했을 때 그 자리에서 명확하게 선을 그어주고 답변을 해주는 리더, 강한 외풍도 강단 있게 막아주는 든든한 소나무와도 같은 리더를 존경하고 따른다. ['엔터스코리아'네이버 포스트]

몸의 특정부위에서 경련이 일어나고, 근육이 수축되어 고통을 일으키는 증상을 흔히들 ‘쥐가 났다’고 말한다. 주로 하체에서 일어나지만, 손가락, 어깨, 팔 등 인체의 전반에서 일어나는 현상이다. 축구 등의 운동경기를 시청하다보면, 선수들이 다리에 쥐가 나는 것을 흔히 볼 수 있는데, 근육에 무리가 갈 정도로 운동을 하거나, 평소 잘 사용하지 않는 근육들을 갑자기 움직일 때 경련이 일어나곤 한다. 보통 운동을 하다가 무리하여 경련이 일어나는 경우가 많은데, 평화롭게 잠을 자는 도중 갑자기 종아리 근육이 딱딱하게 뭉치고, 근육 경련이 일어나 끔찍한 고통 속에 잠에서 깨는 경우도 종종 겪기도 한다. 운동을 격렬하게 하거나, 쓰지 않던 부위의 근육을 사용한 것도 아닌데 잠을 자다가 다리에 갑작스럽게 경련이 생기면 황당함과 더불어 고통에 몸부림치게 된다. 이런 경우를 ‘야간 다리 경련’이라고 하는데, 자는 동안에 발생하며 종아리 뿐 만아니라 허벅지나 발에서도 발생한다. 원인은 명확하게 밝힐 수 없지만, 격한 운동에 의한 근육 무리, 수분 부족으로 인한 전해질 결핍, 혈액순환이 원활하게 이루어지지 않아서 등의 여러 가지 원인이 존재한다. 이밖에도 베타차단제·베타수용체자극제·콜린작용제·칼슘채널차단제·이뇨제·지질강하제 등 일부 약물, 당뇨병·신장질환·간질환 등도 원인으로 꼽히며, 과도한 음주와 카페인 섭취도 수분 손실을 촉진해 경련을 일으킬 수 있다. 임신 시 일부 마그네슘결핍으로 발생할 수 있다. ‘야간 다리 경련’은 노인층에서 더 많이 발견되는데, 일반적으로 50대의 약 40%가 경험한다고 하며 60세 이상 노인의 경우는 3분의 2정도가 경험한다고 한다. 이러한 현상이 일시적인 것이 아니라 지속적으로 나타난다면 ‘하지정맥류’를 의심해볼 필요도 있다. 하지정맥류는 다리의 정맥혈액순환에 이상이 생기는 발생하는 질병으로, 수면 중에 다리에 경련이 일어나는 것도 증상 중에 하나이다. 비슷한 질환으로 ‘하지불안증후군’이 있는데, 이는 다른 질환으로 분류된다. 하지불안증후군은 수면 중이거나 휴식 중일 때 다리가 움직일 것 같은 충동이 들거나 불편한 느낌이 드는 질환으로. 경련과 달리 대부분 통증보다는 불편감을 호소한다. 고려대학교 안암병원 가정의학과 김양현 교수는 “자는 도중 갑작스럽게 다리에 쥐가 난다면, 고통에 당황하지 말고 스트레칭과 마사지를 하는 것이 효과적이다. 야간다리 경련은 대처법을 숙지하고 있는 것이 매우 중요하다.”며 “간단한 스트레칭 방법으로는 경련이 난 다리를 가볍게 당겨 올려준 후, 발가락을 손으로 잡고 위로 당겨서 다리를 쭉 펴고 발등을 무릎 쪽으로 당겨 구부리면 된다”고 조언했다. 마그네슘을 섭취하면 다리 경련에 효과가 있다고 알고 있는 사람이 많은데, 이스라엘의 유지 밀맨(Uzi Milman) 박사가 연구한 바에 의하면 마그네슘은 야간 다리 경련 증상완화에 큰 효과를 보이지 않았다고 한다. 김양현 교수는 “평소 건강을 위해 마그네슘을 섭취하는 것은 좋은 습관이지만, 경련이 마그네슘부족만으로 발생하지 않기 때문에 약이나 영양제를 전적으로 의지하는 것은 권장하지 않는다.”고 말했다. 야간 다리 경련을 예방하기 위해서는 수시로 종아리와 허벅지 등의 부위를 스트레칭, 마사지를 하는 것이 좋다. 또한 규칙적인 운동과 수분섭취는 경련을 예방하는데 도움을 줄 수 있으며, 자기 전에 따뜻한 물로 샤워를 하는 것도 도움이 된다고 한다. ┃고대안암병원 가정의학과 김양현 교수 [ '고려대학교 안암병원' 네이버포스트]

코로나19로 평범한 일상을 잃어버린 지금, 난데없이 언택트 시대에 던져지듯 떨어지게 된 직장인들. 직장인은 어떻게 불안으로 가득 찬 자신의 마음을 들여다봐야 할까. 흔히 코로나19 감염 예방법으로 실내 환기를 꼽지만, 내 마음속에 쌓이는 코로나 블루라는 우울감을 환기해주는 일도 중요하다. 감정 환기, 어떻게 해야할까? 1. 긍정을 연습하자 엄연히 따져보면 사실 불안감의 시제는 미래이다. 하지만 우리는 온전히 현재에 살고 있는 사람들이다. 미래의 불안을 해소하기 위한 방법은 현재의 불만족을 만족으로 바꾸는 것이다. 타당한 근거 없이 ‘잘 안 될 거야.’ 라 고 생각하는 것과 그것에서 비롯된 행동을 하고 있다면 자신의 사고를 긍정으로 바꾸는 훈련부터 해 나가야만 한다. 그렇게 된다면 불안에서 출발 했던 타인을 위한 감정노동은 멈출 수 있게 될 것이다. ABCDE 순서에 맞춰 연습해 보길 바란다. A (Adversity) 나에게 생긴, 또는 생각하는 불행한 사건 B(Belief) 그 불행한 사건을 당연하게 여기는 왜곡된 믿음 C (Consequence) 그 왜곡된 믿음을 바탕으로 내린 잘못된 결론 D(Disputation) 자신의 왜곡된 믿음에 대한 반박 E (Energization) 자신의 왜곡된 믿음을 정확하게 반박한 뒤 얻은 활력 (아래 예시를 참고해보자.) A. 