2010 남아공 축구 월드컵은 이곳 미국에서도 화제였다. 여자들을 위한 스포츠라는 비아냥까지도 받아온 것이 미국내 축구 위상이었다. 하지만 미국 대표팀의 선전에다 방송사의 마케팅까지 더해지면서 가는 곳마다 축구 얘기가 자연스럽게 흘러나왔다. 조상이 독일에서 건너왔다는 필자의 한 미국인 친구는 독일 축구팀의 뛰어난 경기력에 매료돼 있었다. 과거 게르만 전차를 연상시켜온 독일 축구에서 보기 힘들었던 남미식 혹은 아프리카식 기술 축구가 꽃을 피웠다는 것이다. 평론가들의 지적에 따르면 이민자 가정 출신의 선수들이 합류한 데 따른 것이라고 한다.

HR을 공부하는 필자로서는 이 지적을 매우 흥미롭게 들었다. 순혈주의의 포기와 다양성의 수용이 이런 성과를 불러왔다는 말 아닌가. 1960-70년대 라인강의 기적을 이끌었던 바탕에는 '가스트 아르바이트(Gastarbeiter)'라고 불리는 이주 노동자들의 기여가 있었다. 특히 터키 노동자들은 갖은 멸시와 비인간적 대우를 참아내며 '저먼(German) 드림'을 이루려고 노력했다. 이번 독일 월드컵 대표팀의 주력 미드필더로서 기술 축구를 이끈 메주트 외칠이 바로 터키계 이민자의 아들이다. 또 폴란드, 브라질, 가나 출신 선수들이 대표팀의 주력이 된 것이다. 근세사에서 국가주의 냄새를 가장 강하게 풍겨온 독일이 스포츠에서 탈국가주의적 변신을 시도한 셈이다. 필자의 이런 관심을 알기라도 했듯이 한국 축구 대표팀 선수들도 귀국 직후 이민자 가정 아이들의 장학금 기부를 위한 자선 축구 행사를 펼쳤다. 한국에서도 독일 축구팀과 같은 일이 언제 생길지 모를 일이지만 혼혈 독일팀의 선전과 한국 선수들의 다문화 가정 자선 행사는 분명 우리 국민들에게 시사하는 바가 있을 것이다.

다양성의 증가는 이렇게 긍정적인 결과를 가져온다. 고인 물은 썩는다는 말이 있지 않은가. 다양성은 조직 입장에서는 지속적으로 변하는 외부 환경에 잘 대처할 수 있도록 도와준다. 또 다양한 배경에서 나온 지식과 경험이 회사가 추구하는 혁신에 접목될 때는 폭발적인 성과를 내게 해준다.

미국 대학의 사례를 들어보겠다. 필자가 재학중인 일리노이대학교 인적자원교육학과는 얼마 전부터 교수 충원에 나섰다. 그런데 한 가지 이상한 점이 있었다. 타 대학에서 박사 학위를 받은 이를 선호한다는 것이었다. 한국에서는 가능하면 자기 대학 출신을 선호하지 않는가. 미국의 대표적 연구 중심 주립대학인 일리노이대학교에서 굳이 타 대학 출신 인사를 뽑으려는 이유는 뭘까. 바로 다양성을 확보하기 위해서란다. 실제 현재 재직중인 교수들도 미네소타, 퍼듀, 뉴멕시코 대학을 나온 이들이다. 채용 시점에서 가장 좋은 성과를 내고 있는 교수를 스카우트해온 것이다. 또 같은 대학 출신을 뽑으면 학생들에게 새로운 지식과 관점을 제공해 줄 수 없다는 생각도 있다. 동일한 환경에서 공부한 교수로부터는 배울 것이 적을 것이라는 이야기다. 교수 채용뿐만 아니라 이곳 대학의 수업 방식에서도 다양성은 추구된다. 소그룹 토론에서 교수들은 가능하면 출신 국가가 다른 학생들끼리 조를 짜게 한다. 대부분 HRD 현장 출신인 학생들의 다양한 경험이 토론 과정에서 섞이면서 교수들과 교과서가 제공해줄 수 없는 생생한 컨텐츠가 생성되는 셈이다. 또 교수와 학생이 서로 얼굴을 붉히면서 열띤 토론을 벌이는 장면도 여러 번 봤다. 필자같은 아시아 출신 학생들에겐 문화적 충격이었지만 교수에게는 학생들의 공격을 받지 않을 정도로 수업 준비를 철저히 하도록 만들며 동료 학생들로서는 다양한 의견을 청취할 수 있다는 장점이 있는 것은 분명했다.

