● 자신만의 색깔(Self-identity)을 정하라

'Good to Great'의 저자로 잘 알려진 짐 콜린스(Jim. Collins)는 위대한 기업은
자신이 열정을 가지고 있고 잘 할 수 있는 분야, 분명한 수익 창출 포인트가 있는 사업에
집중하는 모습을 보인다고 한다.

리더의 경우에도 이는 마찬가지라고 할 수 있다.
자신의 강약점과 정체성에 대한 분명한 인식을 바탕으로 자기만의 리더십 브랜드를 구축하는 사람이
성공하는 모습을 보여주고 있다.
즉, 자신이 중요하게 여기는 가치를 바탕으로 자신이 강점을 가지고 있는 분야에서
성공의 가능성을 높이는 것이 현명한 리더의 모습인 것이다.

흔히 주변은 물론 우리 자신까지도 리더가 되기 위해서는 스스로 모든 영역, 모든 상황, 모든 역할에서
훌륭한 인물이 되어야 한다고 기대하는 경우가 있다.
이 경우 모든 일을 다 잘해야 한다는 부담감이 자칫 슈퍼맨 신드롬(Superman syndrome)만을 초래할 수 있다.
사실 그런 경지는 신의 영역이다.

리더로서 성공하기 위해서는 먼저 자기를 성찰해야 한다.
그리하여 자신의 강점과 한계를 인식하고 자신만의 색깔을 정하는 것이 바람직하다.
자신이 잘 할 수 있는 분야, 경험이 있는 분야, 재미를 느끼는 분야에 집중하여
자신의 리더십 브랜드를 정하는 것이 보다 지혜로운 리더의 선택이라 할 것이다.

이순신 장군의 경우, 삼도 수군 통제사라는 최고 지휘관이었지만 현장 답사를 게을리 하지 않았다고 한다.
그를 통해 남해안의 복잡한 지형과 조류를 환히 꿰뚫고 있었고,
이러한 자신의 강점을 바탕으로 치밀한 지장(智將)의 이미지를 보여주고 있다.

고려 태조 왕건의 경우, 카리스마나 지략에 있어서는 궁예나 견훤에 다소 밀렸으나,
부하들을 믿고 신뢰할 줄 아는 덕을 자신의 무기로 활용하여 최후의 승자가 될 수 있었다.


● 높은 역경 극복 지수(Adversity Quotient)를 갖춰라

1997년 미국의 커뮤니케이션 이론가 폴 스톨츠(Paul G. Stoltz)는 지능 지수(IQ)나 감성 지능(EQ)보다
역경 극복 지수(AQ,Adversity Quotient)가 높은 사람이 성공하는 시대가 될 것이라고 발표했다.
지금과 같이 변화의 속도가 빠르거나, 전환기의 어수선한 상황에서는 지능(IQ)이나 감성지수(EQ)의
두 가지 지능이 아무리 높다 해도 위기를 극복하는 제3의 능력(AQ)이 받쳐주지 않는다면 제대로 활용할 수 없기 때문이다.
역경 극복 지수(AQ)란, 수 많은 역경에도 굴복하지 않고 냉철한 현실 인식과 합리적인 판단을 바탕으로
끝까지 도전하여 목표를 성취하는 능력을 말한다.

스스로 위기를 극복하고, 나아가 사람들에게 도전을 헤쳐 나갈 수 있는 능력을 갖게 해 주는 것이
리더가 해야 할 의무다.

어린 아이를 대상으로 한 심리학 실험에 의하면, 부모와 원만한 상호 작용을 함으로써
안정 애착을 형성한 아이들이 또래들 중에서 대표로 선발되는 비율이 압도적으로 높다는 결과가 있다.
불안한 상황에서도 잘 견디는 스트레스 내성을 보여주며 어려운 문제에 부딪히는 경우에도
헤쳐나갈 수 있다는 자신감을 가지고 또래들에게 문제 해결에의 확신을 전파하는 역할을 하기 때문이다.

고금의 성공 리더들이 보여주는 궤적도 그러한 안정감과 희망을 주변에 제공해 주는 공통점을 나타내고 있다.

히딩크는 언론에서 오대영이라고 힐난을 받을 때조차도 묵묵히 자신의 계획을 실천에 옮김으로써
의연한 대응을 한 바 있다.
그리고 폴란드와의 결전을 앞두고 선수 개개인을 하나씩 불러 최선을 다해 훈련에 임해 준 것에 감사를 표하며,
선수들이 스스로의 능력에 대해 자신감을 가져도 될 것이라는 격려의 말을 해 주었다고 한다.
일종의 피그말리온 효과(Pigmalion effect)를 효과적으로 활용하는 모습을 보여주고 있는 셈이다.