불행한 사건: 초보 강사시절 강의를 마치고 블로그에 후기를 올리며 내용 중 기상청의 잦은 오보에 대해 불만을 쏟은 글을 올린 적이 있었다. B. 왜곡된 믿음: 강의 시장은 굉장히 좁다는데 혹시 예의 없는 강사로 소문나게 될 경우 나에게 강의를 의뢰하는 곳이 없어지 겠구나. C. 잘못된 결론: 무조건 죄송하고 생각이 짧았다고 이야기한 후 지난 몇 년간 다양한 분야로 기록을 잘해 나가고 있던 블로그를 폐쇄해 버렸다. D. 반박: 난 좋은 의도로 글을 썼고 표현에 있어서 그것이 그들 의 심기를 건드린 것뿐이다. 긍정적 의도로 쓴 글이기 때문에 스 스로 주눅 들거나 어색할 필요가 없다. E. 활력 얻기: 초보 강사 시절에 일어난 사건이라 오히려 배울 수 있는 점이 많았다. 나의 마음에 거짓이 없다면 상대에게 그 마음 을 공손히 표현하는 것이 현명한 방법이다. 블로그 폐쇄가 아니 라 해당 게시물에 대해서만 삭제하는 것으로 편하게 처리할 수 있었다. 2. 일의 가치 발견하기 스스로를 존중하지 못하는 사람은 타인으로부터도 존중받기 어렵다는 것은 누구나 잘 아는 사실이다. 스스로 내가 선택한 일과 노동에 대한 가치를 높게 평가하는 태도를 가져야만 한다. 나의 일과 노동에 대한 가치를 발견 해 보자. 1. 2. 3. 3. Do not list 만들기 스스로 해야만 하는 일과 하지 않아도 되는 일들을 구분하고 리스트를 작성해 보길 권한다. 그리고 하지 않아도 되는 일을 내가 하고 있을 때 느끼는 감정, 그리고 그것에 따른 내가 누려야 하는 것들의 포기 또는 희생에 대해서도 생각해 보길 바란다. 타인의 비위 맞추기보다는 내 가치를 알리는 일에 더욱 많이 노력하도록 하자! [출처:'팜파스' 네이버 포스트

자도 자도 피곤한 몸을 이끌고 출근한 직장인들 대부분이 제일 먼저 컴퓨터를 켬과 동시에 따뜻한 커피 한 잔으로 집 나간 정신을 깨우곤 합니다. "향긋한 향이 좋아서", "잠을 깨워줘서", "습관적으로" 한국인의 최애 음료 커피에 들어 있는 카페인을 적당하게 섭취하면 졸음 예방, 피로회복, 집중력 향상, 항산화 작용에 도움을 받을 수 있습니다. 그러나 하루 한잔 이상 커피를 마시는 직장인이 많습니다. 아침에 마신 커피에 더해 식후 한 잔, 오후에 한 잔... 반복적으로 커피를 마시다 보면 카페인이 신체에 누적돼 결국 숙면을 방해하고, 피로감이 누적됩니다. 이뇨 작용을 촉진해 요즘처럼 건조한 계절에는 몸속 수분마저 뺏어가기도 합니다. 직장, 집에서 습관처럼 마시는 커피를 대신할만한 다른 '마실 거리'는 없을까. ----------커피 대신해서 마시면 좋은 茶----------- 1)커피와 비슷한 맛 민들레뿌리차 SNS에 '커피와 비슷한 맛'으로 인기를 끌고 있는 민들레뿌리차는 뒷맛이 텁텁하지 않고 깔끔해 이른 아침에 마시기에 부담 없는 차입니다. 진한 에스프레소 커피맛을 상상했다면 조금 실망할 수 있지만 '연하고 구수한 디카페인 커피 맛'으로 평소 연한 커피를 선호하는 사람이라면 커피 대용으로 마실만합니다. 해독의 명약이라고 불리는 민들레는 간 해독 작용을 도와 체내 독성을 제거하고, 소화와 지방분해는 도와주는 것으로 알려져 있습니다. 변미에도 좋다고 하니 아침에 따뜻하게 한잔하면 화장실 갈 걱정은 없겠네요. 2)비염에 좋은 작두콩 로스팅차 '잭과 콩나무' 동화에 등장하는 작두콩(킹빈)으로 만든 원두가 있습니다. 작두콩 차는 無 카페인으로 임산부나 수유부, 불면증이 있으신 사람들에게 큰 인기를 끌고 있습니다. 작두콩 차는 콩만 따로 로스팅 해 진짜 커피처럼 내려 먹거나, 껍질까지 한꺼번에 로스팅 해 티백으로 간편하게 즐길 수 있습니다. 작두콩은 특히 비염에 좋은 것으로 알려져 있어, 생활 먼지가 많은 사무실에서 근무하는 직장인들이 챙겨 먹으면 좋은 차입니다. 3)다이어터 직장인의 선택 카카오닙스 차 이른 아침 카페인이 꼭 필요하다면 카카오닙스를 뜨거운 물에 우려 차처럼 마시면 특유의 쌉쌀하면서 단맛을 느낌과 동시에 각성 효과도 얻을 수 있습니다. 초콜릿의 원재료인 카카오닙스에는 카테킨 성분이 녹차보다 훨씬 많이 들어 있어 다이어트 중인 사람이라면 커피나 녹차 대용으로 마셔도 좋습니다. 직접 씹어 먹을 경우 카카오닙스 속에 들어있는 식이 섬유질이 장운동을 도와 변비를 예방하고 포만감이 오래가 폭식 조절에 도움이 됩니다. 카카오닙스에는 카페인(30g당 22.4 mg)이 들어 있기 때문에 평소 카페인에 민감한 사람이라면 섭취에 주의가 필요합니다. 물론 커피보다는 카페인이 적게 들어 있습니다. 4)기분까지 상쾌해지는 페퍼민트 차 옛날부터 향료, 약으로도 쓰인 민트는 특유의 시원한 박하향으로 향기를 맡는 것만으로도 힐링이 되는 허브입니다. 특유의 멘톨향으로 기분까지 상쾌해지는 페퍼민트 차는 뱃속을 편안하게 해주는 것으로 잘 알려져 있습니다. 스트레스, 우울감을 완화에 도움을 주고 피로를 풀어주는 데 도움을 줘 아침에 커피 대신 마시면 좋습니다. 특히 정신을 맑게 해주고 눈에 피로를 풀어줘 잦은 컴퓨터 사용으로 눈의 피로가 쌓인 직장인에 안성맞춤 허브차입니다. 특유의 맛으로 호불호가 확실한 차로 평소 박하류 알레르기, 역류성 식도염이 있다면 음용에 주의가 필요합니다. 5)비주얼마저 커피스러운 블랙 보리차 '도저히 커피 맛을 잊을 수가 없다', '커피를 안 마시고는 못 참겠다'라고 하는 사람이라면 '임산부 커피'로 잘 알려진 오르조(Orzo) 보리차나 시중에 판매 중인 블랙보리차 한 잔으로 마음의 위안을 삼아보세요. 검은 보리를 커피처럼 볶아서 먹으면 커피의 향과 매우 비슷하게 느껴집니다. 가루 보리차의 경우 비주얼마저 가루 커피와 같아 육안 구분이 어려울 정도입니다. 카페인이 들어있지 않은 순수 보리차로 낮과 밤 언제나 부담 없이 마시기 좋은 차입니다. [ '꿀팁연구소' 네이버 포스트 ]