한국의 경우는 어떨까. 글로벌 경영 환경에서 수많은 기업들이 세계 곳곳을 누비고 있지만 정작 HR과 기업 문화에서는 여전히 순혈주의의 폐해가 사라지지 않고 있는 듯 하다. 대기업 신입 사원 채용시 특정 대학 혹은 경상계열 학과 출신 선호 현상이 여전해 보인다. 특정 연령이 지나면 한꺼번에 직장을 그만둬야 하는 HR 관행도 잔존해있다. 오히려 더 강화되는 느낌까지 받는다. 어느 대기업 인사부장은 필자와의 사석에서 ''경영학과에서 같은 교육을 받은 신입사원들이 늘어나면서 직원들의 심리, 기업의 문화 등에 민감한 직원들을 찾기 어렵다''며 ''조직의 건강성을 위해서라도 이는 바람직하지 않다''고 토로한 바 있다. 필자가 헤드헌터로 일하던 시절 보았던 희한한 사례도 있다. 글로벌 경영 전략에 따라 해외 현지 지사들의 HRD 업무를 담당할 사람을 뽑으면서 굳이 한국인을 뽑으려는 국내 대기업들이 너무 많았다. 한국 기업의 문화적 특성을 이해하는 HRD 담당자를 뽑아야 한다는 설명이 뒤따랐다. 프랑스인들로 간부진을 구성해 프랑스식 경영을 한국에서 벌이다 물러간 어느 외국계 기업의 실패 사례가 떠오르지 않는가.

이 대목에서 필자의 경험 한 가지를 소개한다. 필자가 일해온 헤드헌팅 회사는 직원 50여명의 작은 기업이다. 총괄 임원으로서 필자는 한때 소위 'SKY' 대학 출신으로만 직원을 구성한 적이 있었다. 업무 성과에 대한 믿음도 있었던데다 고객사를 위한 마케팅 차원에서도 좋을 것 같았다. 그런데 매출이 나지 않았다. 그러다 우연히 채용한 전문대학 출신 직원이 발군의 실적을 올리는 것을 보게 됐다. 이후 몇 차례 경험을 거쳐 다양한 백그라운드를 가진 직원들로 인적자원을 구성하는 것이 훨씬 낫다는 결론을 내렸다. 다양한 직원들이 한 조직 안에서 서로의 장점을 교환하고 단점을 보완하는 과정이 회사 성장의 밑거름이 된 것이다. 사내 교육 과정에서도 서로의 너무나도 다른 경험을 섞다보니 고객사들의 다양한 요구에 대처할 수 있는 예습을 할 수 있었다. 10년 전에는 필자의 회사보다 더 나아보였던 경쟁 회사가 늘 같은 대학 출신 동문들로만 직원들을 구성하는 바람에 결국 시장에서 고전하는 경우도 반면 교사가 됐다.

그런데 문화적 다양성을 추구하는 것이 늘 선일까? 국립대만사범대 웨이웬창 교수는 최근 미국 HRD 전문잡지인 'T&D' 기고를 통해서 흥미로운 주장을 폈다. 한 강의실에 다양한 국가와 민족적 배경을 가진 직원들을 모아 놓고 교육을 시키면 오히려 문화적 장해물이 해소되는 것이 아니라 더 강화된다는 주장이다. 새로 상대방에 대해 배우려기 보다는 자기가 사는 국가나 지역의 독특한 특성을 과장하여 강조하는 경향이 있다는 설명이다. 그룹 액티비티를 하다 보면 한국인은 더욱 한국스러운 사람이 되고 미국 사람은 더욱 미국스럽게 된다는 것이다. 특정 국가 출신은 아예 집단 왕따를 당하는 경우도 있다. 공감이 가는 주장이다. 웨이웬창 교수는 수강생들이 다양한 문화적 배경을 갖고 있을 경우 강사나 HRD 담당자가 주의해야 할 네 가지 항목을 제시했다.

첫째, 그룹을 짤 때 수강생들에게 맡겨놓지 말라는 것이다. 골고루 섞일 수 있도록 해야 한다. 동일 국가 출신자들은 같은 그룹에 들어가고 싶어 하지만 떼어놓는 것이 낫다.
둘째, 특정 국가 출신에게만 친숙한 과제를 시켜서는 안 된다. 특히 그룹간 경쟁을 시킬 경우 특정 문화에 유리한 과제를 내면 소외되는 수강생이 생길 위험이 있다.
셋째, 강사는 각 그룹을 돌면서 누가 소외되고 있는지를 파악해서 모든 그룹 멤버가 토론이나 과제에 참여하도록 독려해야 한다. 과제 결과를 발표할 때도 모든 멤버가 참여하도록 유도하는 것도 방법이다.
넷째, 강사나 교육담당자는 각 문화별 학습 태도의 차이를 인정해야 한다. 미국이나 중남미 수강생들은 적극적으로 발표하면서 학습을 한다고 믿지만 아시아나 아프리카 수강생들은 침묵하면서도 충분히 배울 수 있다고 믿고 있다. 학습 성과를 평가할 때 발표가 많았던 수강생에게 높은 점수를 주는 것을 경계해야 하며 다른 평가 방식이 보완돼야 한다는 이야기다.



* 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 8월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.