겨울의 문턱에 있는 11월, 유독 춥고 어둡게 느껴지는 건 갑작스런 한파 때문만은 아닌 것 같다. 한국 사회에 커 다란 상처와 분노가 공명하면서 우리에게 자괴감과 부끄 러움을 안겨준 사건의 궁극적인 문제 해결을 대다수가 바 라고 있지만 해법은 어렵게만 보인다. 하지만 아무리 복 잡하고 독특한 문제라도 그 문제의 중심엔 시스템이 아니 라, 사람이 있다. 과연 선택된 자들을 원망해야 할지, 선택한 자들을 탓해야 할지 망설이다가 약자끼리 가해자가 되 는 안타까운 상황이 반복되는 것을 발견하곤 한다. 나라 를 뒤흔드는 커다란 이슈 가운데, 사리사욕 없고 본질적 역할에 충실한 인재와 리더에 대한 갈망이 그 어느 때보다 큰 시점과 맞물려, 4차 산업 혁명의 실체를 파악하기도 전 에 이상형 같은 새로운 인재상이 채용 업무를 하는 사람 들을 엄습한다.
누가 긴장해야 할까?
월급쟁이로서 오너의 패밀리 대표 사이에서 장수 한 CEO가 가끔 기억난다. 신입사원 채용 면접 질문으로 디지털 시대와 아날로그 시대의 인재상 차이를 속담으로 설명하라는 질문을 받았던 필자는 시대에 따라 인재상이 달라지는 게 아니라 (인재는 늘 변함없는데) 인재를 바라 보는 눈과 기대가 달라지는 거라는 당돌한(?) 답을 했다. 필자의 대답은 모범 답안과 결을 달리하는 답안이기에 탈락이 예상됐지만, 의외로 합격이 됐고 심지어 2년 후에 는 사원임에도 1차 면접관이 되는 특혜를 경험하기도 했 다. 그 분은 공채 시즌의 면접관 교육에서‘면접관 수준이 곧 회사의 수준’이라는 걸 자주 언급했다. 면접관들이 창 의적이지도 않고, 실력도 없으면서 좋은 인재를 채용하려 는 건 욕심에서 비롯한 무모함이자 무지함이라고 지적했 다. 박칼린 뮤지컬 감독도 비슷한 얘기를 했다. 배우를 캐 스팅할 때 긴장해야 하는 건, 지원자가 아니라 결정을 하 는 리더라는 것이다.
물론, 현실은 다르다. 면접관으로 인하우스 임원들과 함 께 면접을 진행하다 보면 여전히 압박 면접 같은 공격적인 질문과 권위적인 분위기를 접하게 된다. 그 무거운 공기에 외부 면접관도 긴장하게 될 정도이니, 지원자들은 오죽할 까? 권력이 발생하는 상황에 스스로가 둔감해지고 재빠 르게 의사결정권자들의 관점에 익숙해지려다 보니, 뒤죽 박죽되는 자기 모순적 언행을 목격하게 된다.
정말 어렵게 창의적인 인재를 만나보면 필자와 같은 장 삼이사는 도통 빠르게 이해할 수 없는 세계를 접한다. 가 끔 복잡하게 얽힌 마음을 세세히 설명하지 않아도 자신을 공감해 주는 누군가가 아니면 더욱 속을 닫아버리는 경우 도 많다. 선택하는 자의 우월적 지위로서 미리 재단하지 않고, 경청과 상상과 관찰을 통한 공감을 함으로써 작은 ‘쉼’을 줄 때, 새로운 인재의 미지의 영역이 보이기 시작한다. 당장은 답답하고 잘 이해가 안가도 천천히 말을 이 을 때까지 기다리는 친절함을 나타낼 때, 그들의 새로운
‘류(類)’가 포착된다. 과연 이런 인내심과 존중심이 면접 프로세스에서 가능할까?
누가 면접관이 돼야 할까?
