전 세계의 72억 명이 넘는 인구 가운데 기업에서 찾고 있는 인재는 그중 몇 명이나 될까? 기업에서는 아직도 찾고자 하는 인재를 못 찾아 매번 허덕이고 있다. 준비된 인재는 제한적이고 기업들은 필요인력을 채우기 위해 부단한 노력을 하고 있다. 그러나 어렵게 노력한 끝에 찾은 인재들은 과연 어떠했는가. 많은 기업이 우수한 인재를 영입했음에도 불구하고, 기대했던 결과를 얻지 못하는 경우가 많을뿐더러, 조직에 적응하지 못하고 이탈하는 경우도 많이 보게 된다. 위와 같은 시행착오를 반복하지 않고 장기적인 관점에 기업이 나아가기 위해서는 어떤 방법이 있을까. 새로운 인재를 어떻게 영입할 것인가? 장기적으로 외부 인재를 영입하여 육성하는 데는 어떠한 면이 필요할 것인가? 헤드헌터의 시각에서 본 기업들의 인재영입은 어떠했으며, 기업과 인사 쪽에서는 어떠한 모습을 취하는 것이 좋을 것인지 살펴보도록 하자.

외부 인재를 영입 시 주의할 사항
국내에서 헤드헌터로 인재를 영입하는 일은 복잡하면서도 단순한 일이다. 단순한 면으로 보자면 기업에서 채용 의뢰가 들어오는 직무기술서(Job Description)를 기준으로 인재를 추천하는 일이 전부이다. 하지만 복잡하게는 인재영입과 연관된 의뢰 기업의 내부 문화와 특성, 최근 이슈, 기업 내 정치적인 상황까지 잘 고려하여 인재를 추천해야 한다는 점이다. 단순하게 기업에서 의뢰한 직무기술서에 언급된 기준으로 추천을 한다면야 일은 단순하다. 숙련한 헤드헌터의 경우 인재영입에 대한 의뢰를 받으면 기업 방문을 우선으로 선행한다. 그 이유는 채용하려는 기업과 부합한 인재상의 키워드를 우선 찾기 위함이다. 기업 방문은 업체의 특성과 현재 채용에 대한 전반적인 정황을 파악할 뿐만 아니라, 앞으로 스카우트가 진행될 후보자들의 커리어 방향과도 일치할 포지션인지를 확인하는데 목적이 있다. 헤드헌터는 기업의 요구사항만큼 앞으로 접선이 이뤄질 인재 개개인의 커리어에 대한 요구사항도 중요하므로 후보자 개개인의 정황과 비전, 지향점을 기업과 부합하는지 따져보고 매칭을 한다. 인재와 기업 간의 요구사항에 대해 균형이 맞지 않음에도 불구하고 서로의 매칭이 일어날 경우, 단기적으로 '입사'라는 결과로 성공적인 겉모습이 나타날지 모르지만 장기적으로는 다시금 '퇴사'라는 부작용이 반드시 뒤따르게 돼 있다. 외부 인재를 영입할 시 주의할 사항으로 회사와 모든 면에 잘 맞는 후보자를 찾는 것이 중요하다. 무작정 좋은 인재를 외부에서 영입한 기업은 처음에는 좋을 수 있으나 부작용을 끌어안고 얼마 가지 않아 퇴사를 하게 된다. 외부 인재 영입 시 주의할 사항으로는 기업이 영입할 인재에 대한 보다 명확한 정의가 우선 필요로 하다. 기업 의뢰로 헤드헌팅을 하다 보면 인재에 대한 막연한 기대로 회사 발전을 꾀하려는 기업들이 있다. 이런 기업들은 아주 유능한 인재가 영입된다 하더라도 현실적인 면으로 막혀있는 여러 장애요소 때문에 인재가 이탈할 확률이다. 이와는 다르게 인재 영입 전 인재에 대한 분명한 정의를 두고 현실에 맞는 인재의 기준을 정의하여 채용하는 기업의 경우는 다르다. 이미 그 기업은 내부의 장애요소와 영입될 인재의 세부 역할과 변수가 파악되어 정리되어 있기 때문에 인재 영입 후의 문제점은 줄어들게 되는 것이다. 이런 전반적인 인재영입의 배후에는 인재를 이끌어주고 품어줄 리더가 있었다. 장기간으로 인재영입에 있어 관리할 수 있는 책임자가 없으면, 그의 역량이나 실력을 나타내기 어렵기 때문이다. 필요한 인재를 정의하여 선발하고, 입사 후에도 육성하고, 관리, 보호해줄 수 있는 리더가 반드시 필요하다.

