우리 문화에 적합한 인재인가
헤드헌팅의 대상이 되는 핵심인재의 확보에서 전문적인 업무능력도 중요하지만, 먼저 회사의 업무 특성이나 기업문화와의 적합성을 명확하게 판단해야 한다.
누구나 선호하는 대기업에서도 핵심인재의 중요한 이직 사유로 보수적인 기업문화와 연공서열 등 전통적인 조직문화에 잘 융합되지 못해 퇴직하는 사례가 나타난다. 이로 인해 기업들이 애써 발굴한 우수한 인재가 떠나는 일이 종종 발생하고 있다.
즉, 회사의 핵심가치와 조직문화에 부합하는 인재 인지의 검증이 점차적으로 중요해지고 있다. 그래서 최근 주요 기업은 신규 채용이나 기존 인재 평가 시, 핵심인재를 검증하기 위한 수단의 하나로 평판조회(Reference Check)를 활용하는 경우가 늘고 있다.
평판 조회는 성향, 업무스타일, 장단점 평가, 리더십 역량, 대인관계 등 인터뷰로 직접적으로 파악하기 어려운 부분을 보다 객관적인 시각에서 접근해 조사한다.
선후배 동료의 다면평가를 통하여 전문 능력 외에 기업문화와 조직에 잘 적응할 수 있는 우수한 인재인지 판단해 채용에 따른 리스크를 최소화 할 수 있다. 해당 조직에 적합한 검증된 인력을 채용하여 이직률을 낮출 수 있다는 장점 때문에, 신입이나 경력공채를 진행할 때도 경력이나 학력조회, 평판조회 서비스 전문 회사에 의뢰하여 옥석을 가려내고 효율적인 채용 서비스를 도입하는 기업이 점차 확대되고 있다.
최고의 기업으로 성장하기 위해서는 기업가치 창출의 근본 원천인 핵심인재를 확보하고, 이들이 가지고 있는 실력과 기량을 마음껏 펼칠 수 있는 적극적인 지원과 육성이 필요하다. 일류기업일수록 우수한 인재를 확보, 육성하고 적재적소에 배치하여 활용하는 능력이 탁월하다. 최고의 인재는 주어지는 것이 아니고, 발굴하고 만들어 지는 것이며, 사람 중심의 경영을 일관성 있게 실천하는 기업은 구성원들의 신뢰를 이끌어낼 수 있고, 기업의 성과도 극대화할 수 있다.
핵심인재의 유형
- 경영자 후보 그룹(부장급) 이상 각 기능 분야별 최고 리더 후보자로서 폭넓은 전문성과 리더십 보유
- 차세대리더 그룹(과장급) 이상 리더로서 높은 잠재력을 지니고 있어 장기적으로 경영자 후보로 선발될
수 있는 인재
- R&D분야 핵심기술 그룹(과장급) 미래사업 성장에 있어서 가장 핵심적인 영역에서 필요로 하는 기술을
보유한 기술 그룹
핵심인재 양성시 고려할 사항
핵심인재를 양성하는 문제는 사실 기업 내에서 복잡하고 민감하다. 타 직원과의 위화감 조성 문제, 핵심인재인지 판단의 문제, 평가의 공정성에 대한 시비, 관리 책임 등 몇 가지 이슈를 살펴보자.
- 핵심인재의 공개여부 결정
유능한 사람에게는 좋은 기회이지만, 그렇지 못한 사람에게는 사기저하와 함께 역량 개발 기회가 상실될 수 있으므로 핵심인재의 범위와 공개여부를 세심하게 고려해서 결정해야 한다. 많은 기업이 비공개 원칙하에 운영하고 있다.
- 필요한 인재를 효과적으로 육성하고 있는지 주기적으로 평가정확한 평가가 될 수 있도록 평가자 선정에 심혈을 기울여야 한다. 다양한 관점의 평가로 공정성을 높일 수 있게 상사, 동료, 부하 등으로부터의 다면평가가 확대되고 있으며, 그 결과와 장단기적인 사업전략에 따라 필요한 인력의 확보ㆍ육성ㆍ유지 전략을 세워야 한다.