얼마 전‘제4차 산업혁명’저자이자 다보스 포럼 의 클라우스 슈밥 회장과의 세미나에 참석했다. 관심 가 는 핵심내용은 향후 발생할 엄청난 변화에 대한 한국의 준비가 (매우)늦었다는 거고, 미래 인재의 모습이 현재 한 국의 인재상과 거리가 있다는 거다. 사실 슈밥 회장의 대 화 못지않게 집필한 책 역시, 채용 업무를 하는 사람들이 미래 인재상에 대한 통찰력을 도움받기엔 너무 피상적이 다. 오히려 다보스포럼이‘최고의 비즈니스 북’중 하나로 꼽은 ≪또라이들의 시대 - The Misfit Economy(2015)≫ 라는 책에서 다양한 Nerd(또라이)들이 지금껏 가져온 변 화를 확인함으로 한국 기업의 인재에 대한 고정 관념이 왜 4차 산업 혁명에 빠르게 동참하는 데 장애가 되는지 이해하게 된다. 조직에 성숙하게, 또는 얌전히 순응하는 대신, 자신만의 기준과 완성도에 집착하여 돌출하는 자들 은 흔히 아웃사이더로, C 플레이어로 분류되기 십상이었 다. 하지만 앞으로 오게 될 비즈니스 군에선 뛰어난 두뇌 와 강박증적인 집요함, 사회성은 다소 부족하나 알고 보 면 오히려 권력욕이나 야심이 부족하여 전혀 조직에 치명 적 위협이 되지 않는 Nerd들이 기존 질서를 해체할 것으 로 전망된다. 문제는 이런 Nerd들이 기존 면접관의 관점 에서 인재로 분류되기 어렵다는 거다.
미국의 유명 벤처캐피탈에서 투자를 결정하는 분과 진 지한 대화를 나눈 적이 있다. 어떻게 그들의 아이디어가 성공할 것을 판단하고, 그들이 인재라는 것을 확신할 수 있냐는 우문에 그 분은 심플한 현답을 제시했다. “나이 먹은 내가 짧은 시간 내에 이해할 정도면 그건 대 단한 아이디어가 아니지. 그리고 인재라는 건 지극히 주 관적인 관념이라서… 나는 그들이 갖고 있는 일에 대한 즐 거움과 서로간의 케미스트리(팀워크)에 집중할 뿐이네.” 그분이 고수라는 것은 알고 있었지만, 그 분이 알려준 비밀엔 숙고할 만한 여러 진실이 담겨있다. 아마도 많은 회 사들이 해마다 인재상을 다듬고, 향후에 전개할 신규 사 업에 어울릴 새로운 인재를 찾는 데 많은 노력을 기울일 것이다. 하지만 정작 인재상에 걸맞는 인재를 보는 시야와 관점에 문제가 있다는 것을 깨달았을 때, 과감히 면접관을 교체할 시도는 해보았는지 솔직한 자문이 필요하다.
인재가 없는 걸까? 인재를 선별하는 자들의 자질이 부족한 걸까? 인재를 선택하는 결정권을 외부에 맡긴다는 건 매우 자존심 상하는 일일 수 있다. 외부 전문가들을 신 뢰하기 어려운 이유와 보안상의 위험성도 불안감을 자극 한다. 하지만 인정해야 할 것이다. 우리가 내리는 판단은 우리가 읽은 책들과 만나는 사람들과 하고 있는 일들과 그동안 누적된 교육에 지극히 영향 받을 수밖에 없다는 것을. 범인(凡人)의 평범한 관점과 단선적인 접근으로는 발전에 한계가 있다는 것을 겸허히 받아들일 때가 온 것 이다.