언텍트 시대를 맞이하면서 리더의 소통 능력은 더욱 중요해지고 있다. 조직과 구성원이 듣고 싶은 말, 묻고 싶은 말을 알아차리고 적합한 채널을 찾아 소통하는 리더가 성공한다. 물론 소통은 상대가 어떠한가에 따라 다르지만 소통의 결과는 결국 나에게 돌아오기 때문에 상대를 탓하기 전에 나부터 소통을 잘 해야 한다. 역량평가 기법인 평가센터(Assessment Center)와 개발센터(Development Center), 코칭을 수행하면서 만난 리더들 대부분은 자신이 타인과 소통을 잘 하고 있다고 생각한다. 그러다 내외부 관계자와 협상을 하거나, 구성원과 면담하는 역할 연기(Role Play) 과제를 수행하면 “내가 이렇게 소통을 못할 줄 몰랐다, 소통이 너무 어렵다”라고 토로한다. 내가 하는 말이 조직과 구성원에게 먹히고 있다는 자아도취에 빠져 있다가 비로소 자기인식을 하게 되는 것이다. 아무리 역량이 높은 구성원이 많다고 하더라도 리더의 생각과 구성원의 생각이 일치하지 않으면 일의 시너지가 일어나지 않는다. 실제로 고성과를 내는 리더들을 관찰해보면, 구성원을 바라보는 철학(觀)을 바탕으로 소통 주제별 메시지를 준비하고, 구성원이 이해하고 수용할 수 있는 소통방법을 고안하여 전달하는 것이 일반 리더와의 차이점이다. 리더십을 구성하는 다른 역량이 높더라도 이를 한 궤로 엮는 소통 역량이 낮으면 리더십은 효과적으로 발휘되지 않는다. 그렇다면 어디서 시작하면 좋을까? ‘내가 의도한대로 소통의 효과가 있었는가’?의 관점에서 자신의 소통 스타일을 알고 보완해야 한다. 소통 스타일이라 함은 관계적인 측면에서 타인에게 공감하고 동기부여하는 것이 강한지 업무적인 측면에서 통찰을 제공하고 추진하는 면이 강한지로 구분된다. 물론 양 쪽의 균형을 이루는 것이 가장 중요하고 조직적인 환경 지원도 함께 이루어져야 리더의 영향력을 끼칠 수 있다. 국내외 기업들의 인성 및 역량평가에 활용되고 있는 The Quest Profiler® 라는 성격진단도구에서는 리더십 유형을 6개로 구분한다. 각 유형의 점수는 10점 기준으로 1~4점은 낮은 수준, 5~6점은 보통 수준, 7~10점은 높은 수준으로 보면 된다. 어떤 소통 스타일이 좋고 나쁨은 없으므로 지금 조직의 상황과 각각의 구성원에 적합한 소통 스타일을 구사하는 것이 중요하다. 첫 번째 동기부여자(The Motivator) 유형이다. 이런 유형의 리더는 팀 전체가 협력할 수 있도록 모든 노력을 기울이며 어려운 상황에서 생기는 갈등에 직면해 해결하는 소통을 잘한다. 각자가 담당할 일을 잘 배분하고 영감을 주는 메시지를 통해 구성원을 이끈다. 다만 이 유형의 점수만 유난히 높고 다른 유형의 점수가 낮은 경우에는 소위 ‘으쌰 으쌰’ 하고 형님처럼 아우르며 관계를 돈독히 하는데 치중될 수 있어 분위기는 좋은 데 조직의 성과가 나지 않을 수 있음을 유의해야 한다. 두 번째 통솔자(The Commander) 유형은 미래 조직의 방향을 보여주며 변화행동을 제시하는 설득적인 소통을 잘하는 유형이다. 다만 미래 모습만 강조할 뿐 실질적인 분석을 통한 현재 업무의 솔루션이 미비하거나 다른 사람의 의견을 잘 수용하지 않는 경우 실행력이 떨어질 수 있다. 미래의 방향성은 알겠지만 현재 무엇을 어떻게 해야 할지 모호하고 리더의 강압에 구성원이 반발할 수 있기 때문이다. 세 번째는 실용주의자(The Pragmatist) 유형이다. 목표 달성에 필요한 실제적인 분석기반의 소통으로 구성원을 이끈다. 모든 자료가 수집되고 분석되지 않으면 섣불리 위험감수를 하지 않고 매우 현실적인 접근법과 메시지를 활용한다. 구성원이 일을 해 나감에 있어 부딪치는 업무적인 걸림돌에 대한 명확한 피드백을 제공한다. 해당 유형의 점수만 높고 다른 유형의 점수가 낮다면 분석적인 내용에만 치중하여 의사결정이 늦어질 수 있다. 또한 리더가 일을 붙잡고 있는 경우가 많아 권한위임이 어렵고 구성원을 육성하는 데에 한계가 존재한다. 네 번째는 추진자(The Driver) 유형이다. 먼저 솔선 수범하여 열심히 일하는 모습으로 구성원을 이끈다. ‘일단 시작해보자’라는 신념을 전파하며 일이 진행되게끔 만든다. 다만 중장기 미래 그림 없이 현재 목표달성만 밀어 부치는 소통으로 리더 자신이나 구성원들이 쉽게 지칠 수 있다. 또한 중간에 만난 장애물에 효과적으로 대응하지 못할 경우 조직이 정체될 수 있다. 실질적인 전략을 세워 공유하고 구성원의 동의를 얻어가며 추진력의 힘을 올릴 필요가 있다. 다섯 번째는 민주주의자(The Democrat) 유형이다. 