- 공정한 평가와 보상 필요
성과를 낸 만큼 보상을 받을 수 있다는 기대감이 형성되어야 한다. 스톡옵션, 인센티브 이외에도 조기승진, 포상, 해외 연수 등 차별화된 인재 관리 전략을 마련하는 것이 필요하다. 구성원을 효과적으로 동기부여 하려면 구성원에게 자신의 꿈과 아이디어, 성장비전을 달성할 수 있는 균등한 기회를 주어야 한다.
- 경영진 및 관리자에게 핵심인재 육성 책임 부여
조직 내 관리자 등에게 인재 선발, 잠재능력 평가, 피드백과 코치 등 핵심인재 육성에 중요한 역할 중 일부를 임무로 부여해야 한다. 그들의 관리로 이직률 감소와 이로 인한 비용절감 효과도 달성할 수 있다.
일류기업의 CDP기반 핵심인재 육성 방향
평생직장의 개념이 사라지고, 노동시장이 보다 유연해지면서 직장인들의 경력개발 관심이 증가하고 있다. 핵심인재의 확보, 유지, 내부인력의 효율적 활용 등 시장의 가치를 높이고, 기업이 필요한 인재를 확보하기 위해 경력개발 프로그램이 반드시 필요하다. 일류기업의 경우, 경력개발 제도를 적극 활용하고 있으며, 포춘이 선정하는 100대 기업의 80% 이상이 경력개발 제도를 도입하고 있다. 반면에 우리 기업들은 경력개발 제도의필요성은 대부분 공감하고 있으나 제도 자체는 아직
보편화하지 못한 형편이다.
일류기업들의 CDP기반 핵심인재 육성방향을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 핵심인재의 확보 및 육성과 연계되어 전문지식과 기술역량을 가진 핵심인력의 양성을 목적으로 경력개발 프로그램(CDP)을 운영하고 있다.
둘째, 경력개발의 니즈를 반영하여 직무에 필요한 역량을 강화하는 방식으로 운영되며, 특히 선진 기업의 경우 회사 주도적으로 운영되기 보다 개인이 직접 경력관리를 지원하고, 구성원들에게 균등한 기회를 제공할 수 있도록 필요한 여건과 자원을 제공해주고 있다.
셋째, 장기적으로 회사의 전략적 목표와 개개인의 경력목표를 동시에 충족시키도록 하고, 중점적으로 추진하는 CDP가 현업교육 중심으로 이뤄지고 있어 구성원들의 학습의지를 높이고 업무성과에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다.
넷째, 경력개발은 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실행하는 것이므로 경영진을 비롯한 리더들의 적극적인 의지가 필요하며, 육성 활동 성과를 리더들의 평가, 보상과 연계하는 방안으로 지속적인 운영이 필요하다고 인식하고 있다.
일류기업은 해외 장기연수 프로그램이나 해외 유수 대학과 연계한 MBA 과정 등을 통해 전략적 미션과 연계한 핵심인재 양성에 적극적인 노력을 하고 있다. 좋은 인력을 찾기 위해 대부분의 CEO는 절반 이상의 시간을 인재확보에 투자하고 있으며, 특히 첨단 기술 분야는 더욱 경쟁이 치열하다.
핵심인재 양성을 통한 기업의 경쟁력 향상
비즈니스의 미래 가치 창출을 위해 핵심인재를 발굴하고, 그들을 체계적으로 육성함으로써 조직성과와 경쟁력을 제고하기 위해선 아래와 같은 사항들이 중점적으로 유지되어야 한다.
첫째, 신뢰성 확보 및 만족도 향상이 필요하다. 회사경영을 신뢰하고, 우수한 기업문화를 만들기 위해 상호 존중하고 공감할 수 있는 성장 비전을 제시한다. 즐겁게 일하는 회사는 구성원의 로열티를 높이면서 높은성과도 내게 할 수 있으며, 구성원이 즐겁고 열정적으로 일할 수 있는 여건을 마련해주고, 일에 대한 성취감을 느낄 수 있도록 분위기를 조성해준다.
