언텍트 시대를 맞이하면서 리더의 소통 능력은 더욱 중요해지고 있다. 조직과 구성원이 듣고 싶은 말, 묻고 싶은 말을 알아차리고 적합한 채널을 찾아 소통하는 리더가 성공한다. 물론 소통은 상대가 어떠한가에 따라 다르지만 소통의 결과는 결국 나에게 돌아오기 때문에 상대를 탓하기 전에 나부터 소통을 잘 해야 한다.

역량평가 기법인 평가센터(Assessment Center)와 개발센터(Development Center), 코칭을 수행하면서 만난 리더들 대부분은 자신이 타인과 소통을 잘 하고 있다고 생각한다. 그러다 내외부 관계자와 협상을 하거나, 구성원과 면담하는 역할 연기(Role Play) 과제를 수행하면 “내가 이렇게 소통을 못할 줄 몰랐다, 소통이 너무 어렵다”라고 토로한다. 내가 하는 말이 조직과 구성원에게 먹히고 있다는 자아도취에 빠져 있다가 비로소 자기인식을 하게 되는 것이다.

아무리 역량이 높은 구성원이 많다고 하더라도 리더의 생각과 구성원의 생각이 일치하지 않으면 일의 시너지가 일어나지 않는다. 실제로 고성과를 내는 리더들을 관찰해보면, 구성원을 바라보는 철학(觀)을 바탕으로 소통 주제별 메시지를 준비하고, 구성원이 이해하고 수용할 수 있는 소통방법을 고안하여 전달하는 것이 일반 리더와의 차이점이다. 리더십을 구성하는 다른 역량이 높더라도 이를 한 궤로 엮는 소통 역량이 낮으면 리더십은 효과적으로 발휘되지 않는다.

그렇다면 어디서 시작하면 좋을까? ‘내가 의도한대로 소통의 효과가 있었는가’?의 관점에서 자신의 소통 스타일을 알고 보완해야 한다. 소통 스타일이라 함은 관계적인 측면에서 타인에게 공감하고 동기부여하는 것이 강한지 업무적인 측면에서 통찰을 제공하고 추진하는 면이 강한지로 구분된다. 물론 양 쪽의 균형을 이루는 것이 가장 중요하고 조직적인 환경 지원도 함께 이루어져야 리더의 영향력을 끼칠 수 있다.

국내외 기업들의 인성 및 역량평가에 활용되고 있는 The Quest Profiler® 라는 성격진단도구에서는 리더십 유형을 6개로 구분한다. 각 유형의 점수는 10점 기준으로 1~4점은 낮은 수준, 5~6점은 보통 수준, 7~10점은 높은 수준으로 보면 된다. 어떤 소통 스타일이 좋고 나쁨은 없으므로 지금 조직의 상황과 각각의 구성원에 적합한 소통 스타일을 구사하는 것이 중요하다.

첫 번째 동기부여자(The Motivator) 유형이다. 이런 유형의 리더는 팀 전체가 협력할 수 있도록 모든 노력을 기울이며 어려운 상황에서 생기는 갈등에 직면해 해결하는 소통을 잘한다. 각자가 담당할 일을 잘 배분하고 영감을 주는 메시지를 통해 구성원을 이끈다. 다만 이 유형의 점수만 유난히 높고 다른 유형의 점수가 낮은 경우에는 소위 ‘으쌰 으쌰’ 하고 형님처럼 아우르며 관계를 돈독히 하는데 치중될 수 있어 분위기는 좋은 데 조직의 성과가 나지 않을 수 있음을 유의해야 한다.

두 번째 통솔자(The Commander) 유형은 미래 조직의 방향을 보여주며 변화행동을 제시하는 설득적인 소통을 잘하는 유형이다. 다만 미래 모습만 강조할 뿐 실질적인 분석을 통한 현재 업무의 솔루션이 미비하거나 다른 사람의 의견을 잘 수용하지 않는 경우 실행력이 떨어질 수 있다. 미래의 방향성은 알겠지만 현재 무엇을 어떻게 해야 할지 모호하고 리더의 강압에 구성원이 반발할 수 있기 때문이다.

세 번째는 실용주의자(The Pragmatist) 유형이다. 목표 달성에 필요한 실제적인 분석기반의 소통으로 구성원을 이끈다. 모든 자료가 수집되고 분석되지 않으면 섣불리 위험감수를 하지 않고 매우 현실적인 접근법과 메시지를 활용한다. 구성원이 일을 해 나감에 있어 부딪치는 업무적인 걸림돌에 대한 명확한 피드백을 제공한다. 해당 유형의 점수만 높고 다른 유형의 점수가 낮다면 분석적인 내용에만 치중하여 의사결정이 늦어질 수 있다. 또한 리더가 일을 붙잡고 있는 경우가 많아 권한위임이 어렵고 구성원을 육성하는 데에 한계가 존재한다.