좋은 인재보다는 맞는 인재를 찾아라
인재영입 시 인재에 대한 세부적인 정의 및 면접평가에 기준 없이 자격요건 위주로 채용하려는 기업들이 있었다. 그것은 단순히 좋은 학력과 좋은 경력, 좋은 출신을 그저 선호하는 것일 뿐이다. 우리가 살면서 '좋은 게 좋은 거다'라는 말을 하곤 한다. 하지만 좋은 것이 매번 좋지는 않았던 것을 살면서 자주 느끼지 않았던가. 인재영입에 있어 좋은 것이 개별 상황에 맞지 않는다면 그건 좋은 것이 아니라 어느 한쪽은 나쁘게 만들어 버리고 마는 것이다. 좋은 것보다는 '맞는 게 좋은 것이다'라는 말이 인재영입에는 더 바른말이 되지 않을까.
좋은 게 좋은 거라고 판단되어 영입된 A지사장의 예를 들어보자. A지사장은 유럽계의 임상시험수탁기관의 회사를 다니다 국내 대기업으로 헤드헌팅을 통해 영입됐다. A지사장은 아주 젊은 나이에 해외 석박사 과정을 성공리에 졸업하고 국내 런칭한 지 얼마 안 된 유럽계 지사의 지사장으로 일하면서 임상분야에서 높은 실적과 매출관리를 인정받으며 일하고 있었다. A지사장은 외국계이긴 하나 아직까진 영세한 규모와 국내에선 브랜드 가치가 높지 않은 본인 회사를 맘에 들지 않아 했다. 그는 보다 큰 규모의 회사를 원하며, 본인의 자리를 알아줄 수 있는 명예를 중요시하는 인재였다. 이직을 고려하던 중 헤드헌터의 제의를 받아 대기업인 모 제약사에 이직을 검토하게 됐고, 전문 직종이다 보니, 적합한 인원도 많지 않아서인지 경력 위주의 서류 평가로 빠르게 면접이 잡혔다. 헤드헌터는 대기업인 모 제약사의 적극적으로 합류를 원하는 A지사장의 능동적인 태도에 기업문화나 면접 시 예상되는 질문을 세부적으로 면접 코칭하게 됐다. 그 외 면접관의 성향과 임원에 대한 선호사항까지 업계 인맥을 통해 파악해 세심히 안내해줬다. 모 회사를 알아가던 중 A지사장은 실적보단 관계 위주의 문화와 수직 상하 방식으로 운영되는 조직체계에 대해서는 다소 이질감을 느꼈다. 여태까지 일한 곳이 유럽 회사의 기업문화와 복지로 일했던 터라 많은 부분이 다를 것이 예상됐기 때문이었다. 하지만 이 부분은 본인이 고려해야 할 부분으로 판단했다. 면접 때에는 예상대로 해당 기업의 관계 위주의 문화에 적응 여부에 대한 질문이 나왔지만, 헤드헌터가 가이드 해준 면접 예상 질문의 모범 답안과 준비된 실전 사례로 면접을 마무리하게 됐다. 모 회사는 A지사장과 같은 해외 유학파 출신 전문 인력이 필요로 했으며, 본인도 적정선의 협의를 통해 최종적인 전형을 거쳐 입사하게 됐다. 3개월까지 다소 생소하고 힘든 면이 있었지만, 적응기라고 생각하고 본인과 맞지 않는 부분은 회사에 맞춰 나갔다. 하지만 모 기업문화는 A지사장이 지내기에는 어려움이 너무나도 컸다. 수년간 공부했던 해외문화와 유럽계 기업문화에 젖어 있던 A지사장에게는 모 회사는 너무 맞지 않음을 느끼게 됐다. 특히 참을 수 없었던 것은 외부 인재를 받아들이지 못하는 배타적인 태도였다. 특히 이 전 회사 업무방식과 A지사장의 소신 있는 발언에 대해서는 쉽사리 동료나 팀 내에서 수긍이 단시간 내에 이뤄지지 않았다. 더불어, 팀 내에서는 국내 특정 출신 학교 선후배 간의 끈끈한 유대관계로 밀고 땅겨주는 특별한 관계가 형성되어 그 외 직원들은 다소 차별적인 대우가 있었던 것이었다. 회사에서 새로운 포지션에 대한 직무 부분에 인재 영입하는 초점을 두다 보니 사내 특정 출신학교로 인한 파벌에 대한 부분은 신경을 쓰지 못했고, 영입을 결정한 리더 역시 이 부분은 A지사장이 이겨나가야 할 부분으로 밀어두고 만 것이다. 그러던 중 A지사장은 5개월 차 때 실수를 범하고 말았다. 회사에 적응기로 인내해야만 했던 분노들이 술자리에서의 사소한 논쟁이 화근이 되어 상사에게까지 막말을 하는 실수를 범하고 만 것이다. 이후 자존심에 뒷수습을 처리하지 못한 A지사장은 사건 한 달 만에 기업과 융화되지 못하고 자리를 떠나게 됐다. 이 같은 경우는 기업에서 내부적인 인재의 영입에 있어 회사에 맞는 인재의 적정한 정의와 면접으로 평가해야 할 부분을 간과한 사례라고 볼 수 있다. 이런 시행착오를 반복되지 않으려면 어떤 면이 필요할지 알아보도록 하자.