둘째, 전문 역량 강화이다. 체계적인 인재관리 프로그램을 통해서 핵심인재를 육성하고, 지속적인 육성 프로그램이나 정기적인 CDP 관리 등을 통해 역량이나 성과를 개선하도록 한다. 최근 주요 기업들이 멘토링 제도를 도입해 경력개발을 잘 할 수 있도록 가이드하고, 멘토의 육성 역량을 평가하여 인센티브뿐만 아니라 인사고과에 반영하는 등의 보상을 한다. 이런 활동으로 리더와 구성원 사이의 끈끈한 유대감과 신뢰가 생기는 것은 물론 변화와 혁신을 통해 새로운 아이디어와 기회를 창출할 수 있는 장이 마련되기도 한다.
셋째, 글로벌 리더 확보 및 육성이다. 글로벌 비즈니스의 성공을 위해 글로벌 리더의 확보가 중요하게 되었고, 일류기업의 경우 핵심인재의 확보를 위하여 불황기에도 적극적인 투자를 확대하고 있으며, 글로벌 전담 조직을 활용한 시스템적 채용도 강화하고 있다. 글로벌 인재 육성을 위하여 외부에서 인재를 영입하는 방법과 내부적으로 글로벌 리더십을 개발하는 방법도 필요하며, 대상자를 철저하게 검증하고, 해외 근무, 사업 경험을 통하여 리더십을 육성할 수 있도록 적극 지원한다.
넷째, 경영진의 강력한 의지가 필요하다. 경영자 역시 핵심인재를 확보하는 일이 사업을 성공으로 이끄는 밑거름이 된다는 마인드를 가지고, 핵심인재를 선발, 평가, 코치하는 역할에 중점을 두고서 많은 노력과 지속적인 투자를 기울여야 한다.
우리 역사상 가장 존경 받는 왕이며, 인재를 고르게 등용하여 민족 역사상 가장 찬란한 시대를 이끈 세종도 인재를 보는 기준에 '개인보다 공동체를 우선시 하는 착한 마음'이 있는지,' 마음속에 열정이 있는지'를 먼저 보았다. 이러한 자질을 갖춘 사람을 적합한 자리에 기용해 인재를 키워야 한다고 인재육성의 중요성을 강조했으며, 인재는 리더가 키워야하고, 인재 육성 이야말로 리더의 가장 중요한 책무임을 강조했다(세종실록자료 참조).
최근 전국경제인연합회 국제경영원에서 'CEO는 어떤 인재를 원하는가'라는 주제로 CEO 대상 설문조사를 벌인 결과 38.1%가 '도전정신과 추진력이 강한 인재'를 선호하고 있다고 밝혔다. 기업 규모별로 모든 유형의 기업이 도전정신을 가장 중요한 덕목으로 꼽은 가운데 중소기업은 성실성, 중견기업은 소통 능력, 대기업은 창의성을 중시하는 경향을 보였다. 응답자의 92%는 직원 채용 시 인성 및 태도 등 사람 됨됨이를 가장 중시한다고 답했다.
어느 분야이든 분명한 목표를 설정하고 끊임없는 자기계발 노력을 했을 때 프로로서 인정받으며 핵심인재가 될 수 있다. 또한 긍정적인 마인드를 가지고, 조직내에서 동료간의 긴밀한 네트워크를 통하여 상호 화합하며, 시너지를 창출하고, 열정적인 자세와 신뢰하고 존중하며 협력의 자세로 업무에 임할 때 기업이나 조직이 찾는 진정한 핵심인재로서 거듭날 수 있을 것으로 생각한다.
행복의 기준은 금전적인 것으로만 결정되지는 않는다. 어려운 시기일수록 성공할 수 있다는 자부심, 상사ㆍ동료와의 신뢰감 형성, 리더와 구성원들이 행복한 일터를 만들겠다는 노력 등이 함께 전개될 때야 말로 높은만족도가 생기고, 이것이 회사의 높은 성과창출로 이어져 경쟁력을 갖출 수 있고, 누구나 일하고 싶은 진정한 꿈의 직장이 만들어질 수 있을 것이다.
