1. 프로세스 자체를 변화시켜라. 기업을 조작하고 운영하는데 있어 기존의 낡은 관념을 버리고 프로세스를 과감하게 변화시켜야만 만족할 만한 결과를 기대할 수 있다.

2. 업무 프로세스에 초점을 맞추어라. 조직의 개선주의를 타파하고 혁신적인 사고방식으로 업무 프로세스에 초점을 두고 비즈니스 리엔지니어링을 추진해야 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이다.

3. 전사적으로 변화하도록 고려해야 한다. 프로세스와 연결되어 있는 직무설계, 조직구조, 관리시스템 등 프로세스와 연결되어 있는 모든 것을 새롭게 하여야 한다.

4. 수행된 이후의 프로세스 속에서 직무를 수행하기 위해서는 사람들의 가치와 그들이 프로세스를 운영하는데 중요하다고 믿는 신념을 받아들이는 것이 비즈니스 리엔지니어링 성공의 주요 열쇠이다

5. 과감한 결과를 추구해야 한다. 부분적인 개선은 일반적으로 현행 프로세스를 더욱 어렵게 만들므로 경영개선과 같은 작은 개선효과가 아닌 보다 큰 성과를 추구해야 한다.

6. 장기적인 노력이다. 리엔지니어링의 결과는 빠르게 나타나지 않으며 일시에 만족할 만한 결과를 얻지 못하는 경우가 많다. 따라서 쉽게 포기하지 말고 어렵더라도 지속적으로 유지해 나갈 수 있어야 한다.

7. 문제의 정의와 리엔지니어링의 범위를 넓게 잡아라. 좁게 정의된 프로세스 내에서는 근본적이고 혁신적인 프로세스 개선 아이디어를 찾을 수 없으며 프로세스에 내재된 장애요인을 제거할 수 없다.

8. 창조적인 기업문화와 긍정적인 태도를 구축하라. 기존의 경직된 기업문화적 특성이 관리자들의 자세로 인해 리엔지니어링을 시작도 하기 전에 리엔지니어링 하고자 하는 노력을 말살시킬 수도 있다. 이러한 장애를 미리 예측하고 극복하는 것은 임원들의 책임이다.

9. BPR을 하향식(Top-down approach)으로 추진하라. 리엔지니어링 추진시 폭넓은 관점을 유지하고, 리엔지니어링 추진 시 나타날 수 있는 저항을 없애기 위해서는 강력한 리더십으로 이를 수용할 수 있도록 유도해야 한다.

10. 리더가 재설계에 대한 충분한 지식이 있어야 한다. 리더는 리엔지니어링이 무엇인지 이해하고 본능적으로 여기에 몰두하는 사람이어야 한다. 프로세스 중심적으로 생각하고 제품 개념으로부터 판매 및 서비스에 이르기까지 전반적인 부가가치 사슬에 대해 이해할 수 있는 능력을 갖춘 임원만이 리엔지니어링 노력을 이끌어 갈 수 있다. 높은 직위와 권한만으로는 충분하지 않다.

11. BPR을 기업의 최우선 과제중의 하나로 인식하라. 관리층의 꾸준한 관심이 없다면 저항과 무기력, 즉 그들이 계속해서 해왔던 일을 계속하려고 하는 사람들이 그러한 노력을 멈추게 할 것이다. 꾸준한 관심과 혁신적인 정착을 위해서는 리엔지니어링을 기업의 최우선 과제중의 하나로 지정해 놓은 것이 효과적이다.

12. 우선순위별로 프로세스를 재설계해야 한다. 동시에 많은 프로세스를 재설계하면 모두 좋은 결과를 얻을 수 없다. 따라서 소수의 프로세스에서 일단 성공을 거둔 후에 단계적으로 다른 프로세스에 대해 리엔지니어링을 추진하는 것이 올바른 방법이다.

13. 중역진의 리더십이 필요하다. 중역진이 은퇴를 앞두고 리엔지니어링을 시도할 때 열정적이지 않고 미미한 견해만을 가지고 있는 경우가 많게 된다. 이들은 기업 프로세스에서의 근본적인 변화를 요구하는 복잡한 일들을 하고 싶지 않거나 혹은 후임자를 제약하는 행동을 하지 않기를 원하게 될 것이고 또한 이러한 변화는 다른 관리자들에게도 영향을 미치게 된다. 따라서 리더십이 있는 중역진이 비즈니스 리엔지니어링 책임을 맡아야 한다.

14. 기존 개선운동과 구별해야 한다. 리엔지니어링과 기존 개선 프로그램들과 구별하지 않으면 이들 간을 기본 관념이나 우선순위에 대해 혼동을 일으켜서 그 개념도 파악하지 못한 채 사라진다던지 하는 악영향을 가져올 수 있다.

15. 계획 및 구현단계까지 고려해야 한다. 현실적으로는 구현 없는 단순한 계획이나 설계에서 끝낸다면 아무런 의미가 없는 것이다. 혁신적인 아이디어를 창출해서 얼마나 현실적으로 구현했느냐 하는 것이 성공의 열쇠인 것이다.

16. 모든 사람을 만족시키면서 BPR을 수행할 수는 없다. 리엔지니어링은 모든 사람에게 이익이 되는 것은 아니다. 성공적으로 수행하기 위해서는 종전보다 어렵고 복잡한 업무를 수행하게 되거나 업무에 대해 불만을 가질 수도 있을 것이다.

17. 조직원들의 저항에 주의를 기울여라. 저항은 주요한 변화에 대한 필연적 반응이다. 변화를 거부한다는 사실에 대해 놀랄 필요는 없지만 저항을 관리하는 최우선 조치는 이것을 예측하고 이것이 리엔지니어링 노력을 후퇴시키는 것을 막는 것이다. 변화에 저항하는 구성원들을 배제하지 말고 변화에 적응할 수 있도록 적극적으로 유도하여야 한다.

18. 단기적 재설계이다. 리엔지니어링 노력이 1년을 넘어 장기화되면 사람들이 지치고 혼동하게 되어 오히려 나쁜 결과를 가져오게 된다.

출처 : Hammer & Champy, 'Reengineering the Corporation'중에서