경력직 면접에도 꼼꼼한 면접평가 필요
인재영입에서 꼭 확인을 거쳐야 할 부분 중에 하나가 평판조회이다. 인재영입하기에 앞서 적절한 인물이라고 판단이 돼도 현재 회사에 처해 있는 사례를 기준으로 문제가 없는지는 다시금 확인해봐야 할 부분이다. 중요한 요직에 있는 인재라면 세부적으로 꼼꼼하게 평판조회가 필요하다. 최근에 개인정보보호법이 강화돼 평판조회를 시도하게 될 경우, 해당자 평판조회가 진행되는 사항을 본인에게 동의를 받고 시작을 해야 한다. 그렇지 않을 경우 불법이 되고 만다. 평판조회는 개인 실적도 중요하지만, 외부인재가 내부로 영입되어 염두 될 인간관계 및 인성적인 문제, 더불어 술자리의 술버릇도 무시할 수 없다. 평판조회는 그 업무를 전문적으로 하는 전문기관이나 대형 서치펌에 의뢰하는 것이 좋다. 기업이 자체적으로 평판조회를 할 경우 인재가 지정해주는 지정 참고인에 따라 평판을 할 경우가 많고, 인재의 긍정적인 평가만을 듣게 되어 정확한 인재 파악의 의미가 흐려지는 다반사이다. 이에 반해 평판조회 전문가들은 평판 대상자가 지정해주지 않은 평판조회 참고인을 우선 찾아낸다. 이후 평범하게 돌아올 질문을 피해 보다 구체적이고 명확한 답변으로 사례나 이슈 위주로 개인의 특성을 답변하도록 유도하게끔 한다. 평판조회는 비용적인 측면에서는 부담 될 수 있으나, 그릇된 인재영입에 대한 기업에 손실을 따진다면 더욱 효율적인 면이 많아 최근 이용도는 점점 많아지고 있다. 추가로 인재를 영입할 때 세심하게 힘써야 할 부분은 면접평가 부분이다. 대부분 기업에서는 신입 직원 채용에 대한 면접 평가표는 꼼꼼한 반면, 경력직 인재 영입에 대한 면접 평가표는 제대로 갖춰져 있지 않거나, 실무팀장, 또는 리더의 권한에 절대적인 직감을 지지해 주는 경우가 많다. 이와 같은 실수는 경력직이라는 타이틀이 그간 회사에 대한 다양한 경험이 많을 거라는 편견으로부터 시작된다. '경력직 인재는 사소한 인간관계에 대해 사회경험이 있기 때문에 적응이 빠르거나 이해를 많이 할 것이다'라던가 '경력직 인재는 기존 업무성과로 보아 우리 회사에도 같은 성과를 동일하게 낼 것이다'라는 식의 생각들 말이다. 면접 평가표는 '직무 부분'과 '조직 적합성'으로 크게 나뉘어 세부적인 질문 항목을 정해놓고 면접을 진행하는 것이 좋다. 더불어, 부합한 점은 어떠한 점이 부합하는지, 부족한 점이 있으면 어떤 점이 부족한지 정확한 이유를 반드시 기술하여 종합적으로 공유하여 평가하는 것이 좋은 방법이다. 복수 인원으로 인재를 검토할 때는 앞선 지원자와 비교를 하여 선입견을 품는 상대평가의 오류를 갖지 않도록 유의해야 할 것이며, 면접 초반의 첫인상에 대한 그릇된 평가라든지 지원자의 일부 항목을 근거로 평가하는 후광 효과도 기피해야 할 사항일 것이다. 무엇보다 기업은 꼼꼼한 면접 평가표를 준비하여, 회사에 맞는 인재를 찾기 위한 사전 준비를 더욱 철저히 해야 할 것이다.