1931년 생으로 1961년 자본금 3천만원으로 출발해서 매출 2조원이 넘는 아시아 최고의 위생용품 회사
유니참을 일으킨 다카하라 게이치로 회장의 조언입니다.

1. 신사업 시작하기
일이라는 것은 '불확실한 정보에 의한 의사 결정'의 연속이다.
처음부터 정확한 지도를 들고 잘 닦인 길을 걸어가면 고생은 하지 않는다.
그러나 새로운 일은 대개 애매하고, 길 또한 꼬불꼬불 굽어 있어 목적지조차 알 수 없는 경우가 허다하다.
그렇다고 해서 정보가 확실해질 때까지 기다리는 겁장이가 되었다가는 새로운 것을 할 수도 없을 뿐더러
다른 사람들에게 뒤쳐질 수밖에 없다.
잘하는 것인지 백 퍼센트 확신이 서지 않더라도 출발신호를 내려야 하는 상황은 언제나 있는 법이다.

일에 대한 확신이 서지 않을 경우, 나는 목표를 60퍼센트에서 70퍼센트 수준으로 정한다.
즉 그 일의 성공률이 6할에서 7할 정도이며, 또 그 일을 6할에서 7할 정도 달성시킬 자신이 있다면,
주저하지 말고 앞으로 나아가야만 한다.
바꿔 말해서 일을 60점에서 70점으로 해낸다면 그것은 성공인 셈이다.
이는 부하에거 일을 맡길 때도 마찬가지다. 부하가 60점을 받을 능력이 있다고 생각되면 그 일을 맡겨도 괜찮다.
내 경험으로는 60점 정도로 일을 할 수 있는 사람에게, "이봐, 부탁하네"하고 신뢰를 담아 일을 맡기면
그 사람은 80점짜리 성과를 낸다.
능력이 60퍼센트인 사람의 성공률은 80퍼센트이기 때문이다.

물론 사전 시뮬레이션과 정보 수집을 신중히 하여 정확도를 높이 필요는 있지만,
선택의 상황에서 60점이라는 결과가 예상된다면 그 일은 해볼 만한 가치가 있는 것이고
그 사람은 그 일을 맡을 만한 인재인 것이다.

2. 인재 키우기
사람을 키우려면 자잘한 부분까지 돌보며 신경을 써주어서는 안 된다.
사람이 자신의 발로 일어설 수 있는데도 괜히 손을 빌려줘 도움을 받게 하는 것은 좋은 방법이 아니다.

인재를 양성하는 가장 좋은 방법은 자발성을 이끌어내는 것이다.
자신의 힘으로 일어서고 싶게 만드는 것, 그것이 인재 양성의 기본이다.
부하의 잠재능력에 대한 상사의 기대감이야말로 부하의 자발성을 촉진하는 대단히 중요한 요소이다.
'나는 누군가로부터 기대를 받고 있다'라는 심리가 의욕을 자극하고, 잠재능력을 높여,
사람을 '적재'로 높은 육성하는 중요한 계기가 된다.
사람은 자신의 능력보다 높은 목표가 부여되었을 때 까지고 있는 힘을 더 많이 발휘하게 된다.
'적소'가 '적재'를 만드는 것이다.
실력 이상의 일을 하는 중에 자신의 그릇이 커지는 것은 비즈니스 세계에서는 드문 일이 아니다.

3. 효과적으로 위임하기
일을 맡기는 데 있어 조심해야 할 것은 '일은 맡기고 방임하는 것'이다.
권한이양을 방임으로 받아들이는 상사가 꽤 있다. 돌보지 않고 내버려두면 부하가 기뻐할 것이라고
생각하는 사람도 적지 않다.
하지만 업무를 위임하는 것과 방임하는 것은 어디까지나 다르다.
부하 역시 일을 맡긴 채로만 두기를 바라지는 않는다.
상사가 자신의 일에 신경을 쓰는지 살피며 경과나 진척 사항을 묻거나 궤도 수장을 해주기를 바란다.

따라서 기회를 봐서 경과를 보고하게 하거나 수정을 가하거나 새로운 방향을 제시하거나 하는 식으로
부하의 업무에 코멘트를 해야 한다.
다만 코멘트를 지나치게 남발하면 속박으로 느낄 수 있기 때문에 '위임은 하되 방임하지 않는
'절묘한 거리 유지가 필요한 것이다.
'생각한 대로 해도 좋네. 다만 보고는 하게'라는 식으로 업무 현장의 세세한 부분은 부하의 재량에
맡기지만, 보고만은 반드시 하도록 하는 것도 하나의 방법이다.

4. 조직 구성하기
조직은 '다면성'을 중심해야 한다.
충실한 분신으로 가득 차서 어디를 파헤쳐도 같은 타입의 인재밖에 없는 '긴타로아메(어느 부위를 잘라도
단면에 똑같은 긴타로의 얼굴 모양이 나타나도록 만든 가락엿)'와 같은 조직은 어려움을 겪는다.
뀡의 정보 수집력, 원숭이의 기회 포착 능력, 개의 착실한 실행력 등 다채로운 능력을 가진
'모모타로(일본의 옛날 이야기, 복숭아에서 태어난 주인공 모모타로의 개, 원숭이, 뀡을 거느리고 도깨비 섬으로 가,
도깨비를 정벌하고 보물을 가지고 온다는 이야기)'형의 집단이 아니면 안 된다.

조직에는 '모모타로' 타입의 적극적이고 리더십 풍부한 인간도 필요하고, 또 회사의 문화와 풍토를 체현하여
그것을 계승할 수 있는 견실한 수성형의 '긴타로' 타입의 인간도 필요하다.
물론 이제는 한 사람이 이런 '긴타로'와 '모모타로'와 같은 두 개의 다른 성질을 동시에 겸비하는 것이 중요해졌다.

5. 변화하기
변화란 무엇일까?
결국 기존의 상식, 과거의 생각을 미련 없이 버리는 것이 변화의 시작이다.
두껍고 싸야만 한다는 상식을 '조금만 바꾼' 것이 아니라 미련 없이 버리고 정반대의 '얇고 비싼'이라는
비상식적인 방향으로 발상을 전환한 것이 가치를 낳고 성장을 낳은 것이다.

캐논이 컴퓨터 사업에서 철수하기로 결정했을 때, 사내에서는 이것이 사장의 독선적 결정이라는 비판의
목소리가 나왔다고 한다. 이에 대해 미타라이 후지오 사장은 "일은 수단이지 목적이 아니다.
따라서 일은 그때그때의 사정에 따라 임기응변식으로 바꿔어야 한다"며 설득했다고 한다.
과거 성공했던 기억을 지우고 지금까지 유지해 왔던 방식을 파격적으로 바꾸는 것.
이와 같이 당연하다고 생각하고 있던 상식을 깨뜨리기 위해서는 바로 용기가 필요하다.
성장이란 변화를 가리키며, 무언가를 얻기 위해서는 버려야 하기 때문이다.

-출처 : 다카하라 게이치로, <현장이 답이다>