조직에서 일을 할 때 구성원들의 니즈에 모든 초점을 맞추어 구성원 모두가 동의할 수 있는 방향을 제시하고 이끄는 소통을 잘 한다. 구성원들이 제시하는 아이디어를 비교적 개방적으로 받아들이며 필요하다고 생각될 경우 의견들을 모아서 합의로 이끌어 내도록 소통한다. 다만 너무 구성원의 합의에만 치중하게 되면 일의 속도가 느려지거나 정작 갈등에 있어 리더가 결정하고 책임지지 않고 회피할 가능성이 있다. 마지막으로 선지자(The Visionary) 유형이다. 이 유형의 소통은 도전적이거나 급진적인 아이디어를 제시하며 구성원들에게 영감을 준다. 또한 앞을 내다보는 통찰 관점의 메시지로 사람을 매료시킨다. 문제해결 뿐 아니라 창의적인 장기적 관점의 아이디어를 통해 구성원을 이끄는 것이다. 다만 이 유형은 이슈해결안이나 사업통찰적인 아이디어가 실제화가 될 수 있도록 계획화하는 면을 고려해야 한다. 아무리 좋은 아이디어라도 실행과 평가, 전략수정은 필수이다. 실제 사례를 통해 리더십 유형에 따른 소통 방식과 개선 방향을 탐색해보자. 리더 A는 전문성과 분석력을 바탕으로 업무의 구체적이고 혁신적인 대안을 제시하며 조직을 이끄는 업무 지향형의 리더였다. 따라서 구성원들은 배울 것이 많은 리더, 문제 봉착에 있어 정답은 아니어도 방향을 제시하여 신뢰를 받는 리더였다. 다만 구성원이 다가가서 무엇인가 요청하면 솔루션을 제시하지만 먼저 구성원에게 관계적으로 편안하게 다가가 어려움을 묻고 동기를 부여하는 경우는 드물었다. 또한 다수가 모여 소통하고 집단지성의 의견을 모으는 것을 즐기지 않으며 꼭 필요한 소통만 하여 독단적인 리더로 보이기 쉬운 유형이었다. 현재 업무에 치중하다 보니 조직의 미래를 그리고 공유하지 못했고 리더가 완벽을 추구하여 권한위임을 하지 못하다 보니 항상 바쁘고 쫓겨 구성원을 관리하지 못하는 악순환에 빠져 있었다. 다면 진단 결과 주관식 의견에서도 리더에 대해 호감을 나타내는 사람과 리더의 영향이 미치지 않은 다수 구성원의 불만이 많았다. A와 같은 리더는 구성원에게 먼저 다가가 일의 배경과 의미를 전달해 동기부여하고, 다수가 모인 자리에서도 리더의 미래 현재 시점의 합리적인 의견을 제시할 수 있어야 한다. 또한 소통 퍼실리테이션 스킬을 키워 구성원들이 심리적 안정감을 가지고 다양한 의견으로 더 좋은 결론을 낼 수 있는 자리를 마련하는 게 필요하다. 그리고 ‘다들 알고 있다’라고 생각하지 말고 중장기 관점에서 함께 일을 추진해 나갈 수 있도록 리더가 먼저 조직의 미래 모습을 정리하여 전파하고 목표달성에 대한 의지를 북돋아 주며 앞장서는 리더로 인식될 필요가 있다. 구성원은 리더가 아는 만큼 생각하는 만큼 움직인다. 서두에서 말한 바와 같이 리더는 조직의 상황과 구성원 특성에 따라 적합한 소통 메시지를 전달해야 한다. 이때, 관계측면과 업무 측면 소통의 균형을 이루고, 이에 필요한 부서, 전사 차원의 지원도 뒷받침해주는 것이 중요하다. 여러분은 주로 어떤 내용의 소통을 하고 있는가? 조직에 필요하고 구성원이 듣고 싶은 메시지를 전달하고 일에 필요한 환경을 제시하고 있는가? 자신의 소통 스타일을 생각해보고 몰입해 일하게 하는 리더의 소통을 개발해 보시기 바란다. 일과 관계에 있어 원하는 바를 얻는 자신을 발견하게 될 것이다. [ 글: 강윤정 리더스 인싸이트 상무 ] [ 'HR 블레틴' 네이버 포스트 ]

일을 잘하는 이들은 ‘회사 또는 조직’을 잘 이용할 줄 안다. 회사가 원하는 것과 내가 원하는 것 사이의 간극을 최대한 줄여서 서로 손해보지 않기 위해 일을 한다. 쉽게 말해, 그들은 ‘일을 잘 알아본다’. 이러한 수면 아래의 밑 작업(?)은 회사를 고르면서부터 시작된다. 일을 잘하는 사람은 소수다 그들의 태도는 ‘차별화된 탁월함’을 보인다. 일을 잘하는 사람은 거의 없다. 대부분 ‘일을 잘하는 것에 별 관심’이 없기 때문이다. 그래서, 잘하려고 노력하지 않는다. 그냥 한다. 누군가 시키면 하고, 때가 되면 하고, 혼나기 전에 하고, 문제가 생기면 하고, 돈이 되면 한다. 그리고 결국에는 ‘안 하거나, 덜하기 위해’ 노력한다. 그쪽(?) 방향의 노력이 실력과 생존력에 악영향을 제공하는지도 모르고 말이다. -하는 것(또는 때우는 것)에 초점을 맞춘다. 가끔은 일을 하는 것보다, 출근하는 것에 더 수고스러움을 느끼는 것도 이 때문이다. -어떤 관문(시험)을 통과 하는 것에 집중한다. 회사의 입사부터, 입사 이후 수시로 하는 평가(제안-보고 등의 활동)를 잘 넘기기만을 고대한다. -남들보다 덜하기 위해 임한다.기왕 해야 하면, 그들이 딱 기대할 만한 적절한 시기와 수준에 맞춰서 한다. -실력의 성장보다는 연봉향상에 더 많은 관심을 보인다. (연차)에 비례한 연봉만을 요구한다. -안하무인이다. 내가 가장 소중한 존재로, 타인에 대한 배려가 없다. 타인을 위해 일한다는 개념 자체가 없어, 여러모로 주변에 민폐를 끼친다. 일을 잘하는 사람은 위와 정반대의 생각과 태도를 지닌다. 그들은 끊임없이 자신이 바라는 성장을 위해, 그 성장이 지속 가능하기 위해 고군분투한다. 