자리가 사람을 만든다는 억측이 거대한 싱크홀을 만든다
B급 문화에 빠진 채 주로 인터넷 커뮤니티 같은 곳에서나 끼리끼리 어울린다는 폄하 속에서, 은둔형 외톨 이 취급을 받던 사회 부적응자들이 마니아라는 독특한 영역으로 인정받은 데는 일본의 영향이 컸다. 일본은 다 양한 마니아들의 무시 받지 않는 활동 영역이 있어서, 덩달아 매우 미시적인 소비 시장이 존재한다. 그냥‘자위’ 에 지나지 않을 법한 또라이 덕후질이라고 무시하던 시선 에 자극을 준 사건은 학사 출신의 중견 기업 엔지니어(연구원)가 2002년 노벨 화학상을 받은 일이었다. 일본의 중 심부에 기초과학이 튼튼하다는 건 인정했지만, 제대로의 지원과 관심을 받지 못하는 저변까지 탄탄하다는 건 신선 한 충격이었다. 결국 덕후와 장인은 바라보는 관점은 다 를지언정, 그 맥을 같이 한다. 일본은 올 해 노벨생리의학 상을 비롯하여 다양한 과학적 성취를 이룬 것을 봐도 가 업을 잇고 수백 년 간 한 우물만 파는 가게를 봐도 장인으 로서의 집중력에 존경심이 들게 한다.
흔히 한국 기업의 인사에서 자주 발생하는 억측은‘자 리가 사람을 만든다’는 생각이다. 조금 부족해도 영업 잘 하는 직원이 신규 사업도 잘하기 마련이라는 단순한 추리 가 발생한다. 팀장 잘하는 사람이 중역도 잘할 수 있다는 생각도 지극히 상식적이라고 판단한다. 하지만 정교하게 고민할 요소가 모두 생략된 채, 일반화의 오류가 받아들 여질 수 있는 시대가 있었다면 지금은 엄청난 빅데이터가 우리를 혼란시키는 마이크로 한 시대이다. 같은 구기 종 목이니, 농구선수가 야구도 잘 할 수 있다고 생각하는 건 넌센스다. 천재인 마이클 조던도 실패했던 일을 설령 보통 사람이 해낸다 해도 그런 성공이 반복되기를 기대한다면, 비합리적인 영역의 사술이 작용하기 십상이다.
연암 박지원은 50세가 넘어서야 정조의 부름을 받고, 벼슬길에 들었다. 퇴계 이황은 노년에‘그 관직’을 감당할 수 없다며, 벼슬을 고사했다. 신영복 교수는 ≪강연(나의 동양고전 독법)≫에서 종종‘70%의 자리’를 강조했다. 어 떤 사람의 능력이 100이라면 70% 정도의 능력을 요구하 는 자리에 앉아야 적당하다는 의미인데, 앞선 두 인물은 이 점을 잘 알고 있었던 것 같다. 30% 정도의 여백이 있어 야, 창조적 공간으로 발휘될 수 있는 것인데, 오히려 70% 정도의 능력이 있는 사람이 100%의 능력을 요구받는 자 리에 앉을 경우, 그 부족한 30%를 자기 역량으로 채울 수 없어 좌불안석한 나머지, 위선이나 허세, 교언영색 등으로 채울 수밖에 없다는 것이다.
자리가 사람을 만든다’는 말은 인재난에 허덕이던 때 에 책임감으로 그 자리를 매울 수 있다는 순수한 시대에 서나 가능했던 매우 위험한 발상이다. 전문가든, 조직의 리더이든, 결국 그 자리에 걸맞은 사람을 찾는 노력을 치 열하게 해야 한다. 결국 맞지 않는 역할이, 감당할 수 없 는 자리가 종종 모두를 불행하게 한다. 싱크홀(sinkhole) 의 위험성은 도로에서만 있는 것이 아닐 것이다. 부적절한 자리에 배치된 전문가와 리더는 조직의 구성원 모두를 싱 크홀로 빠지게 한다. 인사의 결정권자는 따로 있을지라도, 한 공간 내에 있는 이유로 소중히 지키려는 가치관과 양 심, 사랑하는 가족들과 의지하는 동료들까지도 모두 송두 리째 흔들리거나 피폐해진 경험을 해본 사람이라면, 준비 되지 않은 전문가와 리더가 구성원에게 주는 부정적 영향 력이 얼마나 심각하고 위험할 수 있는 것인지 알 수 있다.
