몇 주 전 글로벌 유명 에너지기업의 채용담당자가 내방해 미팅을 가진 적이 있다. 이 채용담당자에 따르면 이미 미국과 유럽에서 관련 인재를 어느 정도 확보했고, 그 외의 국가에서는 인재채용 필요에 따라 현재 인재 확보 타깃을 중국, 일본, 한국, 인도 등 아시아 국가로 잡고 각 나라를 방문해 유명 헤드헌팅사와 직접 미팅 등을 통해 현지의 인재확보 상황을 파악하고 있다고 한다.
이렇듯 국내외 우수기업들이 기업 경영에 있어 핵심 인재의 중요성을 인식해 이를 확보하고 육성하는 것이 경쟁력 강화 열쇠로 부각되고 있다. 향후 변화하는 환경에 신속하고 유연하게 대처할 수 있는 조직 역량을 갖추기 위한 인재 확보 전쟁은 갈수록 치열해질 것이다.

핵심인재의 요건과 확보를 위한 노력

<표 2>와 같이 기업 마다 다소 차이가 있겠지만 핵심 인재는 조직원들 사이 10%이내의 업무적 성과 및 경영 능력ㆍ자질을 갖춘 인재를 말한다.
최근 한 취업포털이 기업 인사담당자 360명을 대상으로 '핵심인재 관리'를 주제로 설문한 결과 69.2%의 인사담당자가 다른 직원과 별도로 관리하는 핵심 인재가 있다고 답했다. 또한 이 핵심 인재는 다른 직원들에 비해 연봉 또한 20%가량 더 많은 보수를 받고 있는 것으로 나타났고, 이는 신입사원부터 키워진 인재 (47.8%), 외부 영입(30.1%), 내부 추천(16.5%) 순이었다. 보통 핵심인재 선발에 있어서 신입사원은 대학 설명회나 공개 채용을 의존하고 있으며, 경력직 외부 영입에 있어서 국내외 유수 기업뿐만 아니라 중견ㆍ벤처 기업까지 헤드헌팅 이용이 보편화 되었다. 요즘 경기 불황으로 이태백, 삼팔선, 사오정이라는 말이 나올 정도 인데도 각 기업에서는 쓸 만한 인재가 없다고 아우성이다. 헤드헌터 입장에서도 후보자를 찾는 과정에서 좋은 인재를 찾아 이직을 설득시키는 데 어려움이 있다.
헤드헌터가 찾는 핵심인재에는 다음과 같은 공통적인 특징이 있다. 첫째로, 소위 말하는 스펙이 좋고 커뮤니케이션 스킬이 뛰어나다. 보통 국내 상위권 대학 졸업자나 파이낸셜 타임즈에서 발표한 세계 대학 상위권 MBA 출신이다. 또한 회사 주요 현안에 대한 프로젝트 수행시 주도하며 PT 보고서 작성 및 보고 능력이 뛰어나다. 이들은 보통 각 기업의 경영기획 및 전략 포지션에 포진돼 있다.
둘째로, 희소성의 전문지식 및 기술을 보유하고 있다. 빠르게 변화하는 기술 트렌드에 대한 선도적인 핵심 지식과 기술을 가지고 있다. 주로 연구개발, 기술영업, 마케팅에 포진되어 있다.
셋째로, 이들은 경력에 비해 높은 직급 및 보수를 받고 있으며, 회사에서 해외 연수 등 다양하고 특별한 교육 프로그램의 혜택을 받고 있다. 이러한 핵심 인재와 미팅하다 보면 이직할 기업이 현재의 직급 및 보수를 이해하고 그 이상 투자를 해줄 것인지 매우 신중하고 꼼꼼하게 검토하는 경우가 많다. 사실 많은 경우, 핵심 인재라고 할 만한 인재를 선발하고서도 적당한 선에서 처우를 맞추지 못해, 채용이 결렬되는 경우가 상당하다. 이들을 채용하기 위해서는 기존 보수 및 혜택 보다 훨씬 더 많은 비용 및 조건을 지불할 수 있어야 채용이 가능할 것이다.
국내기업과 외국기업에서 핵심 인재를 보는 시야는 다소 차이가 있다. 외국기업은 대개 핵심인재를 향후 경영 승계 목적으로 최고 경영자를 만들어 내는데 집중해 리더십 발전에 주안점을 두고 있으나, 국내 기업에서는 역량위주 교육 등을 통해 전문적으로 해당 분야에서 일 잘하는 인재를 키우는 데 목적이 있다. 이런 역량강화형 핵심인재가 지금까지 국내 기업의 흐름이며, 핵심 인재 유지 및 보상의 많은 노력도 같은 맥락에서 진행됐다. 이런 시각은 채용 시에도 그대로 노출돼, 외국기업은 포지션에 대한 경력이 어느 정도 맞으면 가장 중요하게 보는 부분이 인성과 글로벌 마인드이나, 국내 기업은 학력과 전문성을 강조하는 경향이 있다.