일의 수준과 크기 등과 관계없이 자신이 관계된 모든 일을 일 답게 처리한다. 그야말로 ‘완벽하게’말이다. 그래서 그들은 회사를 고를 때도 남 다르다. 그리고 입사한 이후에도 비범한 태도를 보인다. 회사에게 자신을 맞출 수 있도록 기회를 열어주기도 하고, 반대로 회사에게 맞춰주기도 한다. 그렇게 주고받는 과정 중에 회사와 나 자신을 성장시킨다. 그런 면에서 그들은 탁월함을 지녔다. “회사를 고를 때부터 ‘일을 잘하는 이들’은 남다른 관점을 바탕으로 다양한 시도(Try)를 해본다. 그 시도 속에 그들이 왜 일을 잘할 수밖에 없는지 찾을 수 있다. 그들의 스킬과 테크닉이 뛰어난 것이 전부가 아니다. 그들은 일의 구조, 과정, 흐름, 맥락 등을 파악하기 위한 다양한 관점과 방법 등을 자유롭게 구사할 수 있다.” 1.회사의 겉이 아니라, 속을 보려고 한다 간판도 좋고, 위치도 좋고, 자신의 편의대로 고르는 것 모두 좋다. 그러나,그것만 보고서 회사를 선택하지 않는다. 오랫동안 지켜보면서 겉으로 드러나지 않는 회사의 매력을 찾는 것에 몰두한다. 그로부터 얻어진 특정 영역의 ‘이끌림’에 대해 다각도의 검증을 거치려고 한다. 그래서, 끌린다고 무작정 선택하지 않고, 늘 신중하다. 2.멈춰진 상태가 아니라, ‘추이’를 보려고 한다. 현재의 모습이 어떤 원인들에 의해 탄생되었는지, 그 관계를 살피는 것부터 시작한다. 당연히 그들의 History 또는 Reference를 꼼꼼히 체크한다. 이를 통해 현재 회사 상태를 어떤 핵심적인 몇몇의 내/외부적인 이유가 만들어냈는지 합리적 추론에 추론을 거듭한다. 이를 통해 때로는 향후 성장 가능성도 함께 점쳐 보기도 한다. “그 조직이 지금의 모습을 보이는데 결정적 역할을 했던 외부 요인은 무엇인가?” 3.회사를 이끄는 리더를 입체적으로 보려고 한다 비즈니스는 9할이 리더가 결정한다. 리더가 어떤 사람이고, 어떤 의도를 갖고 비즈니스를 시작했으며, 운영에 있어 어떤 부분을 중요하게 생각하고, 그가 본래 어떤 일을 핟너 사람이었고, 어디 출신이었는지 등등의 다양한 것들에 대해 따져 확인한다. 그로 인해 얼마나 자신과 ‘물리적,화학적 결합(結合)’을 할 수 있는지 가늠 해본다. “리더의 욕구 및 욕망, 그의 생각에 대해 얼마나 공감, 공유, 동조할 수 있는가?” 4.회사와 리더의 성장 사이의 관계를 보려고 한다. 회사가 리더에게,리더가 회사에게 서로 영향을 주면서 함께 성장한다. 그로 인해 비즈니스의 지속 가은성 또는 시장 내 생존 가능성은 이전에 비해 우상향을 가리키기 마련이다. 이를 기반으로 조직과 리더 사이의 역학관계 속에서 ‘무엇이 그들의 성장’을 이끌었는지, 거기에 선의(善意)가 얼마나 포함되었는지도 함께 살펴본다. “리더의 성장하려는 뜻에 얼마나 선(善)함이 담겨 있는가?” 5.조직과 시장의 성장을 함께 견주어 본다 기업(조직)은 단독으로 성장할 수 없다. 시장 내 다양한 이해관계자들(고객 및 경쟁자)의 양적(+) 증가로 인해 시장의 성장이 함께 이루어져야 한다. 그래서, 조직은 시장의 성장과 함께, 고객의 성장을 이끌어야만 한다. 이를 얼마나 시장의 상황 및 특성에 맞게, 조직에 적합하도록 균형있게 이끌었는가도 함께 살펴본다. “시장을 이해 하고, 대응하기 위한 전략의 일환으로 이루어진 평소 활동은 무엇이 있는가?” 6.앞으로의 시장 성장에 어떤 구체적 대비를 하고 있는지 살펴본다. 시장의 성장이 확실시된다면, 그 시장의 성장을 가속화하거나, 더 높은 수준의 점유율을 차지하기 위한 그들 특유의 노력이 담보되어야 한다. 그래야만, 지난 성장을 이어가는 행보를 보일 수 있다. 따라서, 표면화된 그들의 다양한 행보가 어떤 목적과 목표에 의해 수행되었는지 살펴본다. 그 지점에서 조직의 탁월함을 살핀다. “시장을 이해한 그들의 전략적 목표와 그 목표를 포함하는 그들의 단기적 또는 중장기적 목적은 무엇인가?” 7.나의 지난 성장에 비추어, 그들의 방향과 속도에 견주어 본다 그들의 방향, 단계, 경로 등에 대해 얼마나 공감(Sympathy)할 수 있는지 살펴보는 것이다. 거기에 얼마나 합리성이 결부되어있는지도 중요하지만, 얼마나 동조(同調)할 수 있는지를 내가 걸어왔고, 앞으로도 이어갈 커리어에 달려있는 것이다. 이는 앞으로의 그들 행보 중에 일부가 나의 커리어가 될 것이기 때문이다. “나는 기꺼이 그들의 행보에 얼마나 동참하여 적극적으로 함께 임할 수 있는가?” 8.그들의 일(Biz) 속에서 내 분야의 ‘납득 가능한 합리적 탁월함’을 찾아본다 내가 기대하는 새로운 경험을 좇아갈 수밖에 없는 것이 이직이고 커리어다. 따라서, 내가 경험하고 싶은 것을 그들이 이미 하고 있거나 갖고 있어야 한다. 따라서, 자신의 분야와 관련된 영역 속 내용과 나의 커리어와 비교하며 ‘얻을 것’과 그들에게 ‘줄 수 있는 것’을 동시에 찾아본다. “그들의 성장에 궤에 함께 하기 위해, 나는 얼마나 그들에 대해 이해했고, 이를 무엇으로 확인할 수 있는가?” 9.비즈니스를 성장시키기 위해 ‘기여할 부분과 인정받을 수 있는 부분’을 살펴본다. 비즈니스는 Give & Take(거래)이다. 조직과 개인의 거래 속에서 조직은 성과를 가져가고, 개인은 성취를 얻는다. 