구글이 HRD보다는 채용에 조직의 역량과 자원을 집 중하는 이유가 무얼까? TV 오락 프로그램에서 눈을 감고 그 향과 맛으로 한국의 주요 치킨 브랜드를 감별하는 청 소년의 초능력(!)을 시청하고 감탄을 한 적이 있다. 그게 가능했던 이유는 그 청소년이 정말로 치킨을 좋아했기 때 문에 자주 먹었다는 정직한 결과다. 1년에 치킨을 몇 번 먹지 않는 나 같은 사람이 1년 동안 일로써 치킨을 열심히 먹는다 해도, 요리된 치킨의 미묘한 차이와 그 맛의 개선 점을 도출해 내는 건 불가능하다. 준비된 전문가라는 건, ‘인과관계’없이 그냥 발생할 수 없다. 혹시, 여전히‘갑자 기, 우연히’라는 단어에 인재 등용을 기대하고 있다면, 그 사고는 지극히 종교적인 건 아닌지 점검해야겠다.
최고의 인재 - 정신적 유산을 함께 만들 수 있는...
영화〈죽은 시인의 사회〉에서‘죽은 시인의 모임’ 정회원은 죽어야 가능하다. 왜 그랬을까? 한국 사회의 갈등은 50여 년의 압축 성장으로 인해, 여러 세대가 죽고 존경을 받으며 인정되고 충분한 시간을 통해 수용될 발전 들이 수십 년 안에 급속히 이뤄졌고, 여러 세대 차이를 선 명하게 경험하는 세대가 공존하기 때문이라는 어느 사회 학자의 해석은 흥미롭다. 필자는 최고 경영자부터 신입사 원까지 40여 년의 나이차가 있는 기업에 근무한 적이 있 는데, 소통에 대한 시각 차이를 느낄 때마다 그 말이 떠올 랐다. 어쩌면 압축 성장이 갖는 그림자 같은 것일지도 모 르겠다. 앞선 세대의 권위와 업적을 존중하기 위해선 그들 의 물질적 유산 못지않게 정신적 유산이 소중하게 다가와 야 가능하지 않을까? 아무리 먹고살기 힘든 시절을 겪어 왔고, 물질이 모든 가치를 우선하는 시대를 살고 있다 하 더라도‘정직과 성실, 사랑과 존중, 관용과 공감’같은 중 요한 가치를 외면할 수는 없을 것이다.
예전에 군 복무를 할 때 부대 내 예민한 문제가 발생하 여, 어느 미군과 대화를 하던 중 다음의 질문을 받고 부끄 러웠던 기억이 난다. 왜 한국군은 병장이 될수록 게으름 을 피우고, 책임감이 후퇴하느냐는 것이다. 자기들(미군) 은 계급만 높다고 전문가로 인정하지는 않는다며 일정 계 급에게 전문가와 리더로서의 권한(분대장 같은)을 자동적 으로 부여하는 한국 군대의 특수성을 이해하지 못했지만, 의무복무로 인해 전역이 다가올수록‘초심’이 변화되는 한국(남성) 군인들의 심리적 상황을 영어(!)로 설명하는 건 불가능했다(한국어로도 설명이 난감했을 것이다). 많은 한국 남성들이 전문가로서의 책임을 제대로 느낀 첫 번째 공간이 군대였다면 지금“한국 사회가 갖고 있는 전문성의 부재 역시 군대 시스템에서 기인한 것이 아닐 까?”하는 무리한 추리를 해본다. 계급이 올라갈수록 성 실함이 줄어들고, 후임병을 무시하고 불편하게 만드는 배 드 리더십(Bad Leadership)의 전형인‘병장 놀이’의 구태 가 은연중에 습속으로 자리 잡은 건 아닌지 의심이 간다. 병장의 전문성이 전투에서 갖는 엄청난 책임은 무탈하게 전역을 하는 현실적 복무 목적보다 앞서기 힘들다. 혹시 인재를 뽑고, 인재를 관리하는 측면에서도 유니크한 또라 이가 가져올 수 있는 예측 불가능한 불안한 변수보다 그 저 조직에 순응하고 상사와 얼라인되기 쉬운 모범생만을 찾는 게 (내가 함께 근무하는 동안의) 현실적 채용 목적이 지는 않을까? 조직의 미래보다는 당장 나의 안위가 중요 한 것이 인지상정 아닐까?
