필드에서 매일 지켜보는 헤드헌터의 입장에서는 국내에서 정상급에 올라선 회사가 글로벌 기업들과의 경쟁을 위해 핵심 인력 확보에 더욱 애쓰는 모습을 볼 때,그리고 이미 선두에 서있는 굴지의 글로벌 컴파니에서 더욱 그 위치를 공고히 하기 위해 까다롭게 사람을 선별하고 노력을 기울이는 모습을 접할 때,사람들이 많이 원하는 회사일수록 사람에 대해 더욱 많이 신경 쓰는구나 하고 고개를 끄덕이곤 합니다. 그렇지만 그러한 좋은 회사들에서도 이런저런 사정으로 잘 뽑은 핵심 인재들이 적응하지 못해 다시 전직을 고려하는 경우를 보면 개인이나 회사 양쪽 모두에게 한계와 안타까움을 느낄 때가 종종 있습니다.



실패 비용을 줄이기 위해 잘 채용한다는 것은 당연히 중요합니다.

잘 뽑은 사람은 회사가 고민하는 많은 문젯거리 자체를 없애주며, 반대로 잘 못 뽑은 사람은 우리가 생각하는 것보다 많은 손실 비용을 파생시키기 때문입니다.



얼마전 포춘지 순위에 있는 미국 기업들을 대상으로한 한 사례 조사를 보다 보니 하급 직원의 경우 본인 연봉의 2-3배,간부,고위 전문가의 경우 24배 정도의 현실성 있다는 평균 데이터를 산출 하기도 하였더군요. 아주 예외적인 사례는 제외하였다고 합니다. 성공적인 채용에 대한 만족도가 생각보다 많이 떨어지는 것 같아 실제 데이터를 조사해 보았고 그 결과 각 기업에서 채용 후 결과에 대한 만족도가 생각보다 높지 않았다는 사실을 확인 하였다고 합니다. 요는 채용 실패율이 높아 이를 낮추기 위해 보다 효율성 있는 노력을 해야 한다는 그런 결론이었습니다.



기준도 모호한 부분이 있고 기업 입장에서의 조사이며, 복잡하기만한 개인과 회사의 상호인과관계 속에서 원인 결과에 대한 도식적인 통계가 과연 명쾌히 도출될 수 있을까 하는 측면에서 무작정 인정하기는 어렵다 생각했습니다. 그렇지만 현실적 접근성과는 상관없이 사람을 추천한다는 부분에 더욱 큰 책임감을 느끼게 하는 내용이기도 하였습니다.



채용 실패에 대한 비용은 생각보다 설득력 있는 자료가 많지 않습니다. 딱히 직원에 대한 부분만을 간단히 떼어서 계수화 하기가 쉽지 않기 때문이죠. 복잡한 수식으로 나열된 자료를 보고 있어도 정교할 거라는 믿음은 잘 가지 않습니다. 연봉과 비교하여 몇 %의 손실 비용에서부터 천문학적인 비용을 회사에 떠 안긴 사람까지 다양하게 추론해 볼 수 있겠지만 단순 기능직 노동자, 영업직 사원에서부터 관리직, 간부나 고위 임원, 전문 경영인으로 올라 갈수록 구체화 하는 작업이 결코 쉽지는 않으니까요. 능력있는 사람들을 채용했을 때 그들이 만들어 낼 수 있었을 상대적 기회의 상실을 채용실패 비용으로 볼 수 있다면 더욱 복잡해지겠죠.



채용 실패비용 분석은 인간관계가 중요한 한국사회에 있어 기준 선정이 힘들고, 그 시도 자체가 주는 느낌 때문에 쉽지 않은 문제지만 조직을 끌고 가야하는 리더들이나 인사부서 등, 관심 있는 사람들에게는 꽤 구체적으로 접근해 보고 싶어할만한 부분일 것으로 생각되어집니다. 아마도 지속적인 시도가 있을 듯 합니다.



기왕에 잘 뽑은 인재들을 잘 적응시켜 로열티 높은 조직원으로 만드는 것과 핵심 인재들이 계속 근무할 수 있도록 만드는 능력이 더욱 중요할 수 있습니다.



이번주도 이런저런 이유로 각자에게 적합한 직장을 찾아 달라는 대한 민국 엘리트들이 적지않은 이력서를 보내왔습니다. 전직의 사유는 심사숙고 했으나 입사해보니 잘 못 선택해 들어왔다는 이야기서부터 사람과의 문제, 성과보상의 문제, 조직 문화의 문제, 개인 목표 이슈까지 다양합니다만 결국은 ‘비젼’이란 이름으로 귀결되는 것이겠죠. 스스로 선택한 이직의 사유라는 것이 대단히 다양한 것들이겠지만 어떻게 하면 인재들이 좀 더 오랫동안 회사와 더불어 생활하게 만들 수 있을까요 ? 시대가 변해가면서 인재들을 적응시키고 잘 유지시켜 나가는 것이 생각보다 어려워지고 있습니다. 많은 이야기중에서 ‘3가지 욕구 충족론’이 회자되고 있습니다. 이와 같은 욕구를 충족시키면 핵심 인력들의 로열티가 높아진다고 합니다.



첫째, 회사의 안정된 우산 밑에 있고 싶어하는 의존적 욕구입니다.

회사의 비젼을 자주, 그리고 구체적으로 설명해 회사에 기대면 편하고 회사와 같이 가면 발전할 것 이라는 기대를 만들어 내라고 합니다.



둘째,특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 독립적 욕구입니다.

칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가받고 싶어하는 욕구에 주목하라고 합니다.



셋째,상호의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 상호 의존적 욕구입니다.

서로 기대고 협력하지 않으면 좋은 결과를 만들어 낼 수 없듯이 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복하며 같이 일하는 사람들이 중요하다고 지적 합니다.



말만하면 알만한 유명 학자가 한 이야기로 생각하기에는, 말만으로 따져 극히 상식적인 내용입니다. 쉬울 수 있습니다.

핵심인재 영입과 핵심 인재의 지속적인 유지를 위해서 이 정도의 욕구 충족론은 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것 같습니다.

그렇다면 이러한 배려를 모든 회사가 잘 해나가고 있을까요?



그렇게 쉽지 않습니다. 그 근거와 밑 받침이 되어져야 하는 것들이 있으니까요. 늘 그렇듯이 “이상과 현실의 차이” 때문에 많은 경영자와 인사 담당자들은 고민을 합니다. “우리 회사도 내부고객인 직원들에게 이상적인 비젼, 인간적이며 효과적인 관리,좋은 동료들을 제공하고 싶다” “그렇지만 현재 회사의 처한 상황과 한계가 있는데 어떻하겠느냐, 같이 노력해야 되지 않겠느냐구요.” 고 말입니다. 맞습니다. 회사의 이익과 안정성을 확보하고, 이상적 환경과 문화를 구축하는 것은 쉽지 않습니다.



하지만 회사가 핵심인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위해서는 끊임없이 노력하는 수 밖에 없다고 이야기하고 싶습니다. 그 근거와 노력이 더욱 설득력을 갖도록 하면서 말입니다. 물론 직원들도 노력하는 회사에 대해서 인내하며 이해해 주어야 하고 각자의 위치에서 또 다른 노력의 주체가 되어 주어야 하겠지요.



비젼과 기대는 회사나 개인 서로가 주어야 한다는 부분이 더욱 강하게 설득력을 갖는 시대입니다.



김경수 컨설턴트 / james@nterway.com