● 독불장군형(외향적+좌뇌형)
외향적이면서 좌뇌형의 리더들이 흔히 빠지기 쉬운 함정이 바로 강압적인 스타일의 리더십이다. 이런 유형의 리더십은 과거 70년대의 우리나라와 같이 성장 위주의 정책을 실행하기 위한 강한 추진력이 요구되는 상황에 상대적으로 적합한 유형이라고 할 수 있다.
그러나 외향적인 특성이 지나치게 강한 이런 독불장군형의 리더 밑에서는 직원들이 상사를 무서워하고 주눅이 들어, 창의성이나 일에 대한 열정이 발휘되기 어렵다. 실제로 최근 한 경영 정보지에서 100대 기업 직원들을 대상으로 조사한 결과, 무조건 자신이 옳다고 여기는 우격다짐형의 리더를 가장 싫어하는 것으로 나타났다. 대기업인 S사 임직원을 대상으로 한 설문조사에서도, 자신의 의견을 앞세워 강압적으로 지시만 하는 유형의 상사가 최악의 리더라는 의견이 가장 많은 것으로 나타났다.
또한 이런 리더 밑에서는 부하 직원들이 상사에게 좋은 것만 이야기하고 나쁜 정보는 감추게 되는 정보의 왜곡 현상도 발생하게 된다. 아이아코카 재임 당시 크라이슬러社는 괄목할 만한 성과 개선을 이루어 냈다. 자연스럽게 그의 카리스마는 더욱 강해졌고 조직 내에서는 합리적인 문제 제기를 하는 사람이 거의 없게 되었다. 그 결과 비핵심 분야의 다양한 사업에 무리하게 재원을 소진시킨 크라이슬러는 이전보다 더욱 어려운 상황에 처하게 되었다.
● 감성결핍형(내향적+좌뇌형)
내향적이면서 좌뇌형인 리더의 경우, 감성 지능(Emotional Intelligence)이 떨어지는 문제를 극복해야 한다. 이 유형의 리더들이 보여주는 전형적인 특징은 원리원칙에 입각하여 정확하고 공정하게 일을 처리하는 장점이 있지만, 부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못한다는 단점을 가지고 있다.
이처럼 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 조직 구성원들이 신체적, 감성적으로 탈진(burn out)하게 되는 현상을 유발할 수 있다. 이는 구성원들의 일하는 재미와 의욕을 꺾고, 인재들이 회사를 떠나게 되는 부작용을 낳게 된다.
적절한 재충전을 위한 이벤트를 먼저 제안하는 등의 가시적인 노력과 함께, 구성원들이 고충을 느끼지 않는지 먼저 주의 깊게 살피고 그들의 의견을 경청하는 감성 경영 노력이 무엇보다 중요하다. Daniel Goleman 교수에 의하면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 한다. 따라서 리더들은 자신의 말이나 행동이 부하에게 미치는 영향을 인식하는 자기 인지력, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응할 수 있는 감정 이입력, 부정적인 충동이나 행동을 조절하는 자기 통제력 등을 갖추기 위해 노력해야 할 것이다.
● 자유방임형(내향적+우뇌형)
독불장군형과는 정반대로 자기 의견을 표현하지 않고 직원들에게만 맡겨놓는 지나친 자유방임형도 결코 바람직한 것은 아니다. 내향적이면서 우뇌형인 경우에 많이 나타나는 자유방임형은 고객과의 접점에서 고충을 듣고 해결해 주는 직무에 강점을 보일 수 있다. 하지만 이 유형 역시 그 특징이 지나친 경우에는, 뚜렷한 미래 방향의 제시와 공감대 형성이 부족하기 때문에 부하들이 윗사람의 의중을 짐작(Guess)하는데 많은 노력을 소비하게 만드는 문제가 생기게 된다.
또한 주요 사항의 결정을 위해서 주로 구성원 전체의 회의를 통해 다수의 의견을 수렴하는 과정을 선호하므로 의사결정이 느린 문제점을 보여 주기도 한다.
이런 유형의 리더가 갖고 있는 또 하나의 문제점은 부하에 대한 건설적인 질책이나 피드백 활동이 미약하다는 것이다. 때로 부하를 배려한다는 명목으로 칭찬이나 좋은 말만 하거나 인기에 연연하는 모습도 보인다. 이는 리더의 기본 책무를 저버리는 자유 방임 행위이다. 이런 상황에서는 부하 직원들의 몸과 마음은 편할지 모르나 일에 대한 몰입도나 실력이 늘지는 않는다. 때로는 읍참마속의 고사처럼 부하에게 따끔한 피드백과 충고를 가하는 단호한 모습을 보여 주어야 한다.
● 그때그때 달라요형(외향적+우뇌형)
감성결핍형과는 반대로 논리적인 원칙 없이 지나치게 감성에만 의존하여 그때그때의 상황이나 관계 등에 따라 결정하는 리더도 또한 문제가 된다. 그때그때 달라요형은 주로 외향적이면서 우뇌형의 리더들 중에서 흔히 나타나는 유형이다. 특히 정치적이거나 위계적 관료 문화가 강한 조직에서 흔히 이런 유형의 처세에 능하고 눈치가 빠른 리더들을 쉽게 볼 수 있다.
물론 이런 유형의 사람들은 상대가 필요로 하는 것이나 감성을 잘 읽어내는 능력을 가지고 있기 때문에, 마케팅/영업 분야의 일이나 새로운 과제의 추진을 위한 설득 작업에 강하다는 장점을 가지고 있다.
반면에 이런 리더들은 윗사람에게 약한 대신, 아래 사람에게는 군림하려는 특성이 있다.
또한 자신을 돋보이게 하려는 Show-up 기질로 인해, 부하의 공을 가로채거나 자기보다 뛰어난 부하 직원들에 대해서는 경계하는 모습도 보이게 된다. 따라서 이런 리더 밑에서는 부하들이 사기가 저하되고 심하면 이직하는 경우가 발생하게 된다. 더불어 제 2인자가 키워지기도 어렵다. ‘Good to Great’의 저자인 Jim Collins의 지적처럼, 분명한 규율과 원칙을 지키면서 묵묵히 자기소임을 다하는 자세가 요구된다고 하겠다.