쉽게 말해, 그들이 원하는 것을 줄 수 있고, 조직이 주는 업무적 경험으로부터 원하는 것을 얻을 수 있어야 한다. 이를 위해, 조직 내에서 내 일이 원하는 대로 다루어져야 하고, 무형적 가치의 인정도 얼마나 수반될 수 있음을 살펴봐야 한다. “조직에서 내 직무 및 업무상의 가치를 어느 정도로 보고 있고, 현재 보다 발전할 가능성이 있는가?” 10.기여할 부분 중에 ‘실현 가능한 영역’을 찾아본다 일은 실행되지 못하면, 무용지물에 가깝다. 따라서,말과 글로만 뱉어지는 것이 아니라, 실제로 실현되기 위해 점진적이고 공통된 모두의 노력이 수반되어야 한다. 따라서 일(구체적 목적 및 목표)의 실현 가능성과 함께 점차 성장할 수 있는 내 영향력 범주의 성장도 함께 점춰보는 것이다. “내가 하고자 하는 일(엄무)에 대해 조직 내 장애물은 무엇이고, 이를 극복하기 위해 어떤 노력이 필요 한가?” 11.실현 가능한 영역과 방법 등에 대해 격의(隔意)를 확인한다 일은’소통에서 시작해 소통으로 끝’이 난다. 따라서, 어떤 일을 시작하기 이전부터 마무리되기까지 다양한 이야기를 주고받을 수 있어야 한다. 이때 의견 교환이 잘 되는지, 일이 올바른 방향으로 나아가기 위한 것인지, 서로 숨기는 것은 없는지, 부딪힐 수 있는 스타일은 아닌지 등을 살펴봐야 한다. “겉이 아닌 속 생각을 얼마나 솔직하게 적절한 방법을 이용하는가? --------------------------------------------------------------------------- 정리하면… 이들의 주도면밀함은 입사 이후에도 계속된다 위의 질문에 정확한 답은 없다. 이를 답할 수 있는 ‘일을 잘하는 이들’만이 알고 있는 ‘비즈니스에 대한 탁월함’만이 담겨 있을 뿐이다. 이들은 기능적 접근을 통해 직장을 얻으려고 하기보다는. 자신이 해왔던 일을 기준으로 조직과 자신이 Win-Win 하려는 구도에서 일을 하려는 합리적 관점을 늘 견지한다. 그러다 보니, 일에 있어서는 철두철미하다. 자신이 맡은 바 일과 조직의 일 사이의 관계가 양적으로 질적으로 얼마나 나아질 수 있는지를 종합적으로 살펴본다. 그것도 입사하는 과정(다양한 채용 절차 속 상호 작용-인터뷰 등)에서 확인한 것이 실제로 얼마나 현장 적용되는지를 끊임없이 확인하는 것이다. 그래서, 입사해서도 긴장의 끈을 놓치지 않는다. 이는 자칫 자신이 뜻하지도 않는 일을 맡아서, 엉뚱한 길로 빠지는 것을 막기 위함이다. 일을 잘하는 이들은 일이 도중에 중단되는 것보다, 그동안 쌓아온 자신만의 특별한 공든 탑에도 의도와는 다른 변형을 주는 것을 가장 경계하기 때문이다. 그래서, 일을 잘하는 이들은 늘 회사를 평가하고 있다. 그동안의 다양한 경험을 통해 객관적이고 합리적으로 평가할 수 있는 눈을 키워왔고, 그 눈으로 과거와 현재의 회사를 보고, 앞으로 관계를 맺을 수많은 회사와 수평적 관계를 맺고 유지하기 위해 노력한다. 일을 하면서도 자신을 잃지 않기 위해 노력하는 것이다. ['Mobiinside'의 브런치]

※겨울에 호흡기 질환이 더 심해지는 이유※ 인플루엔자 바이러스는 차고 건조한 환경에서 활발해진다. 차고 건조한 환경에서 기관지 또한 수축하게 된다. 이로 인해 많은 호흡기 환자들이 여름철에는 괜찮다가 겨울철이 되면 호흡곤란이 악화된다. ------호흡기 질환의 특징과 예방법------ 1.감기와 독감 다양한 원인 바이러스에 의해 생기는 감기는 기침이나 재채기 등 증상이 심하지 않고 특정 치료가 없이도 대개는 1주일 이내에 좋아진다. 하지만 인플루엔자 바이러스가 원인인 독감은 유행기간이 11월부터 내년 2월까지이므로, 예방 접종 후 항체가 만들어지는 시기(2~3주)와 항체의 지속 기간(5~6개월)을 고려하여 9월 하순에서 10월 중순 사이, 늦어도 11월까지는 예방주사를 맞는 것이 좋다. 노약자의 경우는 12월이나 1월이라도 맞는 것이 좋다. 2.폐렴 세균이나 바이러스, 곰팡이 등의 미생물의 감염으로 발생하는 폐의 염증을 폐렴이라고 한다. 폐렴 증상은 기침, 가래, 호흡곤란 등의 호흡기 증상과 기침을 하면서 더욱 심해지는 구역, 구토, 혹은 복통이나 설사 등의 소화기 증상이 나타날 수 있다. 이외에도 두통, 피로감, 근육통, 관절통 등의 증상이 동반되기도 한다. 대부분 항균제를 포함한 적극적인 약물 치료로 호전되지만, 노인이나 만성 질환자, 면역억제 치료 중인 환자 등은 점점 악화되어 사망에 이르는 경우도 있다. 폐렴은 폐렴구균이라는 균에 의해 발생하는 경우가 전체의 20~30% 이상이므로, 폐렴구균 예방주사로 어느정도 예방할 수 있다. 폐렴구균 예방주사는 연중 어느 시기라도 접종가능하며 먼저 개발되었던 다당결합백신의 경우 65세 미만에서 1회 접종 후 약 5년 경과 후 재접종을, 65세 이상인 경우 1회 접종을 권유한다. 최근에는 50세 이상의 성인에서 1회 접종으로 항체가 훨씬 오래 지속되는 단백결합백신도 접종하고 있다. 3.천식과 만성폐쇄성폐질환 기관지의 만성적인 염증 반응이 특징적인 기관지 천식은 아토피 피부염 혹은 알레르기성 비염 등의 다른 알레르기 질환을 동반하거나 이미 밝혀진 알레르기 원인이 있는 경우도 있으나, 성인기에 발병한 경우는 특정 알레르기 원인이 없는 경우가 많다. 