리더가 되고자 하는 사람은 우선 자신 스스로부터 '안 될 거야', '그건 안 되더라', '어려워' 등의 표현보다는
'한 해 보자'는 말에 익숙해질 필요가 있다.

만약 자신이 훌라후프를 돌리지 못하는 사람이라면, 30분만 훌라후프 돌리기에 최선을 다해 도전해 보라.
학습된 무력감(Learned helpless)을 벗어 던지면, 훌륭하게 훌라후프를 돌리고 있는 자신의 모습을
보게 될 것이다.


● 비전(Vision)을 제시하고 이를 만인의 꿈으로 만들어라

우리는 흔히 카리스마(신의 은총을 뜻하는 그리스어 kha’risma에서 유래)나 권력이 훌륭한 리더가
되기 위한 전제 조건이라고 생각하는 경우가 있다.
그러나 정작 리더에게 필수품으로 요구되는 것은 카리스마가 아니라 '비전'이다.

히딩크 감독이 보여준 리더십의 성공 특징은 여러 가지가 있지만,
그 첫 번째 요인은 선수 모두에게 보다 원대한 목표 의식을 불어넣었다는 것이다.
첫 승이나 16강 진출이 그러한 목표의 하나라고 할 수도 있지만,
히딩크는 '16강을 가고 못 가는 일을 떠나서 우리는 세계를 놀라게 할 강력한 한국팀이 될 것'이라는
꿈을 갖고 있었다.

한 가지 잊지 말아야 할 것은, 비록 원대한 꿈을 갖고 있더라도 꿈을 실현할 실행 계획(Action Plan)이
없었다면 그는 비전가(Visionary)가 아니라 몽상가(Dreamer)에 불과했을 것이라는 점이다.
그는 비난 여론을 감수하면서도, 기초 체력의 강화, 다양한 전술과 포지션의 체득, 유럽 강팀과의 평가전 등
자신만의 계획을 착착 실행에 옮김으로써 꿈을 실현할 수 있었다.
꿈과 실행 계획을 모두 갖고 있는 리더를 우리는 비전 리더라고 부를 수 있을 것이다.

이런 '비전 리더'와 극단적으로 대비되는 유형이 강한 카리스마를 바탕으로 하는 '조폭형 리더'다.
이 유형도 비전 리더와 마찬가지로, 조직 구성원에 대한 관심(Care), 부하의 문제를 해결해 줄 수 있는
실력(Competence), 구성원의 비밀 유지(Confidentiality), 원칙의 일관성 있는 적용(Consistency) 등
신뢰받는 리더가 갖추어야 할 4가지 덕목을 갖고 있는 경우가 있다.
최근 군사 정권 시절을 배경으로 하는 모 TV 프로그램에 등장하는 카리스마 넘치는 리더의 경우도,
자신의 부하에 대해서는 타인들이 폄하하는 이야기를 하더라도 듣지 않거나 아예 얘기 자체를
하지 못하도록 배려하는 모습을 보여 주었다고 한다.

그러나, 이러한 유형의 리더에게는 꿈이 없다. 또한 의사결정권의 위임이나 참여도 없다.
목적과 수단에 있어 윤리성도 전제되지 않는다.
대신 시키는 일을 시키는 방식대로 하는 복종만 있을 뿐이다.
조직의 구성원들이 진정으로 우러러보지 않는 카리스마는 독선에 지나지 않는다.


● 최고의 동지들과 파트너십(Partnership)을 형성하라

유비가 제갈공명을 만났듯, 제 환공이 관중을 만났듯, 부처가 가섭을 만났듯, 빌 게이츠가 스티브 발머를
만났듯 리더가 성공하기 위해서는 최고의 동지를 만나야 한다.
그리고 이들 2인자 그룹과 상생의 파트너십을 형성하는 경우에만 진정한 성공을 달성할 수 있다.

역사상 유례가 없는 대제국을 건설한 최고경영자 칭기스칸에게는 참모 역할을 한 '4준마'와
전투 지휘관 역할을 수행했던 '4맹견'이 있었다.
이들과의 관계는 단순히 상하 관계라기 보다는 평생 동지 또는 평생 친구에 가까웠다.
유목민의 용어로 각각 '안다'와 '너커르'에 해당되는 동지 내지 친구가 칭기스칸에게는 유달리 많았다고 한다.
이는 논리보다는 감성 중심의 우뇌적 접근이 리더십에서 불가결함을 시사하는 바라고 하겠다.
엘리자베스 1세는 추밀원을 중심으로 니콜라스 스록모턴 경 등 유능한 자문관과 윌리엄 세실,
월터 롤리 경 등 충직한 내각 관료를 두고 이들의 조언과 헌신을 효과적으로 활용함으로써 위대한
여제로서의 이름을 남길 수 있었다.