‘염치’가 있는 사람이 인재상인 스타트업(벤처기업)이 있다. 청렴하여 체면을 차리고, 부끄러운 마음을 간직하 는 선비정신이 있는 회사라면 필자도 합류하고 싶다. 하지 만 의외로 그 회사의 인재상 중‘염치’라는 자극적 단어 에 알레르기 반응을 일으키며 떠난 자들도 있고, 시대착 오적이라고 지원조차 안하는 후보자도 많이 만났다. 하지 만 화려한 사옥에서 멋진 미션과 비젼을 갖고 있는 선망의 기업을 다니는 어느 후배가“고퀄(高 Quality를 합성하 여 줄인 신조어) 인격자들이 모인 (회사) 조직으로 이직을 하고 싶다”고 하소연을 한다.
왜 구글 같은 창의적인 Nerd들이 집합한 회사마저도 인재상으로 휴지를 줍는 인재를 언급할까? 내가 하고 있 는 일이 주변에 어떤 (긍정적?부정적) 영향을 미칠 수 있 는지를 고민하고 분석할 수 있는 사람이 진짜 인재가 아 닐까? 구글이 대외적으로‘재능(talent)’의 범위를 넓게 보 는 이유가 스펙에 고착하지 않는 열린 사고와 풍토 때문 이 아니라 문제 해결에 기여할 수 있는 다양한 요소를 복 합적으로 고려하는 궁극적 이유에 의문을 가져야 할 것이 다. 물론 구글도 사악한 비즈니스에 손을 대서 비난을 받 곤 하지만, 그들이 계속 표면적으로 경계하는 건 잘못된 방향의 문제 해결이다. 결국 큰 사고를 치는 건 평범한 사 람들이 아니라, 머리 회전이 빠른 사람들의 엉뚱한 욕망 이 결합될 때 재앙처럼 다가오기 마련이다.
여전히 조직 내에 학연이나 지연 등의 케케묵은 카르텔 이 존재하지는 않는지, 명문대 출신이라는 학위와 훈련된 면접 기술에 현혹되지는 않는지, 혁신 조직을 육성한다면 서 위계(hierarchy)가 암묵적으로 존재하는 인사 장치는 없는지, 조직의 뼛속까지 스캐닝 해봐야 할 때다. 우리가 확신 있게 믿고 바라던 게 허상일 수 있다는 걸 알게 되는 일들이 반복되고 있다. 여전히 주변에 묵묵한 희생을 감 내하는 인재만을 고집한다면, 슈밥 회장이 말하는 4차 산 업 혁명이란 게 진짜로 장악할 때, 무기력한 현실을 이겨 낼 수 밖에 없을 것이다. 글로벌 인재 포럼도 남의 잔치 같 은 느낌을 지울 수 없다. 기초가 다져지지 않은 집에 첨단 재료를 얹은 들 무슨 소용일까? 함께, 정신적 유산을 만들 수 있는 Nerd, 전문가가 한없이 아쉬운 시점이다. 그들을 찾을 수 있다면, 무엇을 희생할 수 있을까?
단아(端雅)하고 방정(方正)한 사람을 뽑아 재장(齋長) 으로 삼아서 모범으로 삼아 예(禮)로써 대우하여 그 염치(廉恥)를 기를 것이다.
- 정약용 선생의 <목민심서> 中에서