마지막으로 채용 시 주의사항이 있다. 근래에 들어 본인의 몸값을 높이거나 취업을 쉽게 하기 위한 학력 및 경력 위조 사례가 증가하고 있다. 헤드헌터 업무를 하다 보면 실제로 같은 후보자인데도 포지션에 따라서 경력을 첨가하거나 빼는 경우가 허다하며 심지어 학력까지 위조하는 후보자를 종종 접하게 된다. 당사에서 위조학력이 사회적 문제가 되었던 2007년부터 학력 및 경력조회를 실시했는데, 의외로 많은 위조 학력, 경력자가 나타났다. 현재 해외 학력 조회 시 위조로 밝혀진 사항이 9.8%로 나타났다.
해외학력 채용이 높은 금융권, 연구소 등에서 주로 이뤄지고 있고 학사학위를 가장 많이 조회하고 있다. 그러나 연구소, 대학, 기업의 R&D쪽을 중심으로 박사학위 조회도 늘어나고 있는 실정이다. 이와 더불어 해외에서의 경력을 조회하는 사례도 함께 증가하고 있다. 해외 경력은 조회가 어렵다는 사실을 악용해 경력이 전무한데 거짓경력을 적어내 채용이 취소된 경우도 있었다.
기업 규모에 따라 차이는 있겠지만 모든 후보자에 대하여 서류의 정확성을 검증하기는 쉽지 않으며 특히 서류나 면접상에 나타나지 않는 후보자의 인성이나 도덕성을 파악하는 것은 불가능할지 모른다. 기업이 검증된 인재를 채용하기 위해서 전문적인 인재검증 서비스를 이용하는 것도 좋은 방법으로 사료된다.

발굴하기보다 어려운 핵심 인재 리텐션
며칠 전 한국 경제에서 '한국 떠나려는 해외 인재 붙잡아라 - 삼성의 새로운 고민'이라는 기사를 읽었다. 외국인 핵심 인재를 어렵게 스카우트하고 있지만 한국 사회 특유의 폐쇄성에, 교육과 의료 등 외국인 생활 인프라 부족을 호소하며 2~3년 사이 국내 직원 퇴직률 3.9%의 두 배 이상의 외국인 핵심 인재가 떠나고 있다고 했다. 삼성전자는 글로벌 헬프 데스크를 만들어 생활의 편의를 도모해 주고 외국인 부인회를 결성하는 등 많은 노력을 하고 있지만 핵심 인력 이탈은 여전하다고 한다.
이렇듯 기업에서는 우수한 인재를 발굴하는 것보다 더 어려운 일이 핵심인재를 유지하는 것이라고 말한다. 실제 국내 기업 10개사 중 9곳은 놓치고 싶지 않은 핵심 인재의 이탈로 어려움을 겪은 적이 있다고 한다. 그래서 요즘 각 기업에서는 핵심인재 외부 확보보다는 내부 핵심인재를 발탁, 육성 및 유지에 보다 많은 노력을 쏟고 있다. <표 3>은 삼성경제연구소에서 핵심 인력관리시스템의 설계와 운영을 설명한 것으로 핵심 인재 관리 단계를 잘 설명해 주고 있다.

핵심인재 관리의 성공 포인트

핵심인재 이직 사유를 물어보면 대개 회사의 비전 불투명, 상사 및 조직원들과의 불화, 처우 불만족, 경력 개발이라고 말한다. 특히 외부에서 영입했던 핵심인재의 이탈이 많아지고 있는 추세다. 따라서 현재 각 기업에 서는 자체 핵심 인재 육성에 더욱 비중을 두고 있다.
핵심인력 관리 초창기에는 확보에 주안점을 두고 금전적 보상시스템 위주의 유지전략을 세우지만 핵심 인력의 이탈 등 시행착오를 겪으면서 내부 육성에 초점을 맞춰 리더십 양성ㆍ유지ㆍ육성과 핵심 인력에 맞는 맞춤형 보상 프로그램을 강화하고 있다. 이는 핵심인력 관리 제도가 가장 잘 돼 있는 <표 4>의 해외기업 G사와 국내 기업 S사의 사례를 보면 알 수 있을 것이다.
GE나 마이크로소프트 등 고급인력 시장이 번창하는 미국 선진기업에서도 핵심인재의 '외부 영입(Buy)' 보다는' 조직 내 육성(Make)' 전략을 고수하고 있다.
대한상공회의소가 발간한 '핵심인재 관리의 4가지 성공포인트' 보고서에 따르면 현재 국내 제조업체 71.9%가 핵심인재 부족을 호소하고 있으며, 인재양성 시스템에 대한 대대적인 개선이 시급하다고 주장한다.
또한 핵심인재 관리 전략으로 CEO의 직접적인 책임 아래, 외부영입 보다는 내부 육성에 초점을 맞춰, 끊임없는 훈련과 검증을 통해 실전형 핵심인재로 키워가는 별도의 육성시스템 가동이 필요하며, 핵심인재를 유형별로 구분하여 채용 관리하는 것이 핵심인재 관리의 성패를 좌우한다고 이 보고서는 진단했다.
삼성그룹 이건희 회장은 '반도체 라인 1개를 만들려면 30억 달러가 드는데 누군가 회로선 폭을 반만 줄이면 생산성이 높아져 30억 달러에 버금가는 효과를 거둔다, 1명의 천재가 천 명, 만 명을 먹여 살린다'며 핵심 인재의 중요성을 강조했다. 서론에서 말한 바와 같이 현재는 핵심인재 확보 경쟁의 시대이며, 이 핵심인재의 유입과 유출이 기업 경쟁의 판도를 좌우하는 시대다. 이에 향후 핵심인재 관리는 기업 경쟁력의 열쇠가 될 것이며 자사의 비전, 전략, 기업문화에 적합한 개성과 역량을 보유한 인재의 확보와 육성을 위해 인사시스템의 혁신을 추진해야 할 것이다.