태조 왕건은 박유, 최응, 최지몽, 최언위 등의 책사 그룹과 신숭겸과 유금필, 박술희 등의 유능한 장수를
거느리고 있었다. 그 중 신숭겸 장군은 대구 팔공산 전투(927년)에서 주군인 왕건을 무사히 탈출시키기
위해 스스로 죽음을 택하기까지 했다.
태조 왕건이 숨을 거두기 직전 유언을 받아 적은 박술희 등도 마찬가지로 굳은 신뢰로 형성된 파트너라고
할 수 있다.

우리가 잘 아는 히딩크 감독의 경우도 선수들의 맏형 노릇을 훌륭히 수행해 낸 박항서 코치 등의
뒷받침이 있었기에 자신의 계획을 충실히 실행할 수 있었다.

피터 드러커는 역대 미국 대통령 중 가장 뛰어난 대통령의 한 사람으로 해리 트루먼 대통령을 꼽은 바 있다.
트루먼 대통령은 마샬 장관의 장례식에서 '내가 죽으면 그가 나를 위해 했던 일들을 내가 그를 위해
할 수 있게 되기를 진심으로 바란다' 라는 말을 남긴 적이 있다.
노벨 평화상을 수상한 바 있는 마샬 역시 트루먼 대통령에게 참모총장 그리고 국무장관으로서
충실한 협력자의 역할을 수행한 사람이었음을 알 수 있는 대목이다. 　

● 머물러 성을 쌓지 말고 새로운 길에 나서라

일본의 니케이 비즈니스가 편찬한 '기업 수명은 30년' 이라는 책에는 일본 기업 100년사를 토대로 볼 때,
기업의 평균 수명이 30년에 불과하다는 통계가 실려 있다.
창업자가 창업 당시에는 경영환경을 정확히 파악해서 회사를 설립하지만,
세월이 지나면서 변화하는 환경에 적응하지 못한 결과 30년을 넘기지 못하는 것이다.

기업 조직이 장수하기 위해서는, 환경이 변하고 위기가 닥칠 때마다 재창업 하듯 변화를 시도해야만 한다.

대제국을 건설한 후 칭기스칸은 다음과 같은 경고를 남겼다고 한다.
"나의 후손들이 비단옷을 입고 벽돌집에 사는 날 내 제국이 망할 것이다."
몽골 제국의 후대 지도자들은 끝내 이 충고를 되새기지 못했다.
그리고 그 결과 그들 자신의 존재 기반인 수렵과 유목성을 저버림으로써
정체성의 상실로 이어져 서서히 몰락의 길로 가게 된 것이다.

이는 외부 세계의 변화에 앞서 대응하는 경우에는 성공을 가져오지만,
반대의 경우에는 멸망에 초래하게 된다는 사실을 분명하게 보여주고 있다.

그런 점에서 다음의 일화는 고려가 500년 왕조를 이어갈 수 있었던 토대가 어디에서 유래했는지를
짐작케 해 준다.

태조 왕건을 모시던 학사 최응이 태조가 불교와 풍수 사상에 심취하는 것을 염려하여 유학으로 나라를
다스릴 것을 건의하였다.
이에 왕건은 "난이 평정되면, 그 때 풍속을 바꾸어 유학으로 교화를 시킬 생각이오.
전쟁의 와중에는 경세의 학문보다는 마음을 다스릴 수 있는 종교가 차라리 낫지 않겠소."라고 답변을 한다.
그 시대의 상황이 요구하는 것을 이해함과 동시에 다음 시대가 요구하는 것을 늘 잊지 않고 대비하는
모습을 보여준 셈이다.

특히 리더의 입장에서 창업보다 어려운 수성을 하기 위해서는 위기에 맞서 새로운 변화를 끊임 없이
시도해야 한다는 점을 잊어서는 안 될 것이다.
이 점에서 장보고의 사례는 명암(明暗)을 동시에 보여주는 경우라고 할 수 있다.

해상왕 장보고가 당의 무령군 군중소장이라는 직책을 버리고 신라로 돌아온 것은,
내란이 종식된 이후의 타국 군대에서 더 이상 자신이 성장할 수 없다는 점을 잘 간파한 현명한 판단이었다.
그러나 그의 종말이 성공적이지 못한 것은, 청해진이 장보고 한 사람에만 지나치게 의존하지 않고
그의 사후에도 잘 움직여 나갈 수 있도록 미리 토대를 구축하는 데에는 미흡한 점이 있었기 때문이다.