흔히 감기, 스트레스, 약물 부작용 등에 의해 기관지가 심하게 좁아져서 심한 기침을 하며 숨이 차는 증상의 악화가 발생하기도 한다. 호흡곤란, 기침, 천명 등이 반복적이고 발작적으로 발생하며, 일부 환자에서는 항균제 혹은 소염진통제 복용 시 혹은 달리기 같은 운동 후에 갑자기 심해지기도 한다. 계절성 알레르기의 경우 특정 계절에 제반 증상이 악화되기도 한다. 이에 비해 만성폐쇄성폐질환의 원인은 흡연, 대기오염, 직업적 노출 등이며, 이들의 자극으로 폐포와 기관지에 만성 염증이 진행되어 만성 기침, 가래, 운동시 호흡곤란 등이 주된 증상으로 나타난다. 4.비염 알레르기 원인이 있거나 특정 바이러스 감염이 원인이 되기도 하는데, 콧물, 재채기, 가려움증, 코막힘 중 한 가지 이상의 증상을 동반하는 비점막의 염증성 질환을 ‘비염’이라고 한다. 염증으로 인해 비점막의 신경이 노출되면서 발작적인 재채기를 일으킬 수도 있다. 만성 진행 시에는 후각소실이나 후각감퇴의 원인이 되기도 하므로 증상의 지속기간 및 반복 정도, 중증도에 따른 적절한 치료가 필요하다. ------호흡기 질환 예방을 위한 건강 관리법------ 실내온도는 20~22도 이상을 넘지 않도록 하며, 습도는 50~60%로 유지해야 한다. 건조하면 기침이 심해지고 습도가 너무 높으면 대기 중에 세균과 진드기가 번성할 수 있으므로 가습기를 틀거나 빨래를 널어 적절한 실내습도를 유지와 환기를 해주어야 한다. 감기나 독감의 유행 시 사람들이 많이 모여 있는 곳을 피하고 외출 전후에는 손을 깨끗이 씻는다. 밖에서 차가운 공기를 마시며 운동하는 것 보다는 실내에서 간단한 스트레칭을 하는 것이 좋다. 이외에도, 아침과 저녁에는 체온을 적절히 유지할 수 있는 옷을 입는다. 따뜻한 물과 차를 충분히 마셔서 수분을 보충하는 것도 도움이 된다. ------호흡기 질환에 좋은 음식------ 1.녹두 녹두가 성질이 차고 맛이 달며 열을 내리고 부은 것을 가라앉힌다고 적혀 있다. 베개에 넣고 자면 눈을 밝게 하고 신경성 두통을 치료한다. 갈아서 끊인 즙을 마시면 부종을 없애고 기력을 보충한다. 성질이 차기 때문에 소화기가 약한 사람은 과용하지 않는다. 2.꿀 열을 내리고, 몸의 독성을 해독하고, 촉촉하게 한다. 기침 억제 성분인 덱스트로메토판보다 소량의 꿀이 기침 증상과 빈도를 완화하는 데 더 효과적이다. 따뜻한 물에 타서 마시거나 자주 마시는 차에 섞어도 좋다. 녹차에 넣으면 혈액순환에 좋고 허브차에 넣으면 두통을 진정시킨다. 3.도라지 한방에서 길경이라 부르는 도라지는 성질이 약간 따뜻하며 맛이 맵다. 본초강목에는 폐기로 숨이 찬 것을 치료하고 기를 내리며 목구멍이 아픈 것을 낫게 한다고 적혀 있다. 도라지의 사포닌은 목 안과 위의 점막을 자극해 반사적으로 기관지 분비선의 분비를 항진시킨다. 최우정 광동한방병원 원장은 “도라지는 인삼 대용으로 꾸준히 먹으면 좋은 보약 중 하나다”라고 말했다. 4.귤피 잘 익은 귤의 껍질을 햇볕에 말려 쓴다. 귤피를 하루 4~12g 달여 약으로 먹으면, 입맛이 없고 가슴이 답답하고 기침이 나는 증상을 완화할 수 있다. 가래가 많을 때 좋고 만성 기관지염, 기관지천식, 폐결핵 등에도 귤 껍질을 달여 마신다. 귤피, 살구씨, 오미자 등을 함께 달여 먹어도 좋다. 5.은행 은행에는 펙틴, 히스티딘, 녹말, 단백질, 지방 등을 함유해 폐결핵 환자나 천식 환자가 먹으면 좋다. 오래 먹으면 기침이 없어지고 가래가 현저히 사라진다. 은행이 호흡기능을 왕성하게 하고, 염증을 소멸하며, 결핵균의 발육을 억제하는 작용을 하기 때문이다. 6.생강 생강 물에 씻은 후 약한 불에 구워 쓰는 것이 좋다. 생강은 신진대사를 촉진해 몸을 따뜻하게 하고 혈액순환에 좋다. 본초강목에는 생강은 따뜻하나 생강 껍질이 차기 때문에 뜨겁게 하려면 껍질을 버리고, 차게 하려면 껍질째 써야 한다고 나와 있다. 한 번에 많이 먹지 않는 것이 좋으며, 생강과 파의 흰 뿌리를 함께 달여 먹으면 감기가 빨리 낫는다. 6.양파 껍질 양파 껍질에 들어 있는 케르세틴은 플라보노이드의 일종으로 강한 항산화 작용을 하며 기관지에 좋다. 양파 껍질은 물에 깨끗이 씻어 말린 다음 물에 넣고 끓인다. 물 2.5L에 양파 2~3개분의 껍질이면 충분하다. 말린 양파 껍질을 다관에 넣고 우려 마셔도 좋다. [출처: '메디컬리포트'네이버 포스트 ]