네 번째는 추진자(The Driver) 유형이다. 먼저 솔선 수범하여 열심히 일하는 모습으로 구성원을 이끈다. ‘일단 시작해보자’라는 신념을 전파하며 일이 진행되게끔 만든다. 다만 중장기 미래 그림 없이 현재 목표달성만 밀어 부치는 소통으로 리더 자신이나 구성원들이 쉽게 지칠 수 있다. 또한 중간에 만난 장애물에 효과적으로 대응하지 못할 경우 조직이 정체될 수 있다. 실질적인 전략을 세워 공유하고 구성원의 동의를 얻어가며 추진력의 힘을 올릴 필요가 있다.

다섯 번째는 민주주의자(The Democrat) 유형이다. 조직에서 일을 할 때 구성원들의 니즈에 모든 초점을 맞추어 구성원 모두가 동의할 수 있는 방향을 제시하고 이끄는 소통을 잘 한다. 구성원들이 제시하는 아이디어를 비교적 개방적으로 받아들이며 필요하다고 생각될 경우 의견들을 모아서 합의로 이끌어 내도록 소통한다. 다만 너무 구성원의 합의에만 치중하게 되면 일의 속도가 느려지거나 정작 갈등에 있어 리더가 결정하고 책임지지 않고 회피할 가능성이 있다.

마지막으로 선지자(The Visionary) 유형이다. 이 유형의 소통은 도전적이거나 급진적인 아이디어를 제시하며 구성원들에게 영감을 준다. 또한 앞을 내다보는 통찰 관점의 메시지로 사람을 매료시킨다. 문제해결 뿐 아니라 창의적인 장기적 관점의 아이디어를 통해 구성원을 이끄는 것이다. 다만 이 유형은 이슈해결안이나 사업통찰적인 아이디어가 실제화가 될 수 있도록 계획화하는 면을 고려해야 한다. 아무리 좋은 아이디어라도 실행과 평가, 전략수정은 필수이다.
실제 사례를 통해 리더십 유형에 따른 소통 방식과 개선 방향을 탐색해보자. 리더 A는 전문성과 분석력을 바탕으로 업무의 구체적이고 혁신적인 대안을 제시하며 조직을 이끄는 업무 지향형의 리더였다. 따라서 구성원들은 배울 것이 많은 리더, 문제 봉착에 있어 정답은 아니어도 방향을 제시하여 신뢰를 받는 리더였다. 다만 구성원이 다가가서 무엇인가 요청하면 솔루션을 제시하지만 먼저 구성원에게 관계적으로 편안하게 다가가 어려움을 묻고 동기를 부여하는 경우는 드물었다. 또한 다수가 모여 소통하고 집단지성의 의견을 모으는 것을 즐기지 않으며 꼭 필요한 소통만 하여 독단적인 리더로 보이기 쉬운 유형이었다.

현재 업무에 치중하다 보니 조직의 미래를 그리고 공유하지 못했고 리더가 완벽을 추구하여 권한위임을 하지 못하다 보니 항상 바쁘고 쫓겨 구성원을 관리하지 못하는 악순환에 빠져 있었다. 다면 진단 결과 주관식 의견에서도 리더에 대해 호감을 나타내는 사람과 리더의 영향이 미치지 않은 다수 구성원의 불만이 많았다.

A와 같은 리더는 구성원에게 먼저 다가가 일의 배경과 의미를 전달해 동기부여하고, 다수가 모인 자리에서도 리더의 미래 현재 시점의 합리적인 의견을 제시할 수 있어야 한다. 또한 소통 퍼실리테이션 스킬을 키워 구성원들이 심리적 안정감을 가지고 다양한 의견으로 더 좋은 결론을 낼 수 있는 자리를 마련하는 게 필요하다. 그리고 ‘다들 알고 있다’라고 생각하지 말고 중장기 관점에서 함께 일을 추진해 나갈 수 있도록 리더가 먼저 조직의 미래 모습을 정리하여 전파하고 목표달성에 대한 의지를 북돋아 주며 앞장서는 리더로 인식될 필요가 있다. 구성원은 리더가 아는 만큼 생각하는 만큼 움직인다.

서두에서 말한 바와 같이 리더는 조직의 상황과 구성원 특성에 따라 적합한 소통 메시지를 전달해야 한다. 이때, 관계측면과 업무 측면 소통의 균형을 이루고, 이에 필요한 부서, 전사 차원의 지원도 뒷받침해주는 것이 중요하다.

여러분은 주로 어떤 내용의 소통을 하고 있는가? 조직에 필요하고 구성원이 듣고 싶은 메시지를 전달하고 일에 필요한 환경을 제시하고 있는가? 자신의 소통 스타일을 생각해보고 몰입해 일하게 하는 리더의 소통을 개발해 보시기 바란다. 일과 관계에 있어 원하는 바를 얻는 자신을 발견하게 될 것이다.

[ 글: 강윤정 리더스 인싸이트 상무 ]

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