“팀장이 되고 보니, 팀원들을 바라보는 시각이 달라지더군요” 최 팀장은 올해 팀을 맡게 된 신임 팀장이다. 팀장이 되고 보니 전에는 신경도 안 썻던 일들이 새삼 눈에 들어온다. 특히, 팀원 관리에 대한 고민들이 하나 둘 생기기 시작했다. 팀원에 대한 1차 인사권을 가지게 되니 팀원들의 강점과 부족한 점들이 구체적으로 눈에 들어오기 시작한 것이다. “2명의 팀원이 있는데 스타일이 완전 달라요” 최 팀장 밑에는 A팀원과 B팀원이 있다. 그는 두 사람을 볼 때마다 안타깝다. A팀원은 업무를 잘한다. 일의 방향을 설명하고 기한을 정해주면, 팀장 기대에 맞는 결과물을 가져온다. 확실히 ‘일 센스’가 있다. 그런데 ‘태도’는 가끔 거슬린다. A팀원은 일을 시키면 곧바로 시작하지 않는다. 중간 보고도 거의 없다. 데드라인을 눈 앞에 두고서야 겨우 시작하는 것 같다. 천성이 게으른 건지 일을 하는게 귀찮은 건지 속마음을 도통 모르겠다. 그와 달리 B팀원은 성실하다. 5년간 지켜봤지만 지각 한번 한 적이 없다. 인사성도 바르고 온순하다. 업무 지시를 하면 그날부터 계획을 짜서 자료를 수집하는 등 열심히 하는 모습을 보인다. 중간보고도 일정에 맞춰 꼬박꼬박한다. 문제는 결과물이다. 결과물이 마음에 안 찬다. 작성하라고 말했던 방향과는 다른 쪽으로 진행된 자료를 가져오거나 프로젝트의 핵심을 아예 못 잡을 때도 종종 있다. 최 팀장은 두 사람을 볼 때마다 할 수만 있다면 반반씩 섞었으면 좋겠다는 생각을 한다. 며칠 전 부문 내 새로 인력배치가 이뤄지면서 두 팀원 중 한 명을 타 팀으로 보내야 하는 상황이 생겼다. 각각의 장단점이 뚜렷하다 보니 결정을 내리기가 어렵다. 최 팀장은 어디에 말도 못하고 마음 고생 중이다. “대체 누굴 타 팀으로 보내야 하나요?” ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 팀장이라면 누구나 한번쯤 해본 고민이다. 현재 비슷한 고민으로 머릿속이 복잡한 분이 있을지도. 팀장님들을 인터뷰해보면 이런 질문을 하는 분들이 꽤 많다. “일 잘하고 성실하고 태도도 좋은 직원, 어디 없을까요?” 사실 질문을 하는 당사자도 이 말을 해놓고 웃는다. 그런 직원을 찾는 게 쉽지 않다는 걸 알지만 답답해서 던지는 질문일 것이다. 이 질문에 필자가 무라고 답했을까? 아마 이 글을 읽는 팀장님들은 대답을 이미 짐작했을 것이다. “미안하지만, 그런 직원을 기대하지 마세요”라고 답했을 거라는 걸 말이다. 다시 최 팀장 사례로 돌아가 고민해보자. A팀원을 타 팀에 보내자니 주저할 수밖에 없다. 일을 시키면 말귀를 알아듣고 해오기 때문이다. 의외로 말귀를 알아듣는 팀원이 주변에 흔치 않다. 완벽하진 않더라도 팀장이 결과물을 특별히 수정할 필요 없이 만들어 오는 팀원과 일해본 적 있으신지? 그렇다고 B팀원도 선뜻 보낼 순 없다. 일 센스는 부족해도 꾸준하고 성실한 건 분명 장점이다. 일을 대하는 기본 태도가 좋고 배우려는 자세가 있으니 앞으로 가르치면서 함께 하면 나아질 것처럼 보인다. 무엇보다 예의바른 B팀원과 함께 일하면 팀장으로서 마음이 편하다. 정답은 없다.다만… 미리 말씀 드리지만, 여기서 명확한 정답을 기대했다면 단언컨대 그런 건 없다. 팀마다 처한 상황이 다르고 팀장의 성향에 따라 원하는 팀원 스타일이 분명 있기 때문이다. 아무리 옆에 있는 사람이나 코치가 조언을 해도 결국은 본인 마음이 향하는 쪽으로 결정하게 돼있다. 그리고 팀이 회사에 속해있는 하위집단이지만 팀을 이끄는 건 팀 리더인 팀장이므로 무엇보다 팀장 마음이 가장 중요하다. 『다만,결정을 내릴 때 몇 가지 변수를 고려하며 후회를 최소화할 순 있다. 우선 현재 팀 목표 달성에 어떤 팀원이 적합한지 ‘FACT’를 중심으로 파악하자.』 팀마다 목표가 다르고 성과평가 기준이 다르다. 어떤 팀은 당장 매출을 올리는 게 주요 역할이지만, 어떤 팀은 타 조직을 지원하는 게 핵심 역할 이다. 회사 내 우리 팀의 존재이유를 생각하면서 해당 팀원의 공헌도를 FACT기반으로 정리해봐야 한다. 예를 들어, 경영진을 보좌하고 수시로 보고해야 하는 팀이라면 무엇보다 보고서 작성 능력이 최우선 되어야 한다. 꾸준히 노력하는 자세를 보이는 성실한 직원이라도, 경영진의 눈높이와 방향에 맞지 않는 보고서를 작성하거나 오탈자를 자주 낸다면 마음 아프지만 이 팀원을 다른 팀으로 보내야 한다. 반면, 타 조직의 담당자를 수시로 만나 애로사항을 듣고 해결〮지원하는 것이 주요 역할인 팀이라면, 아무리 똑똑해도 업무 진행을 뒤로 미루거나 게으른 팀원은 적합하지 않다. 비록 답답하긴 하나 일정대로 업무를 추진하고 성실하게 처리하는 팀원이 팀에 더 적합하다. 다음으로 팀장 자신이 어느 수준까지 해당 팀원의 단점을 받아들이고 감당할 수 있는지 솔직히 돌아봐야 한다. 앞서 팀 목표 달성에 더 많이 공헌하는 팀원을 팀에 남겨야 한다고 했지만, 결정을 내려놓고 어딘가 불편하다면 재고해볼 필요가 있다. 아무리 팀에 도움이 되는 사람이라 하더라도 그 팀원 한 명 때문에 팀장의 에너지와 감정이 과도하게 소모되면 장기적으로 봤을 때 팀에 마이너스가 된다. 팀원 한 명 때문에 팀장이 번아웃되는 경우를 종종 보았다. 마지막으로, 『결정을 내렸다면 미련을 버리자.』 이게 가장 중요하다. 리더도 사람이다. 수많은 의사결정 상황에 당연히 실수도 한다. 시간이 지나 이 결정을 돌아보았을 때’다른 팀원을 보냈어야 했는데’후회할 수도 있다. 하지만 ’후회’만큼 사람을 미치게 만드는 것도 없다. 고심 끝에 결정을 내렸다면 그 순간에 그것이 최선이었다고 믿고 돌아보지 말아야 한다. ■ 필자 함규정 C&A Expert대표, 성균관대 경영학부 겸임교수 ■ 정리 인터비즈 박은애 [출처: ‘인터비즈’ 네이버 블로그]